营销技术和运营已成为现代营销组织的支柱能力。这个职能的领导者介于两层营销之间：高层次的营销策略和愿景，以及下面的实地营销和客户体验交付。
图 1. 营销技术和运营支柱
夹在这两层之间的是一个机会，可以将营销的能力和文化塑造成你在客户体验经济中的竞争优势。虽然营销技术 – 我们亲切地称之为“martech” – 帮助创造了这个机会，但它也产生了一系列复杂的挑战。
在观察了数百名营销主管与新动态的争论之后，我开发了一个框架，我认为这个框架可以捕捉到这个角色的本质，解释它必须管理的力量，并提供一些如何管理它们的指导：营销技术的 5 种力量与运营。
在网格形式中，它看起来大概像这样：
图 2. 框架内容
这个网格的目标不是让你选择一个位置并以此为目标。而是你若想确保你的组织覆盖整个网格，那么网格上任何位置之间的差距都是你要加强的弱点。
因此，我们可以将此网格重新定义为营销技术和运营领导的 5 条规则：
1. 集中你所能做的一切。
2. 自动化你所能做的一切。
3. 分散你所能做的一切。
4. 尽可能地人性化。
5. 接受连续变化。
你的第一反应可能是，“嘿，其中一些规则是矛盾的！”
事实上，这正是营销技术和运营领导层面临挑战的核心所在：我们被要求同时在矛盾的两个方面都取得成功，更好的集中化和更好的权力下放，更自动化，更人性化。
听起来像一个谜语，包裹在一个神秘的内心，在一个谜。但实际上，事实并非如此。
集中和分散
让我们从集中和分散开始。多年来，组织一直在与这种权衡做斗争:在组织的中心（如公司）有更多的权力和控制，而在边缘（如领域、地理位置、业务线）有更多的自由和灵活性。
这样一场拔河比赛往往会随着时间的推移而交替进行，就像我们经常看到的海浪一样。
图 3. “海浪线”
处于边缘的领导人会推动边界，以实现他们的实地目标——直到这种权力分散开始威胁到整体的统一或整体效率。然后中心把更多的控制拉回来，直到“边缘”对这种束缚感到恼火，并创造性地找到新的方法，绕过他们认为过于严格的集中约束，这样他们才能把事情做好。
我们总是想平衡两种力量。我们想要集中化的效率和品牌凝聚力——这给了我们规模。然而，我们还需要分散化的快速适应性和创造性实验，因为它给了我们想要得到的敏捷性。
图 4. 集中与分散
但如果这是一种权衡，一种集中和分散之间的平衡，你能同时改善这两者吗？这似乎是个悖论。
其实，市场营销技术在其鼎盛时期就打破了这种“或强或弱”的悖论，比如：
集中式 CMS 提供品牌标准模板，并设置了护栏，防止内容创建者意外发布错误或损坏的 HTML。然而，它却能使组织边缘的个人能够快速、安全地创建活动登录页面和博客帖子，而不会被积压的中央生产单元拖垮。这就是很好的集中化和分散化。
图 5. 示例内容
自动化和人性化
在营销中，自动化和人性化之间也存在类似的矛盾。我们希望尽可能利用技术实现自动化——因为它提供了更大的效率，这对我们和我们的客户非常有益。
图 6. 自动化和人性化
但是，代表我们处理事物的机器越多，我们就越有可能与机器管理交互的另一端的人类失去联系。人工发送电子邮件的过程，从一个人发送到另一个人，迫使发件人在脑海中对收件人有一些想法。而一种自动的电子邮件培育算法，可以在没有任何直接人工决策的情况下，向成千上万的收件人发送几十条消息，却没有这种内在的同理心。
我们并不是要避免或淘汰自动化。好的自动化可以帮助客户(尤其是员工)更快地得到他们想要或需要的东西。但营销技术和运营领导者必须有意识地工作，不断为自动化提供人力制衡。
图 7. 图片来源于网络
我们希望“在高效的自动化中找到人类”。这意味着寻找异常、例外和反馈信号，以便在自动流程偏离其假定要服务的用户需求时提醒我们。
谁是检测这些自动化“力量干扰”的最佳人选？是在组织的边缘的人，那些最接近客户和第一线交付你的品牌承诺的人。这就是网格的两个轴合在一起的地方：分散可以支持更好的人性化。
有句名言说“地图不是地形”。我们不能仅仅因为一张地图显示了一条河流的位置、一条道路的方向，就判断河流和道路真的在那里。可能制图员一开始制图的时候就弄错了。或者，情况可能只是发生了变化，比如河流因为干涸而改道，路径因为改变而被放弃。
这就引出了明智的徒步旅行格言：“当地图和地形不一致时，相信地形。”“如果地图上说向前走，但你正站在悬崖旁边，那么带着你的地图去地狱。”(这也适用于盲目相信 GPS 的司机。)
