本文适合没干过市场工作或者干过但没超过8年的各位To B行业CEO。毕竟，5年刚入行，8年刚算专。
这些年，林林总总各种CEO朋友找我聊天或者陌生CEO找我咨询，也差不多过百了。一个突出现象就是90%的CEO不懂市场职能，也没有准确定位目前该阶段公司需要的市场人才的精准画像, 尤其是创业公司。
我这个从市场助理一路干到CMO也当过CEO的人，可能正好起到桥梁的作用。既熟悉市场各个职能细节又能站在CEO的角度感同身受。所以，今天特别写一篇深度文章，给CEO们尤其是创业公司CEO一个指南，按图索骥市场人！
十年磨一剑，向来不假，无论传统工业时代还是互联网或者智能时代。因为十年是人类认知和实践的速率，只要人没有基因层面的升维巨变，这十年就免不了。当然，十年也未必能磨得了一剑。
市场是干嘛的？
说到市场职能，有的CEO朋友会说，给我们打品牌的(广告，媒体)！有的CEO朋友会说，配合销售完成业绩的，挖掘商机的！还有CEO朋友说，帮我们建立行业形象和做推广的，办会的！
首先明确几个概念：
市场职能的本质
市场职能的本质是：一对多（点对面）的营销推广，最终达成品牌目标。
市场职能容易和销售职能混淆，其实销售是一对一的营销，从接触客户到拿下订单、跟进服务到再次购买。市场则是一对多的营销，因此市场就需要借助点对面的营销渠道：线下的各种活动，地推，线上的新媒体，MI，社群，视频平台等等达成更高效率的营销目标。
销售，喜欢说搞定某某客户。市场，喜欢说覆盖哪哪客户群。
市场部，一对多营销，要达成的终极目的是什么？是品牌目标，当然是在品牌大目标下的一个个阶段目标。
什么是品牌目标？
品牌目标就是你在客户心智中打造的“卓越形象”。
由于每家公司的愿景和使命不同，卓越形象可以是“行业领导者”可以是“某领域专家”可以是“致力于世界更美好”的企业。无论哪种，都是打造一个卓越的形象。
这个形象背后是品牌价值，而价值的承载则是通过你的产品，服务，文化等抵达用户的真实价值。品牌价值将一个企业和用户连结。客户因为价值进行支付，给与评价，赋予尊重，投以共生。而投资者根据企业品牌价值的未来溢价给予投资和资源支持。
为了把这事说得简单明了，咱们还是上图讲故事。
一家科技企业通过品牌将价值传递给客户。大部分科技企业的生长发展都符合《跨越鸿沟》中的技术企业生命周期（如图1）。一个企业新产品、新业务进入市场往往要经历五个阶段，跨越一个关键的生死鸿沟，才能走向成功。
根据杰弗里·摩尔的理论，我列了一张简表，总结在这五个阶段一家To B公司的阶段特征、产品策略和市场人才需求（如表1）
一家科技企业通过品牌将价值传递给客户。大部分科技企业的生长发展都符合《跨越鸿沟》中的技术企业生命周期（如图1）。一个企业新产品、新业务进入市场往往要经历五个阶段，跨越一个关键的生死鸿沟，才能走向成功。
根据杰弗里·摩尔的理论，我列了一张简表，总结在这五个阶段一家To B公司的阶段特征、产品策略和市场人才需求（如表1）
第一阶段：创新者阶段
新公司、新产品、可不是哪个客户都会接受的，尤其To B客户。那么，第一批客户是谁呢？他们一般占整个行业客户不到2.5%，他们往往是该行业的技术领军人，他们喜欢三新：新产品，新技术，新应用。这群客户被称为“创新者”。
创新者由于对行业的深厚经验和敏锐洞察，往往能在试用Demo机器的时候帮助企业发现应用点，也就是价值点。企业可以根据创新者的反馈完善demo机器，同时确定产品技术卖点。
这个阶段公司市场职能需求：资深产品经理（经理，总监，VP，合伙人）和品牌经理（总共2-3人团队）
