一场活动新增70万会员：千亿乳企伊利的私域与数字化实践｜私域流量观察

进入泛私域时代，各行各业都有了共识：躬身入局是正道。

但是怎么入局是个难题，正如哥伦布发现新大陆后，发出豪言壮语：「沿着旧地图，找不到新大陆」，很多企业在布局私域时，用的还是老一套制度和方法论，还想在这里掘到第二桶金，发展第二增长曲线。

宝友，这梦可不兴做啊。

天下熙熙，皆为利来，如今各大品牌都追求为用户创造更高的价值，而怎么追，怎样布局，不如看看位居全球乳业五强、连续八年蝉联亚洲乳业第一的伊利集团在私域中的实战。

根据今年4月27日公布的业绩，2021年伊利营收突破千亿，达到1105.95亿，同比增14.15%，净利润87.32亿元，同比增23%。作为亚洲唯一跨千亿的乳企，伊利同样重视私域和数字化转型。

关于伊利的私域成绩，外界盛传品牌首次尝试在私域做全集团拉通的双十一活动，就获得新增微信生态会员70万+、GMV环比增长317%的好成绩，而我们发现，伊利从2020年布局私域开始，花了大功夫做基础搭建，布局数字化平台，再逐步做大用户规模，打通门店和大卖场的数据。到2021年底再做私域活动时，已经拥有较完善的私域产品组件化平台并逐步沉淀了数字化运营方法论。

优秀成绩其实建立在稳固的基础上。

并且，伊利的私域模式和行业是高度适配的。

企业所处的食品饮料行业，销售产品依赖渠道分销，因为消费者注重易得性和性价比，用人话讲“想要就能买到”。

为了让消费者「想要」，品牌方需要高举高打做营销，在竞争激烈的快消市场占领消费者心智；另一方面，为了让消费者「买到」，又需要经销商把货铺到城市或乡村的货架上，渗透到这片市场的毛细血管。

加上快消品的高频低客单价属性，伊利所适配的的私域模式是赋能型私域，也叫经销商私域。

此前我们对赋能型私域进行过全面解读，把赋能型私域分成4种场景，即D2C、F2B2b、F2b2c和F2c2b，每个模型的流转链路不同，价值点也不同。

1、D2C（Direct To Consumer）是指直接面对消费者的线下线上营销模式，例如元气森林，建立会员，把会员变成资产。

2、F2B2b（Factory TO Business TO business）模式，第一个“B”指的是大经销商，而第二个“b”通常指的是分销商，即终端门店，是指品牌对小b采取去中心化模式，通过渠道数字化赋能大经销商以链接上下游，使其能够通过一体化数字化系统即时赋能下游。

3、F2b2c（Factory TO Business TO Consumer）是指品牌企业通过线上或线下平台为某个区域的小b进行定向导流，进行产品或者服务信息的展示，最终用户引导至小b进行交易的模式。在此模式中，品牌企业辅助小b更全面多维地完成消费者的需求，所以F2b2c的核心其实是品牌企业与小b共同深度服务消费者。

4、F2c2b（Factory TO Consumer TO Business）也即品牌企业将传统的直接以经济利益刺激经销商的方式转变为更为高效的、通过不同维度刺激用户消费产品，借数字化系统，加深消费者与品牌企业之间的深入互动，同时，借消费者之手最终触达并深化品牌企业对b端（零售店、终端）的赋能与管理。

我们在研究中发现，经销商私域的4种模式，伊利就运用了3种，一手精细化运营C端消费者，一手赋能B端门店和导购，同时驱动两大重要角色。

01

DTC：分层运营用户

①  子品牌团体作战 放大势能

在2021年双十一活动中，伊利协同旗下12个子品牌私域联动，包括金典、安慕希、优酸乳、植选、QQ星等，通过朋友圈广告引流，直播/小程序承接，通过优惠券等引子把用户沉淀到大会员社群中。

