接到江西行业知名品牌的一个客户电话：之前他们花了360万与国内某咨询公司合作，以帮助他们解决“走出江西”的难题。然而，一年过去了，钱也花了时间也浪费了，但在渠道扩张的过程中却没有太大的进展。
我们询问，在与咨询公司合作过程中怎么就没发现这个问题呢？他们回答说，并不是没有发现，而是咨询公司给出了看似很正确的文件给他们，提交的方案似乎包括渠道扩张的影响因素，譬如：品牌定位、产品优化、增加传播推广预算，加大市场传播力度、积极布局线上渠道；这是营销人员熟知的「定位与配称」。
难道是被推崇的定位理论为何不适合这家企业吗？
不是定位理论不适合，而是这个时间节点企业遇到的实际问题可能定位理论无法解决。
对企业而言，任何增长需求的本质仍旧是业绩的增长。然而，影响业绩增长包含“新客户获取、产品增长、渠道扩张、品牌扩张、价值链扩张、人员管理、资本运作”等多个因素。
以渠道扩张为例。影响渠道增长的因素包含“区域扩张与网络结构调整”等多重因素。这就要求营销人员能够在“未开拓市场、已开拓市场精耕细作、渠道激励、新型渠道的开拓”等领域能够做出准确的判断。这个过程中又不得不考虑品牌竞争、产品竞争、经销商管理、团队建设等多个问题。
我们以喜茶为例，喜茶现阶段应该如何进行渠道布局？是在全国大范围的进行门店扩张？还是在一线城市精耕细作？是直营的形式还是加盟的模式？这些都是喜茶营销人员必须要慎重考虑的问题。
企业方与服务方都面临着「当前面临问题的核心原因是什么」的问题。譬如说，企业方的需求是品牌资产增长，那么我们需要知道是品牌知名度出现了问题还是忠诚度出现了问题；企业方的需求是渠道增长，那么我们需要知道是行政区域层面的渠道增长出现问题还是层级市场渠道出现了问题；再如企业方的需求是产品销售增长，那么我们需要知道是品牌问题还是渠道问题，是经销商问题还是传播问题。
所以，影响销售业绩增长的因素既相互依存又相互制约。但主次关系却是明显的。
这需要企业方明确的知道需求在自身经营中属于哪个层级，是战略性指标（品牌战略、年度营销战略、资源配置计划、营销模型、商业模式等）还是策略性指标（品牌体系、产品体系、渠道建设、战略市场、招商策略、推广与传播等）或者是战术指标（命中率、营销成本、服务成本、建设成本、认知度等）。然后根据实际需求匹配自身的营销团队。
我们本土的市场环境早已进入了消费分级时代。现在的营销重心在于「顾客」，而大家所熟知的定位理论、竞争五力模型、波士顿矩阵、360度品牌接触模型等工具模型的重心却是「资源」。
就拿喜茶来说，最开始喜茶的广告语是「芝士奶盖茶的首创者」，这是标准的定位语做slogan进行传播。然而这种宣传在企业生命周期的起始期传播很有效，到了企业的发展期和成熟期就显得略无力，于是后来喜茶的slogan调整为“一杯喜茶激发一份灵感”才与消费者有了共鸣之处。
营销管理的种种理论模型仅仅是一种归类方法，它帮助营销人员做出判断方向与目标。然而，这些理论模型是无法有效的帮助企业做出计划与实施路径。而企业经营最缺乏的便是计划与执行规划。再者就是因为每家企业发展阶段不同，侧重点也就不同，战术执行也就不同。
我们以定位专家们推崇的王老吉来说。自从王老吉和加多宝分家之后，加多宝严格按照定位理论进行资源投入，结果却差强人意——在和王老吉的全面竞争中节节败退。加多宝以领导者诉求对“十个人喝凉茶七个人选择加多宝”进行传播。但因数据造假而被勒令停播。接下来加多宝又力推金罐，由于消费者已经熟悉了红罐，即使金罐赞助了中国最火的《中国好声音》，也没有挽救金罐失败的局面；
完全按照定位理论的进行企业经营的加多宝，营销策略基本都失效了。同时面临销量增长缺乏动力、多家工厂关门、出现较大亏损等新闻。当与王老吉的竞争局面发生巨大变化的时候，他们突然发现，定位真的没那么灵验了。
所以，任何营销方法都必须与企业的实际情况相结合，才能产生实际效果。
营销人员出售的产品是方案。任何一家乙方都会告诉客户，按照该方案做下去可能会产生哪些效果。这很容易理解，卖产品出去当然要多说/只说它的优点，少说/不说它的缺点。这就要求提交给企业的方案是大家都能接受的。
于是很多咨询公司把营销模型与工具兜售给客户。譬如：特劳特前辈的定位理论，迈克尔波特教授的竞争五力模型、波士顿公司的产品矩阵、奥美公司的360品牌接触模型等等；这是一个不会错的做法。毕竟没人会去质疑大师们的工具与方法。
但当企业开始询问，按照这种做法“需要投入多少资金，每个时段的投入产出比率是多少，需要多久才能实现正向现金流”的时候，我想很多人是无法回答上来的。
正如陈春花教授所说的观点那样：
企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的并不是令人眼前一亮的新工具，也不是新概念。企业需要的是实实在在的经营结果，这些管理工具如果不能够为提升经营质量、获得经营结果服务，就无法真正产生价值，仅仅是工具而已。
借用空手兄的观点，营销人在忙着两件事儿，一个是拿奖，一个就是提高知名度，便于接单。想要接单，就必须要出街（奖项）。
所以我们经常在楼宇媒介受到BOSS直聘、瓜子二手车、红花郎狂轰乱炸，这些无一不出自知名公司之手。他们讲究「资源聚焦与重复」，因为只有这样才能占领消费者心智。
这需要大量的媒介资源。一年千万级以上的广告投放了，刚砸出来一点效果就开始向另外的企业说“XX品牌是我们公司操盘和服务才起到的效果”。然而这是媒介费用砸出来的效果，跟营销模型和工具没半毛钱关系。
所以，这里给企业提个醒，当营销公司建议投入媒介费用出去的时候，多问一句，投入产出比是多少？需要多久才能实现正向现金流？
站在企业的角度，营销人必须要思考一个问题，如果你是企业主，你要花上千万甚至上亿的媒介费用出去，你会怎么决定？
现在的经营环境要求企业的每一笔费用都需要谨慎的支出。支出了媒介费用，企业势必在研发、生产、采购等供应链体系中降低费用。即便媒介费用归属于营销费用，企业也要降低经销商、市场维护于开发等费用。
所以，营销人必须要有企业经营思维。当我们向甲方提出建议的时候，多问自己一句，投入该费用会带来什么效果的同时还会有哪些不可控的结果。毕竟，营销公司不能单纯的收取年服费用，而忽略帮助企业带来生意增长。因为，共赢才是双方合作的根本目的。
文：江佩文@品牌咨询那些事儿 (Brand-Growth2019)
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