图 8. 图片来源于网络
我们可以将这种智慧应用到营销技术和运营中，因此，“当地图和客户意见不一致时，信任客户。”
这意味着授权组织边缘的分散的员工，就是那些最接近客户的员工——在发现和解决客户问题或未解决的需求时应用同理心、直觉和常识。
授权营销应该是营销运作的关键目标之一，它帮助一线营销人员和面对客户的员工，在解决问题和避免无意中不友好的互动中使用良好的判断力。
一种管理自动化而又不忽视其服务对象的方法是评估其对公司和客户的效率:
图 9. “客户效率”
对公司和客户都没有效率的流程通常是糟糕的，应该加以改进。对公司和客户都有效的流程通常都很棒——但应该有制衡机制，以确保它们始终有效。
然而，如果一个过程对公司是无效的，但对客户是有效的，那么这个过程可能是值得的，大多数“高接触”时刻都属于这一类。事实上，我们刚刚讨论的那种前线营销授权对公司来说常常是“低效”的，高效的做法是让自动化或制度化的流程盲目地不受阻碍。
但是，那些让客户感到轻松的时刻，可以通过客户忠诚度和口碑业务，在一段时间内提供强大的 ROI。
危险的 quandrant 是那些优化后的流程，对公司来说是非常高效的，但对客户来说却是低效或令人不快的。当你打电话给一家公司寻求帮助时，一个烦人的 IVR 电话菜单就是一个典型的例子。因为很多提高效率的项目都是面向内部的，由内部效率度量来衡量，所以很容易滑进这个象限，甚至没有意识到对客户的负面体验影响。
为客户提供的“自助服务”选项可能无意中就属于这一类。从理论上讲，他们可以帮助客户立即以自己的方式得到答案，而公司只需付出很少的成本。但是，如果这些选项成为强制性的——客户解决问题的唯一途径——而且它们不能很好地处理所有情况，它们可能会影响客户满意度。
营销技术和运营领导者应该将这种“为客户提高效率”的视角应用到所有自动化项目中，以人为本。
危险的悖论：平衡 5 种力量
因此，现在我们认识到这些集中/分散和自动化/人性化的力量需要平衡，但不是相互排斥的，营销技术和运营的五种力量的整体网格开始变得更有意义。
图 10.力量平衡
在集中化和自动化的西北象限，我们希望标准化常用的工具和数据，优化全局流程。这就是我们传统上认为的营销技术和运营团队的职责：理顺营销技术堆栈，围绕共享的客户身份组织数据，有效地扩展营销活动。尽可能地平台化营销能力。
在分散化和自动化的东北象限，我们寻求授权较小的团队在本地进行试验，优化工作流程以满足他们的需求，并利用我们的集中式平台和基础设施来快速和廉价地创新。
我们鼓励使用某些工具用于某些类型的活动，只要它们与我们的核心适当地共享正确的数据即可。我们鼓励和支持开发人员、数据科学家等人员依赖有限的中心资源创建更多的内容。
在去中心化和人性化的东南象限，我们想要倡导营销授权——给予营销人员和一线客户体验人员杠杆，使他们能够运用同理心和直觉取悦客户。鼓励各级营销人员花更多时间拜访客户，建立这种直觉。同时，建立异常检测机制，快速解决异常。这都是我们在品牌中传递真实性的地方。
在集中和人性化的西南象限，我们大规模地投资于人——包括我们的内部团队和外部客户。一个优秀的营销技术和运营团队应该构建优秀的营销支持材料，以帮助营销人员和其他客户体验人员学习如何最好地利用 martech 的能力。
我们希望为我们分散的能力提供“开明的治理”。最终，我们希望拥抱并放大定义我们品牌的“文化代码”和“客户代码”原则。
最后，在中心，我们希望拥抱持续的变化。我们为改善这个网格的上述象限所做的工作不是一次性的项目，而是一种新的正常状态，我们为变化设计系统，我们使用敏捷营销方法来适应和发展。在竞争对手发现潜在的干扰之前，我们用自己的策略和运营团队来窥探这些干扰。
最终，想要成为一个善于改变的人，你就需要在整个营销组织中培养一种开放的心态。这就是我们如何处理 Martech 法则，这个 21 世纪巨大的管理挑战。
上述这 5 种力量之间并不矛盾，但管理起来也很有挑战性。但如果你能有效地覆盖这 5 种潜在力量，你就能给现代营销组织带来巨大的影响力。
文：研如玉/用户行为洞察研究院
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