伊利会在社群内推送一系列活动，如随机抽红包、抽优惠券和直播活动等，以活跃社群，促进转化。

从拉新-运营-转化，伊利的私域操作与其他品牌似乎无甚差异，却获得了微信生态会员新增70万+、GMV环比增长317%的好成绩。

何解？发挥品牌势能是也。

私域运营兴起于2018年，4年间众多品牌浩浩汤汤入局，但市场教育还远未完成，例如在618、双十一这种大型购物节，用户还是习惯于在电商等公域平台上购物，而不是私域。

在伊利角度看，如果在双十一还是以单品牌作战，能覆盖到的消费者会很少，而统筹旗下子品牌团体作战，则能覆盖各品牌的目标客群，扩大关注度，形成巨大势能，相对应地，也能获得更瞩目的成绩。

另外，伊利的打法也与其品牌特征高度相关。伊利品牌根据不同人群及需求，针对不同的核心利益点，设有专业的产品品牌，包括伊利母品牌及20余个子品牌，其中母品牌伊利（产品）和金典、安慕希年销售收入位居200亿级阵营，优酸乳年销售收入突破100亿，10亿级子品牌多达10个，近年还推出了植选、伊刻活泉、须尽欢等新品。

在这个品牌矩阵里，大品牌自带势能，可以吸引到用户，但是中部品牌和新生品牌受众面并不广，于是伊利运用团体作战策略，以大带小，配合购物节，能在私域里把势能聚集到更大。

虽有好成绩，伊利对私域的认知也很清晰，一味追求转化并不可行。

伊利液奶市场部数字化负责人王旭曾在《2022大湾区私域流量大会》上分享过，私域是有发展阶段的，我们不能一蹴而就，一上来就想要去销量，而是需要把底层的理论基础建设完毕，把会员积累起来，到达一定的生命周期的时候，我们才能去有的放矢地向私域求结果。

因此，在大型购物节之外，伊利在日常更趋向于精细化运营私域。

大会员社群吸引到的是价格敏感型人群，他们的另一面是对品牌忠诚度并不高。因此伊利在日常私域运营中，更倾向于寻找圈层属性明显的人群，建立独立的品牌社群，进行深度运营。 

②  圈层社群精细化运营

伊利在精细化运营私域上，主要有两大方向：提升用户体验，挖掘用户价值。每个品牌根据年度规划及资源，精心筛选自己的用户，精准制定精细化运营方案，再从方法论上拉通，复用至更广泛的用户群体。

在提升用户体验上，旗下植物奶品牌植选倾向于提供差异化内容。

植选主打年轻都市消费群体，首次新品发布就在年轻人驻扎的B站，后续与Keep等运动平台合作，因此植选客群圈层化比较明显，他们追求自然健康的生活方式，同时也喜欢无糖、低糖的自然健康饮品。

换言之，圈层用户对产品有明显的意向，不是被优惠券和红包吸引而来的。

伊利为此类用户建立单独的品牌社群，重点推送植物营养相关活动、品牌代言人的私域独家周边等，让用户感受到私域的独特价值。

而对新品「乳汽」的推广，就以给用户创造惊喜感的形式实现，伊利在上市阶段做了一个创新：明星智能外呼。

首先，伊利让代言人时代少年团录制了一段语音，同时从沉淀的私域用户里通过标签筛选出6万名粉丝，以智能外呼的形式打给他们。

时代少年团拥有广泛的粉丝基础，微博粉丝量超过了1000万，而在消费者看来，他们收到了来自偶像的电话，就特别惊喜，因此乳汽当天在小程序上就卖了6万瓶新品，ROI在4.0以上，而且在社媒平台上传播声量特别大，相关话题阅读次数超1.2亿次。

而在挖掘用户价值上，伊利分为3个方向：产品的共创、试销、用户调研。

在私域里与用户进行产品共创，是不少品牌的运营方式之一，用户能从产品共创上获得价值感，对品牌的忠诚度也会提高，品牌又能为用户提供更受欢迎的产品——这是一个双赢的设计。

