私域2.0时代，如何破圈？

起初，企业习惯了粗犷的公域投放，随着流量越来越昂贵，开始把目光转向具备更强用户沉淀属性和更好体验的私域；私域1.0时代不少商家尝到甜头，也有一些商家陷入粗暴拉群卖货的营销误区，于是开始焦虑。

流量变成“漏斗”，粗暴打法遭遇瓶颈、campaign（广告运作）做完即走；甚至KOL优质内容带来的用户都无法沉淀，真是一波未平，一波又起，在信息洪流中客户资产难以留存。

很多CEO、高管经常说，营销本来是企业最大收入项，现在成为成本项，传统组织根本无法满足数字化时代经营需要，依靠短期战术手段无法驱动长期稳定增长；其实，每个组织伴随体量壮大，大大小小会出现复合型问题，很难单一解决，怎么办？

私域生态的发展已经进入2.0时代，其特征包括线上与线下的融合、品牌与渠道的融合，以及公私域的反哺和拉动。未来5-10年，被沉淀下来的流量才是王牌；然后以此为中心，围绕用户做公私域打通、商业模式、组织结构系列升级。

众多品牌转型案例中均指出，用户侧的数字化改革成为企业整体转型首要驱动因素，因此，“全域经营就成为重要战略”。

一、全域转型新战略

先思考一个问题，企业为什么要把全域升级到战略高度？

传统品牌经营中，通常把营销有意地进行割裂，从而分为线上和线下；于是，过去一段时间，大家似乎认为“线上抢了线下生意”，两者天生敌对关系。

在线下，很多中小企业会把生意下滑根本要素归结为“线上”，根据国家统计局《2021国民经济和社会发展统计公报》指出，线上总零售额占总额才24.5%，数据恰恰相反。

显然，该数据侧面反映生意难做的根本并不存在“线上线下”影响，而是已经从卖方主导市场，转变至“消费者主权”，具体凸显三个方面特征：消费者场景多元；多渠道交互；碎片化行为。

网络快速发展，各种场景均可满足用户消费需要；人们会把多余时间和货币，用在具体且更加新颖的生活体验上，导致诸多企业无法快速响应市场变化，很难自上而下，自左向右地围绕用户彻底转型。

比如：连锁零售企业品牌都是从单点模式起家，慢慢构建其他方面壁垒；但每增加一个单点，就需要重新构建一套系统和团队配置，导致结构如同烟囱，业务闭环没有横向拉通，工作量、资源投入成倍增加。

另外，市场从过去计划经济供销单一渠道，发展至商业广场、地产为中心的线下经济，再到现在线上购买便捷性，多渠道交互造成消费逻辑被改变。

如看电影，用户更喜欢在线上浏览信息、选择购票、线下取票一系列服务。

这种融合打破空间限制，传统零售企业的“坐商”思维越来越接受挑战，尤其是黑天鹅事件（新型冠状病毒）后，很多一线商圈顾客寥寥无几；即便纷纷开启线上店，运营效果也表现不佳。

甚至发现，花费巨大人力成本搭起的线上体系，最终基本停留在“工具使用”状态，形同虚设。

当然，我们目前所处社会因为信息粉尘化效应，让时间割裂更加零散，人们的大量碎片化时间分布在乘车时、等位时、排队时，就像共享抓娃娃机、按摩仪在市区各大商场、电影院等公共场所随处可见。

拿餐饮行业为例，一些商家曾表示，在门口或角落处设置一些“碎片化”消费项目对招揽生意非常有效，不少用户也认为这种方法让他们多出一些新的消遣方式。

然而从线上角度，对线下数字化转型的品牌而言并不友好，刚学会不久的AIDMA法则【Attention（注意）Interest（兴趣）Desire（欲望）Memory（记忆）Action（行动）】却又逐渐向含有网络特质的AISAS法则【Attention（注意）Interest（兴趣）Search（搜索）Action（购买）Share（分享）】发展，直接要求品牌从兴趣开始种草，直到搜索、行动、到店、分享全链路认知的改变。

可以说，左手面临店面营销玩法层出不穷，右手又要接受其他零售品牌都在建设自己私域流量池等诸多问题，如果还没有认知到全域战略是企业首要任务，很有可能面临市场淘汰。

值得一提的是，我们知道“只有持续关注用户本身”才能让生意可持续，然而却没有合适的经营方法，这也是诸多零售品牌数字化转型做全域的阻碍，面对种种问题，重新认识全域就成为迈出的第二步。

