艺龙酒店科技把投资人琢磨明白了

前两天艺龙酒店科技（以下简称“艺科”）三周年，晒了下最新成绩单。

截至2024年12月，平台内已入驻10家酒管公司，并12大主力品牌。开业酒店近2500家，签约酒店近4000家，覆盖全国超300个城市，拓展至日本、马来西亚、印尼、老挝、柬埔寨、阿联酋等众多国家。

这个速度放在酒店行业里属于“闪电侠”级别了。

而且艺科明显跟传统酒管公司长得不太一样。

它是同程旅行成立的。当然，平台做酒店不是啥新鲜事，但目前看起来也就艺科把这事做明白了。

虽然艺科也在推酒店品牌，也在找投资人做加盟，但艺科不是以某一个酒管公司为架构主体。它的架构主体其实是一个服务于酒店行业的平台，这个平台有前、中、后台三个部分组成。前台的10家酒管公司，都是在中、后台资源赋能下做扩张。

在这个架构下，通过数字化，酒管公司接触到用户需求同步到中台，中台功能应需迭代。这就让艺科非常“敏捷”，能够快速适应市场变化。

艺科同时又是一个聚合平台。比如，某天酒管公司A与艺科看对眼了，它也可以作为第11家前台酒管公司，加入艺科生态圈里，使用全部中、后台资源。

再说的具象一点。

假设今天有个茶咖饮品公司，物料、流量、营销、产品研发、金融贷款这些中台功能都有，同时瑞幸、奈雪、喜茶、霸王茶姬、Manner、爷爷不泡茶、blueglass这些都是它的前台品牌。

品一下。是不是跟传统茶咖品牌长得不太一样。

艺科就差不多是这样。

过去三年里，它搭建起来覆盖高端、中高端、中端、轻中端各个品牌层级完善的“水滴型”酒店品牌矩阵，甚至连电竞酒店都有。这些品牌由前台的酒管公司进行开发运营。

目前它的中台有艺龙会、同驿科技、旅智科技、艺龙智屏、ROBOT AND COFFEE几大业务。同时还有艺龙学苑、系统规划、投资管理等职能后台支撑，可以综合为品牌、技术、营销、会员、运营、采购、人才、金融八大方向赋能。

艺科的这套架构是为了更好、更灵敏的服务酒店投资人。

酒店行业现在想做增量很难了。大家都在做存量，收编一些单体酒店，或者是把一些原本经营不好的其它品牌门店，翻成自己的牌子。

艺科也在做存量改造。

现在的存量市场很难遇到新手投资人。大家都是做过这个行业的，有些投资人可能没到老炮级别，但他在这行当上面亏过钱。

怎么把酒店做赚钱，投资人可能不知道。但投资人们知道什么操作，什么陷阱能让自己亏钱。

还有一些是投二代。

他们受过高等教育，可能还读的酒店专业，关注很细。会在三五个酒管公司采购平台上对比物料价格。对他们来说，这跟日常在电商平台购物没啥区别。

他们见过、用过好东西。比如说吹风机，他们知道戴森，也知道徕芬，甚至还知道为什么不能用低速吹风机吹头发，好的高速吹风机核心指标是什么，徕芬的平替又是什么。

你说你研发了一款香氛，他看了后可能就知道你抄的是哪款沙龙香，有没有受众。看了你的洗护产品配料表，就知道敏感肌客人用了会不会出问题。

总结下来就是，现在存量酒店投资人，越来越难忽悠了。

以前那些什么“0加盟费”、“强制集采”、“算投资回报率不把租金加入”进去之类的割韭菜套路不好使了。

但艺科把投资人们整明白了。

投资人们要的其实很简单。第一，大家一起把项目做好，不要乱搞事情，乱挖坑，自己人不内耗。

艺科没有集采率和CRS（中央预订系统）预订率考核，只看结果。

比如集采，初衷是让价格、质量、发货速度有优势，但现在反而变成部分品牌从投资人手中搞钱的理由。

中端酒店投资规模目前都在千万资金级别，有的投资人一投就是8~10家门店。这类投资人在特定区域的渠道、资源就是比集采平台有优势。明明有更好的路径，为啥不让投资人发挥呢？只要能符合品牌要求，何必在意从哪采买呢？