该阶段你需要的产品市场人什么样？
创新者本来就是技术咖，行业咖，想法自然多，所以这个阶段对于公司最大的挑战就是“产品策略”！客户提的要求不可能都满足？哪个应该满足？哪个应该是短期满足？哪个是长期迭代目标？
策略，就是企业目标和能力的平衡。所以这个阶段企业需要一位资深靠谱的产品经理（产品市场经理）。他至少要独立负责过成功的产品项目，越多越好，经验最好在8年以上，5年也可以。请你看到这里，不要提特例，万一我遇到一个只有3年经验的天才呢？特例不在这里讨论，而且遇到天才这事，碰运气，难复制！
职能是产品市场经理，职位可以是经理、总监、VP、甚至合伙人。这一方面看你遇到的人才的段位，也要看公司发展的速度。
面试时，你可以咨询询问他负责项目的细节和突破路径，之后衡量一下他是不是能被客户喜欢，跟客户很好的沟通；是否能跟内部的团队尤其研发有较好的合作。成熟专业，沟通与协调能力是这个职位的关键。
该阶段你需要的品牌市场人什么样？
这时候，因为公司开始有了产品，开始跟客户接触，所以从产品端和基础的内容端，都需要开始品牌的建设，不过这个阶段，公司还没有清晰的规划好产品及价值，因此公司使命愿景就想得也不透彻，并不适合匆匆就启动全套的品牌建设。这个阶段的主要目标就是：产品颜值OK，宣传资料像个未来的大公司。
所以，招聘一位美丽的小姐姐，有3-5左右年经验的品牌经理（市场传播经理）就好。你问我，为何是美丽的小姐姐？因为需要一个审美在线的人啊，有调调的人啊，够in又有点专业的人啊！你没发现，各大公司市场部该职位都是很美的小姐姐、大姐姐吗？
当然，如果你的产品市场经理，一个顶三，人家对这些简单的宣传材料，内容准备也是内有干货，外有靓型。那你也可以省下这个headcount, 多招点产品市场人。毕竟创业公司要事第一，效率第一。
这个阶段，产品是公司的战略重点，所以预算尽可能多的花在产品市场人身上。时刻提醒自己，优秀的人才不止顶三五个初级人才！
创新者阶段，CEO的迷雾我认识的一些CEO朋友，这个阶段就着急招digital的市场人员，说现在移动互联网时代，得先配这些数字化营销的市场人。可是，digital的人要么搭建官网，要么投放线上渠道挣流量，要么通过内容做口碑和线索，或者通过社交裂变和维护客户。
可是公司这个阶段，产品还没出来，品牌使命都没想清楚，客户还是很精准的创新者，你都知道他们在哪，根本不需要数字营销这个大网去海里捕鱼。“内容”就更别提了，总不能各种美文写创始人有多牛吧？
企业做内容的本质是：讲述客户因为你变得更好！
创新者阶段总结：
1）创新者阶段，产品市场经理最重要，8年且执行多个成功项目的经历，沟通力、协调力超强！
2）其次，品牌小姐姐，3、5年经历就行，目标是产品颜值OK，做的宣传资料像个未来大公司的。
第二阶段：早期采用者
早期采用者被称为远见家，大致占行业客户13.5%。早期采用者有远见，能够优先识别大趋势，省去很多企业教育成本。他们希望看到“颠覆性”的产品，换句话说就是有突出优势的新品。他们具有比较大的包容性，满足突出优势下其他方面有点小缺点，通常能很好的理解和包容。
公司通过早期采用者，迭代产品，形成拳头产品（突出竞争力），确定应用场景，明确细分客户分类，获得进入早期大众市场的清晰策略。
这个阶段公司市场职能需求：产品市场负责人、客户关系市场人、品牌负责人、营销负责人；总计4-6人的市场团队
经过了第一阶段，产品公司已经将新品的核心优势制定出来，这个阶段要放大突出优势，保证产品的稳定性。同时需要让企业和产品的价值显化，形成样板客户，确定应用场景；产出案例、点对面向客户输出价值；完成品牌框架的基础构建。
