过去5年，我目睹了本土企业级SaaS行业的变化，随着各赛道头部企业相继进入了关键的跨越期，为接下来的快速发展期蓄力之际，对于市场职能的价值定位以及对市场的能力都提出了更高的要求。
那么作为一名ToB市场人，你的能力是否满足了企业的要求？今天我着重来讲讲：作为一名牛x的市场人，我们要具备的7个能力。
一、增长与进化思维
增长&进化
ToB领域中市场和运营要不要分开？
《增长黑客》这本书大部分B2B市场人都读过，但看到本质就发现“增长”是一件举全公司之力的事，需要老板的认可，需要从后端产品到前端市场的通力协作和系统优化。
而具体到市场职能，市场、品牌和运营是绝对不能分开的。首先运营背后的逻辑是以实际结果的数字驱动不断地改善前面的过程，不断地在用某种程度的A/B测试去在某一个关节点上不断取得效果的改善，在完整的一个营销漏斗上，你会发现每一个环节的效果提升了1%，最终累积的效果就会有很大的提升，所以记住运营这个职能不要分离出去，是市场职能的一部分。
但是很多企业只盯着增长本身，往往忽略品牌的进化对于增长的价值
很多企业在经历种子期后，却没有品牌规划的思维，慢慢就做成了“大业务小品牌”，难以在竞争中脱颖而出。那么企业如何做品牌？做品牌是不是就等于打广告？企业不同阶段到底该如何做品牌，初创企业如何做品牌等等问题我在【专家视角】80%B2B创始人意识到要做品牌时，已错过了一个亿这篇文章中有详细阐述，可以点击详细阅读。
二、战略能力
战略能力
如果你还停留在认为战略是一句非常空的话，说明你还没入门，要成为一名优秀的市场人，一定要记住市场规划、战术打法一定是从企业总体战略开始的。
比如，你的公司目标是做到某个细分赛道的绝对领先，那什么是绝对领先？你需要问老板：我们通过什么达到绝对领先？他可能会说通过产品进行绝对领先，那什么是产品的绝对领先？不断地追问，最终落到我们市场职能的战略，包括市场要给予什么样的工具，搭建什么样的平台，让内部能够有能力淘汰其他竞品。所以说所谓“战略思考”背后就是打破砂锅问到底，一直问到不能再去问出来为什么，才能从真正理解一个事，包括战略。
三、创意能力
创意能力
虽然B2B行业看重内容本身，但是哪个创意好一点，就能够触发关注量多一点，转发量再多一点，在营销漏斗上数据都在提高，0.5%和1%的转化率都能够带来很大的不同。
那创意的源泉是什么？跨界思考，通感移情，逆向思维，警惕模仿的使用。
创意之源
我们可以多研究其他领域的品牌，非B2B领域的品牌传播创意做得很活泼，适当借鉴优化可以给目标受众一些新鲜的感受；
通感移情则能把专业领域的内容借用一种所有人都熟悉的场景感觉去呈现（如：华为在当时宣传Mate系列的触碰功能时，所做的创意就是通感了现实生活中真实的触摸场景，很强烈的具象了Touch is a powerful language的意象。有兴趣的可以去搜索一下。）；
要有逆向思维，不要随波逐流，做创意更是如此；最后，当我们没有很好的创意，多去看、多去感受，生活处处都是创意的源泉。但切忌不要盲目模仿，以免东施效颦（某些品牌创意翻车就是一个值得警醒的案例）。
那么，如何拥有“第一眼好感”的内容？
拥有“第一眼好感”的内容创意
B2B营销中文章类内容仍然是非常核心的一个工具， 所以当我们构造一篇内容的时候，标题有没有识别度？引言有没有达意性？有没有在引言的时候把最核心的观点先亮出来，对于时间有限的阅读者就算没有通读你的文章，也能够快速get到你的观点，也是一种成功。内容创作也要适当的借热点，但是作为一家企业微信号，不能没有底线的借热点；内容的调性是承载品牌的调性，是小清新？小逗比？还是专业范？就跟人一样要有自己的性格。
如何找创意源泉？眼界要宽， 多去看、多去了解，不管是历史、管理、还是能够引起全民情绪的宫斗剧，见识得多思路才会更开阔。
四、内容能力
内容能力
