宝岛眼镜四大组织调整应对私域｜见实

• -制定私域策略要充分考虑行业和品类的特有属性，并找准适合做私域的目标人群。
• -只有对应优化和调整了组织结构和相应的策略，私域才能起到应有的作用。

这是星创视界（宝岛眼镜）创始人和见实在一个专业群内沟通时给出的主要观点。彼时见实正和大家讨论当下发生的新现象：几家曾是标杆的私域团队业绩垮塌直下。我们想聊清楚的是，背后究竟发生了什么。

星创视界（宝岛眼镜）的提法给了我们一个很好的借鉴。就私域而言，宝岛眼镜一直是标杆案例。他们从一开始就在进行对应的组织结构调整，以应对多变和快速发展的私域。这些变化可以从4个角度来评估：

董事长亲自带队、私域部门上升为一级部门、运营策略基于数据、让员工重视老客维护等；尤其是最后一点，在具体的运营方式方法上还有许多新的、实际运营的法子不断涌现。

见实为此也特别约到星创视界（宝岛眼镜）CEO黄药师，长聊他们已经进行、正在进行的种种调整和优化。本文直接采取了口述形式。迄今为止，见实已经系列邀约了几十位CEO深聊这个话题，在这些对话之上，我们深度梳理了一份可直接参考的私域组织变革白皮书，欢迎文末点击“阅读原文”获取白皮书完整版。如下，enjoy：

01
做私域后的组织架构调整

星创视界（宝岛眼镜）刚开始内部还不太喜欢提“私域流量”这个概念，而是将其称之为会员运营升级，希望更多关注用户， 而非关注流量。

我们正式做私域要从2019年开始算，其实在此之前还纠结过：要不要做私域？如果做私域，在哪个平台沉淀私域会员？考虑到用户资产归属、企业背书和后台开发等因素，最终还是坚定地选择了企业微信。

最早的组织架构是这样的：董事长下来的第一大部门是营运部，因为线下门店都是以营运为中心，营运部之下有CIC（Customer Interactive Center，客户交互中心）、市场部、电商部、商品部等。其中CIC属于二级部门，核心工作是以售后、客服为主。

决定推进私域后，做了以下调整：

第一，董事长Jim成为了最大的私域管理员，从始至终都是他在推动私域这件事，这也符合私域是一把手工程的原则。

第二，CIC部门变成了MOC（Member´s Operation Center，会员运营中心），并上升为一级部门，与营运部门齐平，整个公司的打法都在围绕MOC团队开展。同时，原来二级部门的工作人员也发生了变动，不是新增岗位，而是精简掉了部分不符合需求的员工。

是否符合需求分两个维度：一是要看个人意愿，二是看学习能力，两者兼有就是合适的人。这背后的核心不是增加或减少岗位，而是确定好MOC应该有几大功能后，再看能否找到合适的人去做。

MOC团队定位的核心角色是赋能，没有KPI要求，属于成本部门。主要有四个板块：

一是数据组，工作内容范围包括获取数据、做数据分析，并形成分析报告；二是业务对接组，全国八个大区，近1100家门店，每个大区都有一个跟总部类似的架构，大区的MOC负责人会经常跟总部的MOC团队对接活动策划和会员分析等工作；三是会员运营组，为八大区做赋能，比如青少年和老年人等核心会员人群如何运营等；四是前端和后台的开发团队，比如跟微信团队对接前后台的开发问题等。

第三，从新团队的工作方式来看，原来做决策或活动都基于经验，员工靠5-10年的经验去做门店选址、会员运营和季度营销策略等，更多靠的是个人感觉。比如3月做开学季，到春节、双11做相应的活动，整个评判标准基于一种相对粗放的方式，不够精细。

调整后，会员运营策略都是基于过往的数据做判断，包括数据的获取分析、BI报表的支持等。由此才制定出了未来几年的新发展战略，如将目标人群分成了三大类：青少年、成年人、老年人。