你需要什么样的产品市场负责人？
这个阶段，产品市场是关键点。一是决策在哪些性能上投入成本，追求卓越。这是一件很关键也挺有难度的事情，当然对于掌握方法论又了解客户的产品经理，这又是可以系统化解决的。真正优秀的产品经理，懂得在细节上做1%的改进，让产品的品质高出一个数量级，这样不仅能够能增加很多利润，而且能占领更大的市场份额。
举2个例子。
比如，苹果手机所谓的视网膜显示屏，成本比一般的显示屏高不出10美元，但是它不仅可以让计算机多卖100多美金，而且用户的体验好了不止一倍。这其实是增加了“芝麻”的成本，换来了“橘子”的效果。（本案例摘自吴军博士《格局》一书，在此感谢）。
另外，说个我自己的真实案例，十年前我管理大市场部门，包括产品经理，当时我们自主研发一款替代美国进口品牌的医疗产品，因为医疗产品是有算法模型的，这点本土企业很难在短期内超越美国大牌，但是我们必须保证我们的产品在某一点上，客户体验明显超越美国品牌，才能实现本土替代进口，否则所有的研发成本就都成了沉没成本。当时我们带着样机去了十几家医院（创新者），仔细观察他们的使用，根据事先准备好的调研大纲跟客户聊天，拍照，记录。这款康复设备，美国产品上市十几年，确实已经迭代得很好了，细节打磨的也没有大问题。但是，我们发现，真实使用中，患者不够快乐积极，当然生病术后康复，谁也开心不到哪里。康复，其实患者关心的不是我今天有没有按照医嘱完成训练，他们其实更关心的是：我是不是比昨天好点了？
所以，我们决定在患者看不懂的布满技术参数的屏幕上增加了一个页面，展示他的进步，用患者看得懂的语言和专业的图像，鼓励患者；这样既专业又接地气。虽然，在一些技术细节，我们的产品短期还不能超越美国品牌，但是患者明显更喜欢使用我们的设备，大家知道医院收费是根据患者使用设备收费的，既然患者喜欢用我们的东西，医院自然要增加我们产品的采购。这款产品本土替代进口非常成功，今天去很多三甲医院，都能看到这款产品的市场占有率超过了进口品牌。
所以，千万别舍不得花钱，请个初级产品市场人凑合，少付那点钱，其实对公司没有半毛好处。资深的产品市场人的效能不只是初级产品市场人的2-3倍，更多时候是量级的，顶10个甚至更多，当然，乔布斯大神说是一个优秀的人才顶50个普通的员工。
你需要什么样的客户关系经理？
打造样板客户是这个阶段的关键，企业需要客户口碑也需要客户证明你的产品的价值。2B和2C不一样，2B的行业性，往往都是金字塔结构，因为技术的专业性，都被权威引领。所以，样板就极其重要。
客户关系经理，主要就是和销售、客户、行业专家沟通，快速在全国构建起样板客户。这里面涉及到样板应该什么样子？通过什么形式展示？以及后续借助样本开展点对面的营销的全套方案。
如果你有一个市场VP、CMO，他这个阶段应该亲自挂帅，完成这个战略布局。如果没有，那么创始团队要委派关键指挥人带着整个市场团队，共同完成这项工作。当然，成本允许，也可以招聘一位客户关系经理，毕竟客户维护也是业务发展的长期需要，早晚都要这样的人才。
你需要什么样的资深品牌负责人？
这个阶段资深品牌负责人要完成品牌的整体构架，包括企业使命，愿景，公司的视觉系统（VI），与人事部一起起草公司的品牌文化；开展与精准媒体的渠道搭建。
之前有了一个品牌小姐姐，如果早就有一位市场VP或者CMO，这个阶段就不太需要补充品牌的人员了，因为VPc/CMO可带领品牌小姐姐完成这项工作，对于品牌小姐姐也是一个成长。如果没有VP、CMO级别的大牛，那么你就要在该阶段物色了，毕竟后面企业还得跨越鸿沟，VP/CMO可是保证企业跨越鸿沟的关键人之一。如果一时半会没找到，就找个有8年左右经验的资深品牌市场人，带着品牌小姐姐前进。每家公司根据实际情况，酌情考虑。
