市场主要是集中于运营商这个领域，针对的是特别大的客户，可以说是2B中的2B，所以它的一套方法论应该说更聚焦，而且流程更规范一些。
BLM和MM方法论
国内很多人可能都知道IPD的这个流程。就是很早之前大概是零几年的样子，某厂从IBM引进的一套集成产品开发的流程。在这套流程里面，其实，已经定义了产品的需求的管理，产品的开发，以及更前端的这种战略规划的内容。但是，在早期的这种发展过程中，大家发现只有这个流程可能还不是特别好。所以后来，又从IBM引入了一个叫做BLM领导力模型/业务领先模型的这么一个方法论，或者说工具，来帮助它们做早期的战略的规划。
所以目前，大家在国内的市场上，很多咨询公司你都会听到它们在讲，一般做战略规划，或者说DSTE。都会提到BLM这个模型以及一个叫做MM市场管理的两个工具。这些方法论都是源自于某厂的一些实践。今天我想说的这个问题，包括销售和市场的关系，以及市场的定位，营销的业务逻辑，都跟这两个方法论有关。
战略制定之市场洞察
一般比较大的企业，它其实都有一个部门叫做战略部，或者叫做战略市场部，或者战略规划部。它的作用，就是为企业制定未来的战略，一般是三到五年的战略，还有的是当年的年度商业计划。按照我们的习惯，这种战略，也叫做SP。商业计划，一般叫做BP。那么战略规划是怎么制定的？首先是要做整个市场的分析和洞察啊，这就是一个新的名词，叫做MI市场洞察。
市场洞察的方法论确实有很多，一般来说，我经常会用到的叫做5看，这也是比较通用的一个方法论。那5看是哪五看？
第一看，看趋势。看宏观的趋势，宏观趋势你可能会用到一个的模型，就是PEST，看政治、看经济、看社会、看技术这四个方面的趋势；
第二看，看行业。看行业的市场，看它的市场的总量，看它市场的增长，以及看市场的变化，主要是看它市场的发展潜力、市场空间以及市场的变化，比如区域市场的变化、新技术的创新。
第三看，看客户。所有的产品开发也好，销售也好，其实都是来源于对客户的分析。前面我看丁总的分享里面其实也有，就是要对客户进行客户画像的分析，刚才也提到很多的工具，主要的还是要分析客户的决策链以及它的价值链。到底是在决策的过程中，哪些人能够起到决定性的作用？哪些人只是起到辅助性的作用？比如说一般公司的话，可能最终拍板的是CEO，但是它的采购部门是有很大的权力，同时它的工程部门技术部门，还有它的维护部门也有很大的话语权。
第四看，看对手。要做竞争的分析。看对手应该看什么方面的，那么首先你要看整个细分市场，就是你选择这个市场的主要的对手。因为对手它是分不同层次的，有的是聚焦高端市场，有的聚焦中端市场，那么你主要看的还是自己的对手。要对整个市场进行分级，哪些是高端玩家？哪些中端玩家。那么其次，还要针对主要的竞争对手。分析它的产品，它的服务，它的战略，它的发展，它的销售以及它的组织架构，最主要的是分析出它的优势和劣势，哪些能够满足客户的需求，哪些又是它的弱势？
第五看，看自身。看自身一般会用到一个叫做商业模型画布的工具，大家可以去网上看一下，这个其实也不难。主要就是看你手上有什么样的资源？业务是主要在哪？上下游关系？你面向什么样的客户，提供什么样的产品？有什么样的差异化的优势？还有最核心的战略控制点在哪？有哪些优势是你独有的？别人不能够来替代？这个以后就是企业建立护城河，建立这种竞争优势，非常有利的一个武器。
战略制定之差距分析
在整个市场洞察的模块完成之后，基本上就可以对市场有一个比较大概的印象了。哪个市场它的发展比较快？哪个市场比较适合企业进入？你自身的优势在哪里？是技术导向型还是价格导向型？这个基本上都可以有一个大致的结论。