而伊利在此基础上，还有产品试销。

在大规模生产之前，伊利把获得分成预约（预售）—新品种草——试销——试销反馈四大步骤进行推动，结合AB test 的方式对比试销数据。

通过试销伊利可以拿到精准的购买人群画像，前后复购率对比，以及消费者的购买意愿和推荐指数等，以此进行产品迭代，例如优化口味、包装和产品概念。

快速反馈、快速迭代，过去需要数月才能完成的更新，现在最快可以在一周之内完成，对快消品行业来说，这是一个颠覆性创新。

在用户调研上，当用户量足够大，伊利可以通过私域收集用户需求和反馈，为挖掘未来爆品方向和机会点，准确度并不亚于专业调研公司。据王旭表示，相比以往采用外部调研公司的方式，私域能降低90%以上成本，节约90%以上时间。

02

TO B：赋能全渠道

不少企业在运营全渠道时，都在讲求线上线下联动，而对快消品企业而言，二者如何导流，有着质的差别。

线上往线下引流是容易的，没有门店会拒绝多一个顾客，可是如果情况相反，品牌方就会动到经销商和门店主的奶酪了：流量、销售量、用户数据等等。

举个例子，如果伊利在做常温酸奶安慕希的全渠道活动时，让门店导购引导用户到小程序或者电商平台购买，这对门店来说，不仅流失了用户，也流失了销售额。

哪个门店会愿意配合？

因此，从线上引流到线下才是明智的，

据伊利披露，目前会员整体数量超过1亿，巨大流量可以是私域转化的前提，也可以是赋能全渠道的利器。在用户还没形成私域消费习惯的当下，与其在私域里求销量，倒不如让巨大流量运转到最能发挥作用的B端。

为了更好地驱动B端，伊利秉承一个原则：把门店主和经销商置于同一利益链条上。

为了兼顾门店主和经销商两个重要角色，伊利在赋能B端上发展出两条链路：F2c2b 和 F2b2c。

① F2c2b 赋能门店

伊利专门建立了服务线下门店的小程序，通过在社群推送优惠券，让用户去门店核销，从而为门店引流，刺激门店营收上升。

此外，伊利还打通了私域会员数据和门店系统，消费者到门店核销后，就能收到积分鼓励或者抽奖，这又为复购提供了引子。

对门店来说，新用户来了，营收也蹭蹭上涨，哪有不欢迎的道理？

通过优惠券驱动用户，来为门店引流，从而赋能门店，这就是典型的F2c2b模式。在这种模式里，品牌方并不直接给予门店利益激励，而是通过消费者来实现，消费者才是核心。

② F2b2c 赋能经销商

F2b2c模式核心在品牌方赋能某个区域的小b，从拉新、运营、转化全面助力，让小b能够更全面服务消费者。

在上述大会员群和独立品牌群之外，伊利通过导购和门店建了社群，跟传统企业微信社群不一样，伊利把会员数据和不少平台和大卖场进行了数据打通，当导购把这些平台或卖场的购买链接发到群里时，伊利能够监测到链接的销售情况。

需要说明一下，社群的导购来自经销商，代表着经销商的利益。

当销售成果能够被监测，伊利可以激励导购去帮助经销商买货，例如推广新品或者推广重点品类活动中，伊利可以直接通过企业微信给予导购激励，而不需要像以往那样层层递减。

货物销售越多，导购的收益也越多，驱动力也越足。

我们了解到，除了利益激励，伊利还能给到导购技术和资源激励，助力提升业务能力，例如在节假日营销活动中，伊利能够提供营销物料，导购在企微可以一键推送给所有私域用户，更快速直接触达用户。