你需要什么样的营销市场人？
样板有了，品牌价值确定了，接下来就是要跨越鸿沟，进入主流市场了，在营销上我们需要构建效率型的一对多营销作战小队。他们会通过线上线下两个渠道精准抵达潜在客户，宣传产品和品牌，输出商机给销售团队，和销售及产品团队一起获得市场份额，跟品牌负责人一起构建品牌形象。
这个团队在下阶段才是大放异彩的时候，目前阶段只是启动期。招聘1-2人即可。这个阶段，要集中在“内容”上，找一位做内容的小伙伴，能把客户案例写漂亮，宣传资料写得高级又接地气。至于设计，好的设计太贵，年薪50万起，便宜的设计作品实在一般般，不如外包个靠谱有品的设计公司。当然要跟外部设计公司花很多时间沟通清楚，否则人家不懂你的行业和产品，你想的A模样人家设计出来是B模样，归根还是双方没说清楚，怪不了人家不懂咱。长期合作，磨合好的话，未来还可以邀请人家加入公司。
早期采用者阶段，CEO的迷雾该阶段的很多创业公司，卖出去了一些产品，拿到了融资，便高速扩张，市场部门也是招聘了非常多的人员，从设计，到内容，到PR等等，大部分都是3年经验的入门级同事。现在企业再好，也还没有跨越鸿沟，这个阶段仍然需要执行少而精策略，有价值的4-6个市场人就能做成功。并且这个阶段的公司，往往都面临着高速发展带来的组织的效率问题，首当其冲集中在研发技术团队，市场部就别添乱了，减少一些组织的熵值。
早期采用者阶段总结：这个阶段4-6人的市场团队，产品市场、客户关系市场、品牌、营销。这个阶段可以启动寻找CMO或者市场VP。本阶段还是以产品市场为主，打造样板和案例，初步建设品牌。
跨越死亡陷阱-鸿沟阶段：大部分创业公司阵亡在该阶段。创新者和早期采用者，换句话说是梦想支持者，但进入早期大众市场（主流市场），客户就是务实者了。
他们要：稳定的产品；采购风险低，最好是从细分领域第一的领导品牌购买；他们要明确的应用场景，要看得见的好处和可衡量的效果。
高科技产品企业在进入主流市场时，一定要注重在某一细分市场（细分应用）做到极致，使自己的产品、声望在这一细分市场中得到完全认可并最终占领此细分市场，然后以此细分市场为根据地向外围扩展。
这一策略存在三个方面的优势：一是相比较一开始就梦想占领全部主流市场而言，集中优势力量占领细分市场更加容易。二是在占领细分市场后，由于口碑的传播，使得企业在向其他细分市场进攻时变得相对容易。三是主流市场的顾客总是更加希望从市场领导者于中购买产品，而企业要做的，就是首先要致力于成为某一细分市场的领导者。（该段摘自《西方管理学名著导读》之二十二：《跨越鸿沟》）
其实，上个阶段做得比较成功，那么科技企业就已经实现：1）在产品层面有突出的竞争优势和稳定性，绝对优势在某一细分领域战胜各种竞争对手，成为领导者；2）在客户层面有样板有替你发声的KOL；3）在场景应用，客户细分明确，产品及解决方案可以标准化；4）品牌方面，具备完整的构架与关键肌肉，可以随时把品牌价值扩散到广阔的主流市场。
接下来科技公司，要从以产品为中心，转向以市场为中心的运营模式。祝愿你，相信你，跨越鸿沟，走向一家伟大的公司。
第三阶段：早期大众
企业终于要将新产品推进主流市场了，早期大众约占行业客户的34%，这是关键的一战，决定企业能否持续盈利，收割市场，成为真正的领导品牌之一。
进入主流市场，企业就要考虑营销的策略和效率，此时市场营销团队点对面的营销就是大展拳脚的时候。市场团队大致会十几人到几十人不等，主要还看业务模式和发展规模。