那么第二步，其实就要做差距分析，差距分析其实是分析你自身的差距，我们通常会说这个过程，是有两个目的，一个是找业绩的差距，另外一个是找机会点在哪里。 差距分析这个模块，除了跟自身的差距对比，比如说跟上年度的这个业务指标对比：年度的业绩是多少？各个部门的指标完成率是多少？财务指标多少？利润的情况？内部的组织运营的情况，人力结构的情况等等。
这方面进行对比之外，其实最主要的就是看这个市场上到底有哪些机会，有哪些机会是你已经看到的？有哪些机会是你没有看到，但是被对手看到的？甚至有一些机会，可能你现在不是特别注意，但是有可能以后会变成一个非常严重的问题，甚至会导致你整个企业的失败。比如诺基亚错失了智能机的市场。
这两个模块做完之后，其实大致上，企业的战略都已经制定出来了。当然还有一个更重要的就是这个战略意图，也就是未来要成为什么样的企业？比如说五年之后要做到这个市场的TOP 1，三年之后要占据30%的市场份额，这都是目标。从结果进行倒推，就可以得出，今年、明年、后年至少三年的业绩指标。当然还包括更细分的市场战略，利润等等。这就是主要的战略目标，基本上就确定下来了。
战略制定之业务规划
战略目标确定之后，下面很关键的一步，就是要做整个业务的规划。业务规划主要考虑的，就是细分市场的选择和排序。选择什么样的细分市场，是高端市场，还是中低端市场，是金融行业，还是政务行业，还是互联网行业？哪些行业结合自身的优势？有的可能是以后会有持续的长远的发展，但是，自身的实力可能不够；有的可能目前看来会带来很好的现金流，但是它已经停止增长了。这个也有一个模型，网上叫做BCG矩阵的模型，大家可以去看一下，一般市场可以分成四类，有金牛、有瘦狗等等。要根据以后市场的长期发展结合自身的战略，兼顾短期和长期利益，选择适合的市场。
在细分市场选择之后，最主要的就是要详细描述价值主张。价值主张这个词有点抽象，其实说白了就是你针对这个市场的客户提供什么样的产品和方案？满足客户的需求，那么同时，又能够为自己带来一些差异化的竞争力。我们举个例子，我针对这个高端的金融行业的客户，提供我的这个产品，我的产品，跟别人的是不一样的，有差异化的优势啊，比如我有某某技术，别人做不到，那么这个，就叫差异化的优势。要注意，即使是相同的产品，在不同的市场面对不同的客户，也要提出不同的价值主张，因为用户的关注点和诉求是不同的，比如有的关心性能、有的关心价格、有的关心维护。
除此之外，其实还有其它考虑的维度，比如说核心的控制点。你是以成本取胜，还是以技术取胜？这个战略控制点是供应链优势，还是售后服务，还是产品的技术领先性或者专利等等，这个也是要考虑的很重要的一点。
年度计划制定-市场格局和策略
在这个战略的计划制定之后，下一步要做的工作，叫做战略解码或者叫做战略分解，简单来说就是要根据战略计划进行倒推，制定下一个年度的年度计划BP。
年度计划主要考虑哪几个方面？
首先你要把你下年度的这种业绩指标，销售额，利润这些指标也就是销售最核心的考核的kpi要定下来。
那么其次，还要定下来你最主要的策略。比如对销售来说，除了销量之外，它还要考虑市场的格局，比如说我主要要做哪些区域，哪些市场，是高端市场还是低端市场，这些市场有哪些客户？我目前已经进入了哪些客户的采购名单？
那这个，都叫做市场的格局。像做通信设备的这种B2B企业，它一般都会画战略地图，就是我在这个市场，主要客户是谁？哪些客户它是非常重要的，我一定要进入它的采购名单。它们会有计划性的去搞定这些客户，它的这个集团的采购。这类就叫做它的战略级项目，就是我是一定要拿到的。那另外一类，稍微弱一些的可能叫做格局项目，就是规模比较大，也比较重要的。那么其余的，可能就是重要性更弱一些的这类客户。