其中成年人配镜最省事，属于当下的现金流业务，青少年和老年人则是未来的客户主体，这要求我们关注用户在不同阶段的变化和所需要的服务。

第四，从一线的运营意识来看，线下门店的员工逐渐意识到了数据的价值和会员运营的重要性，只是具体落地还需要一定时间，毕竟从传统零售企业一下子升级成数字化运营团队，很多中间环节还有待同步。

因此，我们开办了内部的“数字化精英班”，把全国的干部聚在一起做培训，目的是让每个一线员工都了解企业的数字化战略，并理解如何基于会员服务做运营。

02
搭建私域要充分考虑行业属性

其实私域能不能做好，除了老板支持和团队能动性，还跟行业属性和产品属性紧密相关。眼镜行业相对传统，也挺容易被人忽视。

但说实话，中国一辈子不戴眼镜的人连3%都不到，也就是说有97%的人这辈子早晚都要跟眼镜有一面之缘。即使年轻的时候不戴眼镜，上年纪眼睛老化后可能还是需要用到眼镜产品。推测整个行业版图在800亿元左右。

整个眼镜行业的特点也很明显：

第一，这个行业的企业很难轻易死掉，当疫情严重的时候，大家闷在家里，但解封后还会继续去配眼镜，需求只是被暂时压抑了，并没有直接消失。

第二，这个行业很分散，即使排名第一的企业也只能占到行业的2%~4%，无法形成垄断地位。大家都是小本生意，只要活着就行，大部分创业者没有动力折腾。这两年被腾讯、阿里、小米等大厂和资本关注，还有被美瞳这个小类目杀入一些新消费品类，但基本做一段时间都放弃了。

因为眼镜行业不是标品行业，铺线下门店投入非常重，99.9%的企业承受不住3000万左右的试错成本，资本关注度又不高，很难做出创新。

第三，眼镜行业的特殊性在于，用户购买频率相对较低，复购周期长，用户换眼镜的周期为1.5年到2年（这里不包括隐形眼镜，毕竟行业的主力是配镜）。且，配镜属于非标品，重门店服务，如果是标品，就很适合做线上电商，做私域也比较容易。

第四，眼镜行业不像美妆、食品、数码等行业，眼镜产品不属于冲动消费的品类，而是功能型消费。这决定了用户如果暂时不想配镜，即使降价500元也没用。比如刚配镜两个月用户不会因为门店做促销就立马换眼镜。所以要从整个行业的消费行为习惯去思考运营重心、目标人群、市场预算、拉新模式等。

综上所述，你会发现：眼镜行业具备硬刚需、成长慢、抗压性强、抗周期性强等特殊属性。这样的行业属性，也决定了其私域打法跟零售行业有着本质的不同。

比如，之前跟不少朋友讨论过EBA（云导购），即通过总部客服将有潜在需求的用户逐渐转化为到店下单的用户，这个打法在眼镜行业可能就行不通。问题在于，很多都把眼镜行业误解成了零售行业，但事实上眼镜行业在国外属于医疗品类，在国内需要具备医疗器械三类许可证才能开眼镜店。

眼镜店的核心人员不是导购，而是专业验光师。因为很多用户遇到的疑问都很专业，总部客服、导购根本回答不上来。每个人的眼睛状况不同，不可能用同一种方式去解决。所以，只有专业验光师才能与用户建立起真正的信任关系。

而一个专业验光师需要眼视光技术专业毕业的本科或专科生，入职后的培养周期是5年，他们需要积累足够的临床经验，让这种5-8年才能培养出的核心人才去总部做云导购肯定是不现实的。

03
深耕私域会员与拉新同等重要

对于长期经营线下眼镜门店的企业来说，此前在其一线员工的意识中，最重要的不是运营私域，而是拉新用户，因为私域中大都是配过眼镜的用户，这些用户复购周期较长，还无法带来新提成。

这导致他们会纠结运营老用户到底能带来什么价值？这种意识指导下的行为是：疫情期间，员工很乐意服务线上用户，而疫情好转后，所有的工作重点再次回到了门店上。

那么，这种认知如何调整？实际上很难让一线员工意识到老会员的运营和拉新用户有着同等的价值。因为从激励角度来讲，员工运营老会员短期内是没有直接收入的，为什么还要做这件事？