由于2B的应用场景，有的潜在客户数量是万级别的，有的是十万级别，有的百万，最多的千万（根据统计数据，2018中国企业注册在营业3000万家左右，个体企业4000万家左）。
随着产品及服务渗透主流市场，品牌形象也随之建立于客户心智中。
这个阶段公司市场职能需求：产品市场，市场营销（增长），品牌。
这个阶段，公司一定已经有市场VP或者CMO，组织架构的调整CEO可以交给他来处理。
这里很难说每个职能分别需要多少人，这跟公司的业务体量相关，也跟找到人才的技能地图有关。在此我们只谈谈每个职能本阶段工作的重点。
产品市场团队：为本阶段营销提供内容支持；为下阶段进入晚期大众做产品的减法和降价优化；启动下一代产品的升级。
市场营销团队：这个阶段的市场营销团队主要负责增长并获得市场份额。
品牌团队：构建完整的品牌框架，落实品牌文化，在客户心智塑造品牌卓越形象。
这里附上一个典型SaaS创业公司的组织构架图（摘自奥哲网络市场总监沈立昀《沈立昀：To B市场总监的IPO之路｜To B CGO》）
今天，我在这里主要谈谈CEO应该找个具备哪些特质市场负责人(VP/CMO)？
第一，善于看到本质第二，积极贴近客户（客户现场有神明）第三，管理团队善化腐朽为神奇
1，善于看到本质因为重点在“看到本质”所以，分享美团前COO干嘉伟，人称“阿干”的故事。
阿干在阿里工作12年，与2011年底去了美团。当时他对市场不太了解，对团购具体是个什么东西也不了解，所以先要搞清楚业务的本质：美团市场份额跟什么可控因素直接相关？。
他问了很多人同样的问题：目前公司里的销售冠军什么样？如何解读这个月的业绩，如何预测下个月？大家的答案五花八门：行业累积深，样貌好，消费感好，提供有意思的搭配套餐…. 2012年初，也没答案。
2012年美团是GROUPON的爆款模式，每天上线团购套餐，将流量导入，形成爆单，跟商家谈更低折扣，形成良性循环。2012春节期间美团启动一个“谷满仓”活动，节后市场份额从11.3%上升到14.3，本来位于第三的美团和第一的拉手网非常接近。这次活动，研究发现，“上单量”（每天上架的团购套餐数）越高，销售额就越高。丰富供给跟美团的大爆款的逻辑完全相反。
阿干抓到了“牛鼻子”，也就是业务的最基本逻辑：要供给、要上单。因此公司策略调整成：狂拜访，狂上单。管理人员开始盯主要指标就是拜访量和上单量。结果，就不用多说了，创造了美团的神话之一！
2，积极贴近客户（客户现场有神明）这个小故事是To B CGO创始人朱强的故事。”To B CGO”可是社群营销的一个小传奇，从2020年启动短短一年做到了精准2B市场人员社群12000+，集中了中国市场的主流2B公司，社群活跃度颇高，也实现了自负盈亏。
2021年初举办了To B CGO家宴，去全国8大城市宴请各大To B企业市场总监，他们出钱，市场人只需要到场即可，毕竟是年初嘛，需要多接触和交流，这样才知道市场人到底需要什么、烦恼什么？才能搞明白到底该怎么服务好中国To B市场人。
毕竟很多人在线上早已认识，但是线上没办法真正了解他们的内心，线下见面后，大家敞开心扉，聊事业，聊家庭，聊人生，因此更懂他们的需求。
随后，To B CGO上线了：内推服务、外文专业书翻译、培训服务。逐步探索出盈利模式，也让社群进入高效裂变的良性循环。
不见面，不深聊，怎么知道用户需求。与其打广告买流量，不用宴请客户谈谈心！