其次，对销售来说，尤其销售主管来说，它肯定还要把这个业绩任务落到不同的区域去，落到不同行业甚至落到每个销售员的头上去。还要分季度跟进，要看完成情况。
另外一个比较核心的，可能很多小企业的销售不会去考虑的问题，其实也是非常重要的，就是市场的策略很多销售它是说不清楚的。那这个时候就需要市场的人，Marketing来帮助销售想清楚它的策略，包括哪些策略？首先是产品策略，我在这个区的市场，我应该销售哪些产品？对大企业来说，它产品非常多，有的产品，它可能只能适合在中国卖，而有的产品，则可以在日本卖。
一般市场会输出一个叫做可销售清单的东西，这是应该由市场人员来交付给销售的。而且还要告诉销售，我的产品有什么样的竞争优势，比如说我的这个性能特别好，我的价格特别低。那么更进一步做得好的企业，还会针对市场上主要的友商，针对性的出一些竞争的材料，比如说我这个产品对标的就是a公司的某一款产品，面向这款产品的时候，那你应该提供什么样的策略？比如说，我的这个产品优势是什么啊？我的优势可能是效率高，就重点用我的高效率来打击这个友商同类传统的这种低效率，告诉客户可以帮你节省开支。
各种业务策略
除了这种产品的销售策略之外，其实还有很多策略，比如说这种服务策略。服务策略，大家听起来好像跟市场没什么关系，其实，就是也是有一些关系的。因为在销售的眼里，这个市场应该是坐在总部，坐在家里的人，它是有义务帮天天在外面跑的销售搞定一些内部问题的。在某些大企业里，“大市场部”其实承担了帮销售兜底的职能。市场可能要跟售后跟服务一起，把这个服务策略也要定下来，比如说它的备件的策略，维保的策略；还有，就是商务的这个策略。商务，大家可能觉得只跟销售有关系。但是产品的定价，严格来说其实是应该应该由市场来负责的，比如你是根据成本来定价还是根据竞争来定价。而销售只负责具体项目的报价。
这个地方可能跟很多企业对市场的理解不一样，那么某厂还有很多类似的企业。对市场的定义，其实涵盖的很大，它们的市场可能除了我们通常理解的这种市场推广、品牌宣传、展会软文之外。还包括了产品规划，产品向市场导入的工作，这也是刚才丁总说的叫做产品营销的这一类的工作。其它的可能更进一步的，甚至还要有产业的营销工作，比如要建立它的技术影响力，甚至它思想领导力。比如IBM提出的智慧地球，比如苹果的手机等等。 当然最核心的其实还是销售策略。销售策略，包括这个区域的销售策略：在这个区域你怎么样来完成任务？另外还有格局目标，怎么样才能够进入我的大客户采购名单？怎么样才能够进入比如说阿里，腾讯它们的供应商名单。
年度计划制定-年度重要工作
策略确定之后，另外一个重要工作就是要列出你下一年度各种重点的工作，一般来说不超过十个，就是你最核心的工作。
通常，比如说要写怎么样去搞定一些关键客户，要做哪些大项目？还有跟市场相关的，就是我要在什么地区，要怎么去做展会？怎么样去做客户关系（没错，一些长期的关系可能需要市场来负责维护，比如行业专家）？还有就是组织人力方面的，我需要多少人？我现在能力不行，我要怎么去给大家进行培训？怎么样进行产品的导入啊？怎么样提升大家市场销售的能力等等，这些都是要考虑的。那么其次，还有风险方面，有哪些风险存在？我怎么样去规避它？这个也是需要考虑的问题。
刚才说了，这个计划，其实每个部门都要做的。对一个企业来说，其实最主要的是两个部门，一个是销售部门，它要做销售的年度计划，另外一个部门就是研发部门，或者产品的部门，它要做下年度的产品的规划，产品的目标，以及提升产品竞争力的技术开发。
从战略向年度计划导入
在企业各个部门的这种年度计划做完之后，还一个重要的工作，就是叫做任务互锁，就是大家要对任务达成一致，互相提要求并彼此协同。销售一般可能会提出很多的诉求。比如说会要求研发开发新的产品，提升产品的竞争力，或者价格降得更低。