二、营销经营促增长

用公域扩张品牌，占领心智，私域打造资产，提供服务，加上线上线下场景双交叉融合，企业才能使品牌和用户深度互动，进入全域阶段。

品牌到底该如何在营销上运作？不论市场细分差异有多大，总结有两个基本动作：

1.私域流量建立社交关系链

在全域营销层面，首要任务是利用触点打通全渠道消费者数据；门店导购，社群、企业微信、线下POS、APP等触点均可以做会员运营，链接消费者。

观察众多数字化转型品牌几条交易链路后发现，不论作为线下私域入口的门店POS还是线上活动入口的第三方平台，自营小程序是下单最重要纽带之一，同时还具备“注册即会员”，现领券现下单的优势。

想要在多元复杂的环境下，与消费者构建一体化无缝体验，品牌必须进一步扩展“点—线—面”成为一体。

也就是说，沉淀消费者数据资产只是第一步，然后再根据不同指标，会员和非会员消费对比、不同门店客单价对比、同一门店不同品类销售额对比等，借助智能分析工具，实现消费数据可视化；最终反哺总部做好决策。

举个例子：

坐落在深圳总部的传统连锁百货企业“天虹”，有着30年发展历史，最初电商崛起对客流分化严重，其认为，既然消费者要被瓜分不如早点躬身入局；2015年开发APP，经过经营发现，顾客很少愿意打开一个单独APP，导购引导也耗时费力。

为找到数字化工具，2018年天虹与企业微信深度合作，开发近190多个接口，并给导购提供一套完成客户运营SOP（标准化流程），几点发什么、触达哪些内容，基于中台能力做用户分层。

正是基于这种以用户为中心的能力，2020年疫情来临时，企业内部才能做出快速调整，转危为机。

2.流量私有化，打造品牌资产

目前消费者理念已经不再将爱面子、炫名牌作为重点；更愿意投入到取悦自己、关注当下的生活态度中，品牌要抓住用户群，制造用户感兴趣的内容显得格外重要。

比如：凭借一句“你爱我呀，我爱你”火爆全网的蜜雪冰城，上半年瑞幸咖啡与椰树联名跨界合作，巧用内容加广告创意投放策略，都是「引爆消费者话题」教科书级别案例。

要知道，一场营销背后，是万家线下门店支撑起的完整消费者体验旅程，通过多渠道，多元触点，穿透用户情怀。

简而言之，公私域联动的起点，是利用广告或自然流量裂变从公域引流，然后通过各种触点，将公域转化为品牌资产、商家的私域流量。

在用户沉淀私域后，零售数字化转型的品牌可通过公众号运营、社群运营、导购朋友圈等持续培育用户，实现全渠道闭环；最终，借助私域转化工具（小程序商城等）实现成交，以持续获得用户全生命周期价值，这才是全域营销的闭环打法。

毫无疑问，这场量变到质变飞跃的过程站在操盘者（高层）视角做消费者运营，具体包含四个细节部分：

① 触点优化，先用企微沉淀用户；

② 搭建会员等级体系、积分体系，培养用户忠诚并寻找超级用户；

③ 借助工具打通线下线下交易闭环；

④ 用话题、事件营销撬动公域。

数字化转型成功关键，一方面战略端、业务端是否为顾客创造长期价值；另一方面是组织端到底做到怎么配称；过去组织讲究“分工、管控、命令和下达”，现在赋能、共生、协同成为关键要素。

创新理论最重要的一位学者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)认为，高层管理者目前不仅需要关注业务层面各单元KPI拆分、还要兼并“人的意义”，如果只把绩效完成，在今天，企业不会具备竞争力。

总之，以私域为中心配合公域，是万亿规模的新蓝海，对企业商业版图的价值越来越重要；如果想要融入日常经营中，成为生意模式的“水和电”，组织中得力“数字化人才”是不可缺失的部分。

三、人才显关键

腾讯Q1财报显示，小程序日活已突破5亿，商家自营实物商品交易总额保持快速增长，私域的爆发让“数字化”人才需求倍增；根据见实联合前程无忧预测，今年私域人才需求将达到110万。

营销数字化转型企业普遍存在三种问题：

① 到底需要什么样的人才结构；

② 这些人才什么画像，需要哪些竞争力；

③ 面对外部极速变化，找什么特质的人。

众多头部工具服务商反馈，服务的大大小小企业中，其中有巨大成功，但也不乏惨痛的失败；而所有失败归根结底均指向「组织建设」，通俗来说就是人的问题。

很多传统转型企业一般采用KPI工作法则，也有中腰部品牌尝试OKR转型，为实现第二曲线愿景，告知每个leader关键可量化指标，最终依然没有实现跃进，这当中包括“基因的不匹配”和“能力偏差”以及“拉通问题”三大痛点。

拿搭建“全渠道触点”这件事而言：

比如珠宝行业企业，人员结构繁杂，一般新媒体（公众号、视频号）、市场部、客服部、大区门店、门店活动均分开管理，如果人力资源部招聘一名私域项目总监，你认为放在哪里合适？

假如放在离客户最近的客服中心，但触点打通又交叉管理，这很容易让中间协调沟通成本无形中增加，如果不是一打手带队，很难把事情展开并落地到实处；同样此类问题在快消、传统车企、传统餐饮行业也屡见不鲜。