做内容营销体系规划的时候，一定要有战略思考
做内容要从品牌的核心价值出发，要围绕品牌的年度核心关键信息，如果战略思考做不好，你会发现一年下来活动做了36场，直播做了24次，都很难形成聚合的力量，客户可能只记住你们曾经请了大咖做分享，但是他记不住我们在企业所耕耘的专业领域提出的XXX理论 。
所以在构建内容营销体系的时候，先去判断和诊断品牌发展的阶段，围绕品牌核心价值主张，以及品牌发展到这个阶段之后，最该强调的内容，再去展开详细的内容规划和渠道规划。
“双核”内容营销体系
内容营销体系有两个内核，一个是内容，一个是渠道。很多时候有人问我们要不要做短视频，这个问题问得不对，你应该先问：我们的客户是谁？客户的关键决策人在哪里 ？客户喜欢的内容形式是什么 ？如果你的目标客户的关键决策人都在玩抖音，那就去做短视频。渠道和内容是相辅相成的，有时候选择了核心渠道就是选择了核心的内容形式，但决策之前都要先知道你的客户到底在哪里。
五、技术能力
技术能力
为什么要有技术能力？因为营销全过程如果没有追踪没有留痕，就没有办法准确评估价值效果。
举例来说，有时候我们看一篇文章，要看后台的转发，要看谁的转发带来了更多的报名，那么这个人可能就是我们需要关注的KOL。有的时候我们只看某个单一的过程指标，数据是会欺骗人的， 所以就需要技术能力的加持。全流程数据打通、转化率提升仍然是现在做数字化营销的重点，要先把全流程数据打通，这样才能以终为始地往前追溯，看到底是数据的哪个节点存在最大优化的可能。
现在大部分的B2B企业看目标客户画像还比较粗放，只看企业、规模、多少人、预算多少，但是这些数据还不能够准确地帮我们定好客户画像的维度。竞争越来越激烈，一定会进入到千个客户千面的阶段，才能精准获客和转化。
那么比如你的网站能不能实现千人千面？你能不能根据他历史的浏览轨迹自动识别他处于什么阶段？判断要给他呈现的内容是什么才能促进他在购买旅程上前进？
六、赋能能力
赋能能力
市场职能不能只守着自己的边界，只看市场那点事儿。市场作为跨越期的战略职能，为达品效协同，需主动赋能销售团队，要在营销的过程当中给销售助力，同时让销售过程能够实现品牌价值的积累，所以说，做市场的人如果要做好，一定要“高得上去，低得下来”。
高得上去是指可以做战略思考，但是只有思考不落地，还不行，所以就需要你低得下来，小到一篇标题可以怎么写，一场活动怎么办，一份销售PPT怎么写可以更打动客户市场都要参与，否则做市场就没有质感。
要实现品效协同，我们就要冲到前线给一线的伙伴们赋能，一定要往前去刺探，跟销售去见客户，去帮销售提供更有效的工具，实现真正的营销联动。
七、协同能力
协同能力
协同，不单是指市场部门内部的协同，还需要上下游团队的深度协同。
目前B2B领域的市场人员，十有八九不具备行业的专业知识。那么，拿内容生产来说，如何让不是专业的市场人员生产内容？要借力 ，借专家的力，专家可能是老板本身，也有可能是产品研发，也可能是销售代表，但是要怎么借？如果只是打一电话发封邮件，要求人家帮你写，肯定是不现实的。
所有的关系都是价值交换。你想让同事给你帮忙，请问你能给他什么？
举例来说，每年在年初的时候，针对每个产品线，我们需要和研发团队沟通，今年针对这条产品线，我们市场端的计划是什么，如何帮助产品提高品牌影响力，并且制定了哪些活动是专门进行转化，你要offer东西给他们，帮他们完成目标，这是机制上的保障；第二更重要的在过程当中，一定要告诉他大家如何分工协作，我们不会把担子全部转嫁给你，我们可以采用采访的方式，你讲我们记录最后再润色整理成文章。
总之，在合作的过程中，我们做好市场该做的本分，让协作同事最少程度但最有效地参与，这样我们才能够成为一个润滑油，让内部协作永远美好下去。
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