还有更多的就是这个组织能力资源的问题，因为销售要完成业绩，通常它会要求企业，公司总部要为它提供一定资源支撑，要么是人力，要么是这种销售的费用，尤其是对2B的起来说，很多时候，可能不单单是销售自己的工作，本身就需要团队来协同作战。比如，可能需要研发，跟我一起去针对客户做一些技术交流；可能需要公司高层出面帮我来疏通一些高层的关系；也可能要求公司投入资源，在当地设立专门的销售或服务组织来加强我的业务能力，这些都是它对企业提出的资源方面的诉求，所以，这个过程也可以叫做资源匹配的过程。
在所有的年度计划定下来之后，这个公司它整个的全年计划也就定下来了。
那这个时候，市场部门才需要从整个计划里面提炼出来，自己部门要做的工作。比如说为了完成今年十个亿的销售目标，销售决定在华南，华东地区重点投入。
作为市场部的负责人，这个时候，你肯定就知道了，我要在这些区域重点投入我的宣传力量，要么是做这种线下展会，要么是做这种线上的投放，要么是跟当地的媒体合作，要么在当地找一些这种技术论坛，行业的交流等等啊。这就是工作方向，所以说我们的所有的工作其实都是围绕销售的目标、销售的策略来制定的。但是，销售本身除了完成业绩之外，也要承担相应的市场任务，比如建立区域品牌影响力，建立细分市场格局等目标。
不同市场阶段的特征和策略
在市场的不同发展阶段，策略也是不一样的，比如说在市场发展的初期，主要是提升品牌知名度的问题，这个时候作为一个新进入者，知名度是非常低的。像一些市场，这时候都会用这种巡展的方式啊，在各地搞巡展，来提升我们知名度，同时招募各地的合作伙伴。 在市场发展中期，我已经具备了一定的销售规模，但是我跟友商相比，可能美誉度还不够高，可能一些行业专家对我的认可度还不够，可能很多客户还担心我存在各种的问题。
那么这个时候，你市场的重点工作，可能就是要建立市场的影响力了。跟之前的工作就有所差异了，这个时候你可能要去重点的去找一些KOL以及一些行业领袖，通过它们来影响更多的客户的选择，可能你还要主动的要跟一些行业组织来打交道，来通过它们来制定一些行业的标准，来引导这个市场像你所希望的技术领域进行发展。 那么，这个阶段我们经常用的手段一般有，行业奖项啊、排名啊、技术论坛、技术交流、高端峰会等等，这些都是2B市场比较经常用到的方法。当然还有线上，线上这个就不细说了，这个可能大家都比较清楚。
销售和市场的关系
我再说一下销售和市场的关系。我一直说营销其实是一体的，那么“营”就是我们通常所说的Marketing，“销”就是我们说的销售，sales。 像一些大企业，它的这个市场的团队其实是非常庞大的。除了刚才说的这种战略规划的部门之外，像某厂为了配合IPD的流程，通常还会有一个产品线内部的市场部门，可能叫产品营销、可能叫营销工程或者营销运作，那这个部门，其实它也是marketing体系的一部分，它主要承担的，就是产品从研发到市场导入的这个过程，就是很多人说的GTM，go to market。
它的主要工作可以分为：需求管理+产品规划，产品导入+市场推广；项目支持+市场格局维护。
需求管理与产品导入：
包括前期的各种市场需求的收集和梳理，跟研发工程师一起归纳早期产品的需求包等；产品规划过程中，还要开发出不同的营销材料，上市（市场导入）材料，比如说早期的产品彩页，产品的手册，中期的各种方案介绍PPT，产品的视频，还有竞争对手的分析啊，技术建议书，白皮书等等。
项目与格局：