怎么办？聚焦业务，搭新班子。

以往大家说“私域转型是一把手工程”，现在“全域更需要战略级一把手”，首先务必核心高层亲自带队，并先围绕离“用户”最近的地方厘人才；基本盘（社群、用户运营、内容运营、工具运营）必不可缺，这方面用金字塔模型最佳不过。

目前大部分企业处于基层操作人员最多，管理层中间位置，顶端的洞察和决策人员最少，但数字化转型后，就会变成基层人员操作最少，洞察和决策人员最多的「倒三角」结构。

为什么？

之所以有这样变化，是因为随着各种技术不断深入业务，很多基础工作会交给系统来处理，但“人”的创新能力始终占主导位置，这是各种系统所替代不了的，所以，数字化归根结底还是人转型。

面对外部竞争，业务流程如何把控，商业模式如何调整等实质问题，「三懂」复合型人才是解决问题关键；即“懂私域增长业务、懂主流工具使用、懂全局概念思维”，此类人才才是企业所需，也会成为推进数字化转型的中坚力量。

选人方面，不仅需要“会看游泳的人，还要能游泳的人”，因此不论管理者、基层，一专多能是关键；不能因为说的头头是道而忽略“以往战绩如何”，老板常犯该错误，“以聊取人或以貌取人”都不是最佳办法。

其次从特质出发，看人最关键指标放在“敏捷力”上，也就是，持续并快速从经验中学习的能力；换言之，需要新解决方案时，是否能快速忘掉之前所做的事情，用接纳性思维朝目标迈进，过程保持随时反馈，同等重要。

可是，站在品牌转型角度发现，数字化本身属于新鲜事物，大家都在摸着石头过河，要找到人岗匹配度较高的人才着实很难，要么投入时间成本广撒网招聘，要么企业自己培养。

有时面临市面相关课程体系的不全面，盲目学习带来的能力无法匹配组织需要，就会走很多弯路，怎么办？

四、私域能力再赋能

可以说，完美解决私域人才稀缺的问题。

以往，传统企业转型数字化做小程序，单纯借助第三方SasS软件解决，发现有时只是单纯为了“模仿竞品”而做，甚至招聘上来的人能力不足，无法在每个模块兼并，造成运营效率低的困扰。

相较于传统的平台商城运营，私域的商城运营需要更加全面的商城规划、流量布局、活动运营、会员运营等板块的综合能力。

小程序商城运营师系列课程体系中分为初阶、进阶两大模块。

初阶15节课程，分别从0-1搭建商城、合理规划商品、打通私域各触点、熟练运营活动、直播等手段转化客户，掌握数据指导店铺优化要领，结合会员体系和精细化运营等，助力GMV提升。

进阶6大方面，依次从科学设计购物路径、优化商城视觉、把控数据化运营方法、掌握公私域流量联动裂变技巧，对会员进行生命周期运营；并通过赋能运营目标和规划，主导品牌私域生意可持续。

其次，很多企业对于消费者的运营还停留在无差别拉群，而社群运营也只停留在“发内容”层面，在定位、营销工具裂变使用上更无法认知到消费者需求。

很容易陷入互动不积极、运营无体系、信息庞杂骚扰，不仅没有带来良好体验，甚至面临客户流失问题。

要知道，私域核心是对用户的有效沉淀和运营。

用户运营师课程，初阶层在认知教育上基于用户洞察和分层，做运营策略的设计，并围绕经营中经常遇到的核心问题，进一步挖掘。

比如：如何做好流量链路设计、群类型和角色如何定位、如何激活不活跃社群、用户活动到底该如何规划等，不一而论。

进阶层5大模块围绕精细化运营展开，聚焦帮助学员以用户群为中心，完善群IP定位、客诉体系搭建、营销转化、差异化用户运营策略制定功能性运营方法论，助力业务增长。

数字化转型关键在“人”，传统导购已经无法满足当下所需，如何让实体导购高效利用工具，培养营销思维，成为“超级链接点”，已经成为众多行业需要思考的问题。

此方面，数字导购20节课程从工具运营切入，培养学员发现激活客户的能力，并通过社群、各种指标回顾、多渠道挖掘用户价值，来提高导购整体能力全面升级。

三者结合，难道不是“全栈能力”最佳培养方式？

站在个人角度，该计划提供的科学指导、定制化课程并为完成学习和考试的学员提供腾讯智慧零售官方学习认证证书；对企业而言，输送紧缺人才之余也可以助力其用人有章可循。

五、总结

想做好全域，首要任务是提升到“战略高度”。

其次从私域基本盘开始，着重关注公私域营销组合打法、组织能力建设、人才培养三大方面；这样才能重心稳固，为企业可持续增长奠定基础。