解决方案其实很简单，企业必须让员工看到实际的价值回报，才有机会让他们持续去运营老会员。具体运营策略如下：

第一，推进“一老一少”战略。

比如，从2020年到现在，我们一直都在做青少年配镜。青少年配镜与成年人配镜的区别在于：成年人眼睛的适应性更强，上下差25-30度，或者是否有散光，很难感受出来；而青少年不是配完眼镜就结束了，他们的镜片属于渐进式，既要能看近处，也要能看清远处。很多小朋友配镜后，稍微差一点度数眼睛就不舒服，得不断调整。

所以青少年用户正常三个月后还会到店复查，确保度数没有增长或增长幅度不高。虽然青少年配镜还是比较低频，但回店频率高。如果复查效果好，可能还会升级为客单价更高的镜片，或者推荐身边的朋友来。现在，我们的样板店已经做成了，转介绍用户带来的收入已经占到了其业绩的30%-40%，接下来会围绕这种打法去复制更多样本店和样板员工。

第二，为平衡员工在线上和线下的工作内容，我们将线上的核心运营动作拆解为SOP（标准操作流程），MOC系统后台每天会将需要沟通的用户人群、内容、话术等直接给到员工。

比如，每个新用户会建档案和打会员标签。会员标签由两部分组成，一部分是自动化标签，另一部分需要验光师手动勾选或填写个性化的标签。一旦标签完成，系统后台就会自动记录每个会员的所有信息，并定期提醒验光师或配镜师，让用户来取眼镜、复查等，他们只需要将后台准备好的话术直接发给用户，并与其做相应的互动。

现在，员工每天不管多忙都要抽空完成几个日常固定动作，不是原来那样可做可不做，操作完成率也从之前的30%-40%，提升到了70%。

第三，正常情况下，我们还是主张优先运营线下，再运营线上。

因为线下门店也是私域拉新的关键渠道，到线下门店的用户更容易成交。且，我们线下门店属于本地化运营模型，用户通常在一家门店配镜后都会留下个人档案。通常，用户都是跟着验光师走，他们是最了解用户真实情况的人。

如果验光师没有变动，他之后的配镜基本都会去第一家门店，很少有用户会去其他同品牌门店配镜。这也意味着，门店做私域要有一套系统解决方案，能保证用户下次还来复购。这也是为什么很多加盟商不愿意做私域，因为沟通半天可能都跑到别人家去了。

第四，提升验光师和配镜师等核心员工的综合能力。

现在，线下门店的核心员工分为两类，都在通过内容搭建自己的IP，只是侧重点各有不同。第一种是专业验光师，帮用户提供专业的验光服务，主要在知乎等平台输出专业内容。接下来，验光师不仅要有专业的验光技术，还要有销售能力、内容能力和数字化的能力等，当然其能力提升速度与其个人意愿紧密相关。

第二种是时尚顾问，后者有点类似于导购，在用户完成验光后，帮助其挑选满意的镜框和镜片，日常主要在个人小红书账号上传播内容。

这两者在门店提供的服务是具有连贯性的。你去美妆店，一个导购就能解决你所有的服务内容，而“专业验光师+时尚顾问”可能才完成美妆导购的工作。

第五，在拉新用户方面，也有两个新变化。

一是从通过向平台做投放拉新，逐渐变为把经费投给自己内部培养的达人来拉新。因为平台投放不仅成本高，还无法为员工带来真正的技能提升。真正的人才都需要从内部培养，而不是高价从外面挖人。

二是重构拉新获客的模式，如青少年群体已经成为整个集团的战略重点，社群中基本上都是青少年，这里的核心KPI不是成交额，而是服务的客户数量和服务效果。只要服务能让用户满意，其带来的转介绍和新客非常多。

我们一家门店就用这个新打法做了三年，每年基本都是100%的业绩增长，平均每个月有40%-50%的业绩都是裂变过来的，接下来会继续推广复制这个打法。