梁宁老师说过一句话：打破界限，就是增长。
如果只是做好自己目前正在做的事情，只能算是维持现状，最多算是线性增长，但无论是人类社会发展还是企业发展，个人发展，想要有所突破，其过程一定不是线性的，而是跳跃式前进，比如人类发明蒸汽机，社会发展一步，人类发明计算机，又前进一步。
在营销上，我们想使业务获得明显进展，也应该去寻找类似蒸汽机计算机一样的突破口。
我们将业务分解，我们挣的钱=（售价-成本）*流量*转化率*产品力*规则。
所以寻找突破，就在价格、成本、流量、转化、产品、规则这六个层面。六个层面可以相互关联，比如，缩减成本降低价格，降低价格获得流量提高转化。
流量
流量有两个来源，一种是自己搞来的流量，一种是直接输出的，比如上游直接输出给下游，或者有交集的行业做资源置换。
上游行业一般都是同行的必经之地，因此在上游中掌握话语权的人，一般都牛气哄哄的。如果是很强的公司，也会把上游资源掌握在自己手上。
一个最典型的例子，大家都知道，阿里投资的公司和腾讯投的公司下场不一样，腾讯是给钱给资源，但互不干涉，而阿里会想方设法把对方变成自己的下属企业。
这个跟企业文化关系不大，关键在于企业流量位置。腾讯做社交产品，就是聚拢人，人是最上游，是流量源头，有了人，往游戏走，往视频走，往哪里走都方便。但阿里是卖货，卖东西是最下游，他需要从各个渠道给自己搞来流量，并且保证流量可控，所以他投资的优酷微博等企业都要掌握在自己手中。
在这里就要提出另一个互联网概念：三级火箭战略。简单解释，第一级火箭：通过引流品获得大量流量；第二级火箭：从流量落地到某个具体产品和场景；最后第三，就是直接商业化变现。
这方面最典型的例子就是360，通过杀毒软件免费积累大量流量，然后沉淀到浏览器和应用助手等产品，最后通过这些产品的广告分发变现。
三级火箭战略听起来挺高大上，其实说白了，就是先通过一个产品打开流量入口，然后再转嫁到其他产品上赚钱，跟我们之前讲的产品组合，即引流款，利润款，形象款，意思差不多。
在生活中比较常见最简单的比如，快递站客流量大，然后接到小超市赚钱；比如做自媒体，通过免费的内容搞来粉丝，然后再直播带货变现。
其实反过来想，这也是一种思路，你的超市，你的直播都普普通通，那客源从哪来呢，或许需要一个产品，先把流量入口打开，然后再考虑变现，当然这个产品也是有条件的，要么免费，要么高频，要么刚需，否则入口也很难打开。
比如某些早教机构，拉新方式太简单粗暴，弄到家长电话就一个劲电话轰炸推销，除了体验课之外，没有别的什么说辞，但是也有些做得好的机构，会输出有价值的内容，跟家长建立连接，家长客户从这些内容上逐渐了解到机构的专业性，当然比那些狂刷广告的转化率好多了。
产品
一般小公司没什么能力去提升产品力，或者提升产品力的代价自己无法承受，所以想在产品力上有多大优势不太现实。
但也不一定要做出比对手有明显优势的产品，做出小品类创新可能也是一个机会，在做出创新之后，如果效果好，对手肯定会跟风模仿，所以创新之后，还要继续创新。
小品类创新，也不一定是要做出个之前没人做的东西，有可能是只是新瓶装旧酒，杜国楹是这方面的顶尖高手，像小罐茶、好记星这些，没有一个是原来市面没有的，只是是换个形式重新出现，还有比如自热火锅，蹦迪袜等等。
我接触过有个公司是做中高端茶器的，几年前香港拍卖会上，一只明成化斗彩鸡缸杯被拍出了2.8亿的天价，当时新闻炒得很热，这个公司就第一时间推出了同款鸡缸杯，一时间收获了很多销售额，同时还借这个产品弄到了很多客户信息，后来没多久市面上鸡缸杯就开始泛滥，好坏不一，再做就不好做了。
价格
至于价格，需要依托于成本和市场来制定，价格层面的攻击只有三种：
普通低价容易引发价格战，损人不利己，不是什么好招，现在玩薄利多销已经过时了，因为薄利不一定多销，薄利只代表你利润率低，不能表示你价格就比别人低。
高价一般是有品牌溢价才能用，比如大牌，奢侈品等等；但是适当高价也未尝不可，价格定高一点，利润也相应高一点，毕竟有人认为便宜无好货。我们可以看价格变化对销量带来的影响，绘制价格销量曲线，然后找到一个二者相乘得数最大的点，就是合适的定价点，学名叫“需求价格弹性”。
还有一种，也是低价，但是是击穿对手价格底线的低价，让对手彻底没法跟你玩，能这么玩的也只有两种情况，要么有资方给兜底，要么是能把成本控制得很低。
这种玩法，一般是先用低价或补贴抢占市场份额，而且这个价格低到对手都没办法跟牌，等把市场抢过来之后，再去慢慢收割。很多互联网公司都是这种玩法，前期烧钱美其名曰教育市场，其实就是抢占份额。
成本
成本控制靠别的省不了多少钱，主要还是在规模上，只有做规模化，把量提升起来才能在节约出成本，有了量，可以获得更好的供应链议价能力，也可以摊薄成本，比如一个中央厨房，供应十个餐厅跟供应五个餐厅，是不一样的成本。所以有人说很多大老板只做两件事，就是找人和找钱。
找到钱，才能扩大规模，继而摊薄成本。除了找资方，也可以找利益共同体，比如华为在创建早期，就跟很多企业搞合资合营，还有一些企业会跟自己的经销商合资，毕竟他的钱在哪里，他的心思就在哪里。
规则
规则可以是政策大环境，比如某些国家不让做的当然不能碰，也可以是商业潜规则，或者是大家的传统思维惯性，向来如此，未必就应该如此。
陆地上乌龟跑不赢兔子，在水里兔子游不过乌龟，乌龟想要赢兔子，要么把它拖到水里，要么给兔子找个树桩让它睡觉。
比如丁元英操盘格律诗音响，故意降低价格，就是在给乐圣音响刨坑，还是360的例子，在所有对手都在搞产品研发的时候，人家搞免费，就是换个游戏规则跟你玩。
郭德纲说徒弟陶阳唱京剧，不要唱那些京剧名段，因为京剧名段太耳熟能详了，随便一个票友老大爷可能都唱了几十年，他都可以随便说你，要唱就唱那些别人不会的，这样别人才不好说什么。
在规则上还有一种比较讨巧的小招数，就是制定标准，自己去给好坏做个定义，因为自卖自夸别人不容易相信，那不如说标准，让大家认同好产品的标准，然后自己的产品恰好符合这个标准。
比如，天然牧场才是好奶源，纯天然净化水才是好水，不会唱太平歌词不是好相声演员。
有一些地方，别人已经制定了规则，我们在势力范围只能按照人家的规则玩。咱们能看到，现在的年轻新贵，无一不是依托于互联网新产业起家的，甚至现在的年轻人找工作，宁可送外卖也不进工厂。
不是传统行业不行，而是传统行业的红利都先富的人吃光抹净了，并且游戏规则还是老家伙们制定的，年轻人很难再分到一杯羹，所以想要出头，只能在那些老家伙们没有染指的地方发力。
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