在数字化工具助力下，伊利还可通过数据分析、导购分析、门店分析功能，在统一的移动数据看板上进行可视化监控，随时掌握营销动态。

这就让私域运营更有想象空间，伊利得以去做更广泛的私域用户成长体系，用私域赋能全渠道会员运营，在微信社群之外，现在已经布局到了线下会员管理。

03

基底：数字化

能够同时赋能BC两端，伊利除了找到适配自身行业企业的运营方式外，还少不了数据驱动，如打通门店和社群会员数据，如助力导购运营会员，数字化都在其中起着重要作用。

庞大的数据体量为私域运营提供了基础，据了解，伊利目前整体用户数据体量已经过亿，微信生态私域内的话液态奶事业部数据量就将近4500万。

而从架构来看，伊利从2020年初开始搭建消费者运营平台，到现在已经细化到会员管理中台、产品创新中台、营销业务中台和全渠道运营平台等，全面为私域运营赋能。

① 支撑私域运营

在数据采集上，伊利的营销业务中台——消费者运营平台可以借用一物一码等工具获取用户数据，如用户来源、参与活动、订单记录以及积分等，为后续运营提供数据支撑。

到了内容运营，其内容管理中台能够精准识别私域的触点，包括用户点击、查看和转发分享数据，然后就可以做有个性化的内容推送。

例如通过小程序内容种草专区推广新品时，伊利通过中台可以知道用户感兴趣的内容方向，转化率高的内容类型，来做内容生产迭代和传播优化，甚至精细到，用户的每一步点击都能推送对应内容。

而对于老用户运营，当用户再次点进小程序，中台能够识别出用户的历史订单，并推送对应商品的优惠券，或者打折信息，以此提高复购率。

这背后是伊利的营销自动化工具，不需要人工干预，只要有用户数据指标，然后设定sop，即路径节点任务，如在触达-运营-转化-复购链条上，何时做触达、何时提醒优惠，系统都能够自动运营，以此赋能业务线。

② 打通组织壁垒

作为千亿乳业，伊利有着完备的组织，团体作战能力领先同行，而作为一家多数用户都在线下的企业，要入局私域，优势也是一把双刃剑，线下渠道的运营并不是上线一套运营工具即可大功告成那么简单。

打通各方数据只是技术问题，要把线上线下业务跑通，协调各方利益，也带来更复杂的组织协调问题，于是伊利数字化中心开展了一项长期任务：打通组织壁垒。

从2020年开始，数字化中心协助事业部梳理业务场景，从产品研发、运营方案到数据分析，全程跟进。

在这个过程中，数字化中心人员得以从业务端场景出发，梳理业务逻辑，把业务模型梳理成业务语言和技术语言，转变原有传统模式，从而提供专业指导，如匹配该项业务的数据技术和工具产品。

对此，伊利有其独特思考，不少传统企业在做数字化转型的时候，用的还是原来的流程和制度，然而数字化的逻辑可能与业务逻辑大有出入。事业部与事业部之间可以独立，但是一个用户并不会只买一个产品，牛奶、酸奶、奶粉、冷饮……各种品类，伊利旗下子品牌均有专攻，一个普通家庭的需求足以囊括所有。

那么，如果子品牌数据不能打通，业务难以协调，只会变成集团内部的数据孤岛，无法取得突破，也难以变成无远弗届的海洋。

因此，打破组织壁垒是不得不做的任务。

伊利集团数字化中心数字化产品运营总监周钰表示，数字化正在进入深水区，集团每项业务都需要做数字化转型，而数字化中心打算把这项任务长期运营下去。

结语

从伊利的私域运营我们可以看到，快消品头部企业的私域实践，已不仅仅是一场试水，而是在数字化的支撑下，C端能精细化运营会员，B端可赋能门店主和经销商，从而为品牌全域运营降本增效。

如果我们把视角转移到企业经营上，则会对私域的认知更清晰：消费品所涉及的远不止营销和渠道，还有供应链和数字化等基建工程，而私域只是经营用户的场景之一。