都说B2B市场人难，最近和销售聊天比较多，他们也说自己很难。
Cold call（陌拜）和靠关系、请客吃饭都不太work了。
不少客户不但懂行业趋势，还懂技术和各个公司的产品，甚至很多时候比销售懂得还多。
竞争更加激烈，光靠拼价格或者单纯依赖渠道商，也不长久。
因此，不少的高管开始重视市场部带来的各种销售线索，期望也有B2C公司那样拥有“私域流量池”。
但部分相对传统的企业市场部长期不接触业务，也很少和客户互动交流，对数字营销更是一知半解。只能一股脑把各种活动签到表、400呼入的电话、网上留言上留下的联系人名单发给销售跟进。
销售们自然不满意，没筛选过的信息连线索都不算，逐个电话确认并找到有采购需求的销售机会就像大海捞针。
纷纷抱怨“线索质量太差了，没办法跟”。
市场部认为销售太难伺候了，“我们做活动都快忙死了，你们邀请客户也不给力。”
说起市场活动，这又是理想与现实、市场部与销售部的矛盾爆发点。
很多活动是销售部门要求办的，目的也很明确，就是帮助找到新的客户。
市场人卯足了劲通过电话、邮件邀请数据库里的客户，还在各种媒体上广而告之，甚至还需要付费让第三方联盟或协会请人…
但这些都不可控，出席率不敢保证。因此也会让代理商和销售请一些客户，目的是保证到场人数。
这时候销售一般都不乐意，即便是邀请了，也是几个不太熟的客户，熟络下关系。
最后，市场认为销售不配合，销售又抱怨市场部没有带来价值..这两个团队之间好像有着无法跨越的鸿沟。
但竞争依然在加剧，客户对于购买的体验的要求也越来越高…
未来，也只有协作才有未来。
1. 市场和销售都以客户为中心
现在的客户越来越喜欢自己主动寻找信息，而不是销售找上门来介绍。客户对服务也越来越看重，销售出去仅仅是第一步，好不好用，售后服务是否满意决定了要不要再续费。
也就是说在数字时代，早已不仅仅是销售一个触点去接触客户。
市场提供优质内容，让客户看见并想了解更多；销售提供专业咨询，针对性地解决问题；服务部门成就客户，提供各种支持。
Hubspot曾经有过这么一副示意图，我认为是非常的贴切。
过去是漏斗模式，销售接触客户，其他部门为销售服务。现在以客户为中心，是成长飞轮，销售、市场、服务互相合作，都接触客户并提供所需。
举个大客户的例子，比如某大商行需要采购核心业务系统软件。
在有这个这需求之前，已经了解了同行业其他银行的情况，摸清了他们用了哪家的产品，效果如何。然后立项，通知各个厂家…经过复杂的谈判、招投标流程最后选定某家，安装测试并使用后才验收。
从采购的整个周期来看，市场人需要在内容上下功夫，而这个需求是客户的需求而不是销售的要求。
比如先把国外的各种资料翻译成可以轻松阅读的中文资料、准备好各种行业白皮书，还要容易被客户搜索看到。客户案例要从带来的价值入手，强调优势与独特性。如果在社交媒体上与客户有互动，那么保证回答是专业、热诚的。
这种体量的客户决策者是技术型的专家，销售如果不是比客户更专业，根本无法让人产生信任感。同时，销售还需要协调公司各种资源甚至全球的资源（智囊团）来完成这个项目。
如果客户的规模并不大，采购金额也不高，那么决策会更快。品牌是否可信，产品的内容是否有趣又能快速切中痛点…对于销售的成单极有帮助。
不过，飞轮启动的时候总是很难。更需要对客户的全面了解，企业内各部门的协作。但是一旦启动后，飞轮的势能与动能就能克服阻力一直向前。
当然，传统的漏斗理论也会继续存在，市场还是会将与客户互动的信息传递给专业销售，持续跟进。
02. 从市场商机到销售商机到转化
Salesforce曾经统计过MQL和SQL的转化，中间的断崖就是数字营销链路的断裂。