有一些企业，把售前的工作也放在marketing体系。那么售前跟刚才说的这种GTM的角色放在一起有什么好处？就是信息可以做到及时的互通，能够比较顺畅地把新的产品向市场进行导入。因为在新产品上市的早期过程中，销售一般都是不太愿意，也不会主动去销售。这些产品就需要售前，和负责产品GTM的那些人员一起来解决早期销售中的一些问题，并且帮助销售在市场上获得一些早期的订单，获得一些可以用来宣传的案例，建立一些可供参观的样板点。 在把售前跟GTM这个角色放在一个部门之后，你就会发现，很自然的marketing就已经具备了指导销售的能力了。因为它比销售更了解产品的特性，产品的亮点，所以它可以很自然地制定出产品的销售策略，甚至可以给产品进行定价，所以区域的销售策略都是由它来制定的。那么同时，因为它也是要接触项目，跟销售一起去打项目，跟客户进行交流，所以它就了解到市场的信息。那么这样一来的话，即了解产品，又了解市场，所以就形成了一个研发和销售之间的桥梁。它本身，就是一个信息汇聚的地方，自然而然的，也就可以指导销售怎么去卖产品了。 除了产品GTM的工作，还有售前的这种项目支持工作之外，还有一个工作，就是要制定产品的营销计划。这个营销不光指的是产品品牌的营销、推广传播、线上线下的活动，同时，还要包括，它本身的一些销售的目标，比如说我要在某个区域实现多少的销售额。 比如说一款新产品上市的时候，那我希望是分阶段向市场导入的，上市的早期，可能是先做概念的宣传啊；中期，可能是产品的一些案例和样板点，形成一些行业的突破；那么在后期，才让它在一些区域形成规模的批量的复制。 所以你看，在这一套的策略定下来之后，基本上市场需要做的工作-就是我们说的小市场部-要做的市场推广工作基本就定下来了。你需要在什么样媒体投放广告？你需要做哪些展会？你需要跟什么行业组织进行交流？你需要怎么样去获取线索？基本上就可以定下来了，后面无非就是这些方法，以及工具选择的问题。
我们回过头来的总结下：
这个大营销的流程，它是从我们的战略规划做起，从我们的市场洞察和差距分析做起，然后确定我们的战略目标，进行我们的业务设计，进行细分市场的选择和排序，提出我们的价值主张，形成我们产品开发的路标，提出我们在不同的细分市场上的策略，包括竞争策略、产品策略、销售策略。最后，细化成年度的工作计划，最后的最后才是，到我们的各种各样的市场活动，是要搞展会，还是要做投放还是搞运营？目的是扩大线索来源，还是说做平台的推广，还是做产业的引导和规划。 上面介绍的，其实就是那些一流企业，它们对营销的理解，就是大的marketing体系，或者说营销体系，它应该涵盖的工作职责。当然在很多中小企业，其实你不需要这么复杂，你可能只需要做好产品的推广和宣传就差不多了。但是我觉得作为营销体系的从业者，还是要对整个的大市场体系有一定的了解。因为我个人认为，营销这个岗位，其实发展空间是没有上限的，空间非常广，但是前提是你必须要对各方面都有所涉猎，都有所了解，认识这个市场。尤其是做2B的营销，一定要了解行业，一定要了解市场。 我个人想分享的基本上就这么多了，就是大营销体系的逻辑和设计流程，以及销售跟市场的衔接和彼此的关系，大家如果有什么问题的话，可以提出来一起来探讨。
名词回顾:战略到执行DSTE，市场到线索MTL，产品集成开发IPD，产品上市GTM，商业领先模型BLM，市场管理模型MM。
方法工具：SWOT，PEST，BCG ，平衡积分卡。
问1：感谢分享，学到很多，刚路边紧急找个地方停。有个问题想请教大漠专家：这一套完整的市场营销体系大企业目前是否是用管理系统在操作？市场上这样的市场营销管理的软件有吗？能否推荐下。