处的好了，你是不是还能把投资人的渠道加入集采平台？

再比如CRS预订率。门店活着才有管理意义，只要门店能活下去，没必要非强迫走CRS预订，赚预订佣金。

但该紧紧，该松松。

艺科在服务质量、点评等关键点上考核又比较严。因为这直接影响入住和复购。很明显，艺科干活都是挑干的弄，不内耗，不整没用的。

第二，尊重投资人的想法和理念，让投资人或其子女有成就感。

很多品牌不允许投资人有自己想法，不能改变设计或产品体验。

但艺科更加灵活，以美豪丽致酒店为例，如果投资人或投二代有较好的创意灵感，如一些可落地的本地化特色，可以融入产品设计。此外，投二代的确更懂年轻人需要什么。

第三，收益稳定可控。

酒店行业里有个真相——酒管公司赚钱和酒店赚钱是两码事，两个概念。酒管公司只要成熟，有势能，就可以赚钱。而酒店赚钱要靠单店模型。

以前酒管公司吃相难看，因为投资人大多投的是资产，对酒店经营赚不赚钱关注的不多。毕竟跟房产升值相比，酒店经营这三瓜两枣的算啥啊。

但现在这个思路玩不转了。

花大几百万、上千万做酒店的投资人，不怕品牌赚钱，怕的是没有确定性。以前的确定性在房产升值上。现在确定性必须出现在酒店经营中。虽说不能把经营酒店这件事干成保本理财，但也不能做成高风险投资。

所以，现在大家都细了。只要能把成本抠下来、体验拉上去、钱赚出来，投资人愿意跟品牌分享利润。

另一个核心点是，艺科与其它酒管公司有明显差异性。

组织架构不同产生的“敏捷”效果仅仅是其中一环。

艺科中台强力。

因此，PMS、CRS、CRM、RMS、采购这些系统全是自营。目前很多酒管公司这些系统是从不同供应商手里采购的，比如PMS供应商是A，CRS供应商是B。一旦出现预订问题，供应商之间互相甩锅。

极端一点，有些厂牌之间系统接口都没有打通，做不到数据实时互通。数据完全是孤岛，还要靠人工上传。

艺科想做一家酒管公司很简单，但传统酒管公司想复制艺科很吃力。

毕竟背靠互联网公司，它真的是有点科技底蕴在。传统酒管公司要靠七八家供应商一块“缝合”出来的事，艺科自己就能解决。

而且效率很高。其它酒管公司要1、2个月解决的技术问题，艺科可能几天就解决了。

这点上过班的人都会明白。一个项目，所有参与者都坐在一个办公室效率高？还是参与者分散在全国各地，互相都没见过面，沟通全靠网线效率高？

且全系统自研情况下，意味着全信息流、会员资讯打通。比如，自研PMS打通到对讲机，实现酒店后台运营全面在线化，前厅、客房、工程部门的信息实时同步。

艺科融合性很强。

艺科没有酒店管理基因，强项是技术和平台赋能。所以它做好中台的同时，去并购酒管公司。

目前艺科平台的多个品牌中只有“艺龙系”酒店是自研品牌，其它都是并购来的。

当然，传统酒管公司也并购。但都融合的都很慢，有些品牌要融合几年，有些并购回来就直接“死掉”了。

但艺科的融合性就很强。比如美豪酒管，2022年8月并购到现在，2年时间，目前门店数量翻了2倍。美豪刚刚并购过来的时候，是由珀林酒管CEO王长春带领的。而珀林酒管及王长春，也不是艺科土生土长的，也是艺科并购回来的。

目前为止，绝大部分艺科并购回来的酒管公司，创始团队仍旧都在，继续负责带领酒管公司拓展市场，艺科提供赋能支持。

这种情况，在整个酒管行业几乎没有。

这些酒管公司、酒店品牌之间遵循赛马机制，哪个酒店品牌跑的好，就会被提升为主力品牌。

艺科的综合费率要比几大头部上市公司要低。

当然，它一个新人玩家也没道理收费比头部高。行业里目前门店过万才能称得上头部。非头部收的比头部还贵，不是倒反天罡了么。

但未来存量酒店的争夺绝对不是靠低成本竞争，你翻我，我翻你。这个事在OYO轻加盟年代已经被论证过行不通。考验的是品牌有没有更好方案给投资人。

赚钱不寒碜，不赚钱不叫生意。

投资人们也希望酒管公司在他们看得见的地方赚钱。现在这个时代，一旦某个酒管公司做了几千家店，还什么费用都不收，别人慌不慌不好说，投资人绝对先慌了。

其实艺科就是主打一个真诚，不是跟同行比谁的“刀更快”，而是赚钱的姿势足够“正”，做事的姿势足够“正”。

存量时代的酒店投资人，就吃这个。