主要的原因也许是市场部的MQL不合格或者销售跟进动力不足。
比如市场部仅仅提供了联系电话。资深销售一般都不会去跟，新销售或者是缺单子的销售也许会去了解下。
但假如真实需求少，那么很快也没跟进的意愿了。毕竟，销售都会把精力放在赢单率更高的客户上。
有些信息没有与现有的CRM客户数据比对。也许给到销售后，发现早就是name 客户了。
为了保证MQL质量，很多公司市场部还成立了SDR团队。想法是没错，销售也同意。只是一定要注意，没有经过销售技能培训的SDR可能会丢掉一些重要客户。
与客户前期的互动是品牌建构的关键时刻，最好不要外包或者找一些低成本的外呼人员来做这件事。这是绝佳的营销时机，更是新的真知灼见反馈的通道，也是卓越客户体验的重要环节。
很多销售不愿意跟进市场商机，还在于不相信。“市场部只会做会议，他们真的能搞来商机？”
我建议在数字营销开始阶段，市场团队介入的更深一点，双方的合作更紧密一些，帮助销售拿下订单。在未来的合作中，也许销售的积极性会高很多。
再来看看如何提升从MQL到SQL的转化率？有几个建议可以思考。
- 市场要和销售达成共识，MQL和SQL的标准是什么？比如MQL需要知道客户的名称、联系人姓名，对什么产品有兴趣，打算购买来解决什么业务问题，是通过什么渠道了解的…达到一定的评分标准后再交给销售跟进。
- 如果没有达到，根据预先和销售团队商量标准问题的回答形式，做一些简单的咨询工作，逐渐再深入。
- 市场部及时跟进反馈，比如每周销售部门反馈MQL跟进的状况，两个团队一起探讨优化转化率的方法，并不断迭代。
说到这，最关键的问题来了，市场也要懂销售才知道如何去应对客户的互动。那么有什么办法能够让市场人也有销售思维？
3. 市场人需要有销售思维
我想以自己的经历举例来说说。
刚刚进入B2B行业，我是在区域市场部，华南分公司就我一个做市场的，直接汇报给区域总经理，虚线到市场部。领导们当时的想法是需要帮助市场总部了解一线的业务。
现在回想起来，这个决定不仅对公司来说有利，我自己而言更是受益良多。
比如每周参加GM的所有高管会议，无论是分公司总经理的会议，还是产品、销售、服务等部门的例会我都要参加。
从刚开始的不明觉厉，到后来自己能代表市场部门谈计划并分享商机跟进的数据，到最后站在市场洞察的角度看区域的市场潜力与竞争态势…
渐渐成了市场大团队里比较懂业务的人，对总部做决策有些影响力。不过，多说一句，“懂业务”和“能做销售”还是两码事。
我曾经参加过公司对所有销售、市场、工程师都要参加的销售培训。3天的角色扮演考试，我差点不及格。
最大的问题来我对“弦外之音”完全没有辨识力…这次培训让我断了加入销售团队的念头，但对于销售的想法、销售流程等有了深刻的了解。
我举自己的亲身经历是想说，市场一定要和销售走得很近。让市场经理虚线汇报给销售老大是一个方法。同一阵营的目标比较容易拉通，沟通起来比较方便。
另外一个好处是可以和销售老大一起去见见客户。注意尽可能去了解相对前端的需求，而不是和销售一起去参加商务谈判等。
市场人必须积极产品和销售技能的培训..当然，销售也最好要参加品牌、营销相关的培训，从更多的维度了解如何全面的服务好客户。
平时市场人和销售多多沟通，一起中午饭，一起喝咖啡都是了解业务，交流彼此想法的大好时机。
最后，简单总结一下。
“市场是为销售服务的”的时代会过去。未来是销售、市场、服务、产品等多个团队协同服务客户。
市场更加关注内容，销售更关注专业，两个团队互相分工，紧密协作，持续推动业务飞轮不断向前。
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