3，管理团队善化腐朽为神奇有的公司，牛人加入后反而表现平庸，有的公司普通员工加入却做出了牛业绩。这里面的本质区别就是团队文化，而打造团队文化的在创业公司内部往往是靠团队负责人。这样的人具有什么品质呢？
第一，善于激发员工内驱力。这种团队领导，善于发现员工的优点，驱动员工树立合适的目标，并自主的实现。他们的行为特征：认可言语远多于批评；关注成功点容忍失误；为人谦虚尊重员工。他的团队氛围往往特别好，他在和不在办公室，团队的工作状态没有什么差异，团队成员呈现自鸡血的工作状态。
第二，让员工站在“做什么事情能让公司最大获利”的高度去工作。因为现实中存在很多“伪工作内容”和“伪工作者”。做了很多事，但是对公司发展没啥帮助；一个很忙的员工，没有做出有价值的几个成果。一个团队领导如果不能识别团队中的伪工作者，就会影响团队的其他成员的效率，而整个团队的工作效能也不会好。
高效能的团队，不但是主动做事的团队，更是能把对的事情做好的团队。有用的事情，宁可少做几件，也比没用的事情做一堆堆公司有意义。
前不久。我遇到一个小团队负责人、包括他们的HR经理评价某个员工：“他真的很辛苦，加班特别多… ”。其实据我观察，这个员工是半个伪工作者。团队负责人和HR不着急帮他转变，还把评价都放在苦劳上而非成果上。这个公司，氛围特别低沉，业务发展也不够理想。
组织，就是个空壳，是由里面的人决定的，而里面的人的表现是由文化塑造的，文化又是负责人心智的显影。
早期大众阶段总结：早期大众是一家公司真正进入主流市场，稳定持续发展的关键时期。抢夺市场份额，制造增长是这个阶段的关键。因此公司运营重心从产品转向营销。CEO找到一个合适的CMO/VP最关键，要关注他能否看到本质，是否贴近客户以及是否善于管理团队化腐朽为神奇。
第四阶段：晚期大众
走到这个阶段，其实创业公司已经蜕变成功了，无需太多笔墨。市场团队也组建和磨炼到了成熟期。公司打造好成长型的文化，不断复制成功点，团队就能不断演进，成为更优秀的团队。
如果一定要说点什么，晚期大众与早期大众最大区别就是这些客户不希望被大趋势淘汰，所以需要产品或者解决方案：性价比高，服务好，使用简单方便。当然企业这时候再制造点紧迫感，更好。
对于市场团队，此阶段产品做减法做性价比优化；营销提高增长的效率；品牌方面，此时公司的知名度和美誉度已经不错了，考虑企业品牌作为社会成员的属性，看看是否能在更丰富的层面回馈社会，比如慈善，或者开源一些让整个行业受益的技术等等。毕竟，领导者，都是引领行业前进的品牌。
第五个阶段：滞后者
总有一些人不用智能手机，总有一些客户不用你的产品，所以顺其自然。
走到这个阶段，市场团队已经完整并开始组织进化，成功法门万千，无需笔墨深谈。
最后闲聊一段2C与2B市场营销一些有趣的变化
以前大家都说2B和2C的市场营销完全不同。
十年前确实如此，2C主要靠广告，头部品牌都在PK央视的标王。2B的主要靠大大小小客户会议，展会，行业专家推荐。2B有突出的行业链式结构，专家很明确，2C比较扁平，没啥专家主要靠明星。
随着社交的发展，2C端也开始链式结构发展，也开始有了意见领袖。
小米手机的发布，就是特别好的案例。刚开始找发烧友（创新者），帮着小米把好玩的卖点都挖出来了；接下来小米找到关键链接点（早期采用者）各大博主，网红开始全面边玩边推广小米手机，靠着社交红利快速进入了大众市场。
所以，现在2B跟2C的市场营销彼此借鉴点倒是越来越多。2B市场人可以想想怎么把2C现在玩的如火如荼的裂变，应用在2B市场，有意思！
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