答1：管理系统肯定是有的，比如一般的CRM系统，这个企业内部信息系统都是有的。但是市场的体系其实很庞大啊，本身，有一些东西它没有，市场上也没有现成的这些工具。尤其是像在特别大的那些企业，它们的内部管理系统，很多其实都是自己定制开发的，因为外面的企业很难理解它们的业务，很难满足它的一些需求。比如说你像华为的IPD流程，它LTC的流程，这些本身其实都有一套管理的软件再跑，但是市面上的那些软件很难满足它的比较复杂的需求。
问2：漠总有什么书推荐吗？
答2：引用一位某厂高管的原话吧-“宏观思维建议看一点历史和哲学，我作高研班引导员时曾推荐看三本书。德国虽然在二战失败了，但有三位德军的著名将领/元帅留下的三本书，对德国二战战略有非常深入的思考。第一本：古德里安的《闪击英雄》，对如何用新技术改变战争模式以及德国进攻苏联的战略有细致的思考和讨论；第二本：隆美尔的《战时日记》，这个日记是英国大战略家利德尔哈特亲手整理的，看这些内容才能琢磨出如何在运动中集中兵力在点上突破进而取得全局胜利，以及领会当将军的真谛；第三本：曼施泰因的《失去的胜利》，要领悟它决战欧洲大陆的战略是怎么构想出来的，马其诺防线是怎么被废掉的，它构想这个战略所依据的战略原则是什么……。）”
问3：我再提个问题呀。像我们小公司吧，很大程度上存在着管理问题，产品，方案，运营，销售，市场，多少都会有一些短板吧。像IT行业项目型的，比较依赖销售客户关系，产品其实存在很大短板，这种情况市场应该怎么补足？
答3：小公司有短板很正常，其实小公司的话，最大问题是应该做长自己的长板，短板可以通过商业合作来进行弥补，那么具体到客户关系这块儿，其实各个行业都是非常依赖客户关系的。你像有些企业把这个关系分成三类，就是普遍客户关系，组织级的客户关系以及这种关键人的客户关系。那么小公司可能一般比较依赖这种关键人的关系，以为找到一个枪手，找到一个关键决策人，觉得很厉害，就可以搞定，往往就忽略了这种组织级的关系。比如说你跟客户的团队啊进行一些日常的交流和互动，还有公司之间的这种关系。 刚才那个市场怎么帮助销售做这个客户关系的问题，我再多说两句。就是客户也是分层级的，你比如说市场方面，针对高层，你可以做这种高层的战略研讨会是吧，中层可以做这种技术交流会。你可以把客户的高层，中层请到展台，请到论坛去做分享，这本身其实就是一种加强客户关系的活动。其它的还有包括邀请来公司参观，做各种战略研讨啊，双方一起做一些联合的技术创新等等，都可以算作做客户关系的一些活动。那么其次，就是这种客户体验的设计，比如说这个某厂，还拿它举例，它特别为人称道的一点，就是把这种客户接待的体验做到极致，从你下飞机的那一刻起，每一步都有详细的接待计划，来保证客户享受到非常好的体验。它负责接待的部门叫做客工部，不是客户工作部，而是客户工程部，把接待客户，提供优质体验作为一项工程来做，从名字就能看出是多么的重视。
问4：我请教个问题吧 售前和销售沟通不畅 市场有什么解么？
答4：售前和销售沟通不畅，这个问题其实应该是普遍问题，我在不同的公司其实都碰到过这个问题。不同的就是在大厂，一般有这种矩阵式的管理，大家平时这种协作比较多一些，沟通比较顺畅点。
一般小企业的话，它的部门墙比较厚，那这种情况，有两种方式，一种就是你市场要给别人一些激励，销售帮忙，比如说提供案例，我可以给一些案例的奖项，比如说反馈一些总结，我帮它申请一个奖项，给一些表扬一些表彰；另外一个，就是通过联系会议的方式，我可以邀请销售或售前的负责人，双周还是月度来开会，大家分享一下，我市场这边做了什么工作？你销售那边需要我做什么工作？首先你如果把自己摆到一个服务者的角度上来看问题，很多问题其实都能很好解决。
源：to B CGO
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