腾讯入局线下零售的三个抓手和一大瓶颈

在“阿里-腾讯”两极化格局中，针对线下零售业的抢位，腾讯一直保持着超然的态度。阿里很早便提出“新零售”的概念，并且在组织架构上进行调整以更好地执行这一战略。相比之下，腾讯虽然也提出“智慧零售”的说法，但只是停留在口号层面，缺乏纲领性的政策，更遑论相应的战略部署了。

然而，伴随着阿里不断收编实体零售企业，腾讯的超然姿态被打破。具有说服力的例子就是入股永辉并战略投资超级物种。在阿里拥有苏宁、银泰、三江、新华都、大润发等一系列线下零售企业的情况下，腾讯迫切需要一枚自己能够掌控的实体店模型作为棋子。

“未来的零售业进入了选边站队的时刻，看你选择阿里还是腾讯”，中百集团CEO万明治表示。作为在家乐福、苏宁、中百等多家传统零售企业有过高管经验的“零售老兵”，万明治的想法代表了相当一部分实体零售企业家的心态。

问题是，线下零售企业要“选边”阿里尚有迹可循。比如你是一家零售业上市公司，你可以坐等被阿里并购；如果你在某个区域具有领先地位，你也可以跟盒马谈谈，引入一套盒马系统（当然造价不菲）；如果你的预算有限，你还可以对接“减配版盒马”——淘鲜达。总之，终有一条“套路”等着你。

但线下零售企业倘若要“选边”腾讯，就会感到不得其门而入。因为腾讯目前没有哪个明确的部门来对接线下零售业；也没有一个类似盒马这样的工具对实体零售企业进行“赋能”。这是腾讯的基因和文化所决定的。腾讯的创新项目一般由基层发起，在与不同部门PK中过关斩将，最终胜出者留下来。这使得腾讯的山头文化比较浓厚，在线上线下大融合的背景下，每个部门都希望入局实体零售业，但其顶层设计都是站在部门利益出发，缺乏大局观。

但这不代表腾讯对线下零售业这块蛋糕视而不见。事实上，腾讯与线下零售企业发生关系的深度与广度并不逊于阿里，只不过由于上述原因而分散为多个部门的齐头并进，缺乏阿里的系统性与强关联性而已。就观察来看，腾讯入局线下实体店有三个抓手。在腾讯高层未出台相关战略及进行业务部署的情况下，这三大抓手将一直影响着“阿里-腾讯”两强争霸的格局。

针对线下零售企业的“收编”，阿里的思路是体系化、生态化的，涉及到流量、商品、物流、支付、大数据等方方面面，最终形成闭环。相比之下，腾讯目前与实体零售业发生关系最多的是三个彼此孤立的部门，它们分别是微信支付、微众银行及投资并购部门。它们就是腾讯布局线下的三个抓手。

首先看微信支付。微信支付大面积与实体零售店发生关系是在2015年，它与支付宝一样，抓住了移动支付的浪潮。支付只是表面，背后则是整个微信生态圈对实体店的“赋能”。微信支付+微信公众号（服务号）可以与零售企业自身的CRM系统（客户管理系统）打通，从而将传统的CRM系统转化为在线的、双向的系统，并且伴随消费者每一笔微信支付，都会自动增加一个会员。

业内最早与微信支付合作的零售企业是天虹商场。与微信支付合作之后，天虹把原来会员系统接入了天虹微信后台的社交化客户关系管理系统中。在降低传统CRM系统运营成本的同时，使得CRM系统具有社交化属性。

举例来说，天虹在微信后台对会员做了精准化的标签管理。比如一位顾客可能有这样的标签：她是一位妈妈，也是一个很喜欢参加社交活动的人，同时也很喜欢代购商品。那么，天虹可以基于这些标签进行个性化的推送。而活动信息也从传统的手机短信，变成了基于微信号的图文发送，加上后台附送的优惠券，新的推送方法进一步提升了顾客感受。

然而，仅仅通过微信服务号来实现复杂功能限制诸多，在这基础上微信在去年又推出了小程序。小程序的出台是在不破坏微信简约体验（张小龙最介意的是产品对用户产生打扰）的前提下，让微信有强的延展性。从永辉生活开发的小程序使用情况来看，零售企业的小程序实现线上线下打通、自助购物等一系列所谓“新零售”功能是完全没有问题的。

微信支付牵头的微信体系是腾讯与实体店发生关系最具深度和广度的部门，但它的诸多行动依然是从本部门的立场出发，并不能代表整个腾讯对于未来线下零售的布局。

再看微众银行。微众银行是由腾讯及百业源、立业集团等多家民营企业发起设立的国内首家民营银行和互联网银行。目前旗下有针对企业的“微业贷”，针对个人的“微粒贷”和“微车贷”几款产品。乍看起来，微众银行貌似与传统零售企业风马牛不相及。但去年一位传统零售企业高管的加入让微众银行的触角伸向了零售企业。这位高管就是原步步高云猴大数据CEO杨军。

杨军现在是微众银行智慧零售业务的负责人。他这两年奔走零售业，主要做的一件事情，就是说服零售企业将自己发行的会员卡转化为微众银行发行的借记卡。也就是说，该今后企业的会员卡不仅可以购物，还可以存款、理财。微众银行惦记的终极目标就是零售企业数量广大的会员们。这是一个非常有前景的流量黑洞。以日本茑屋书店为例，它居然拥有6000多万会员，占到日本总人口的一半。

微众银行正在针对线下零售企业开展会员层面的布局，一旦完成，可以将业务从金融领域延伸到商品领域，对传统的商品流通体系进行重构。这将是大手笔的运作。了解到，目前微众银行已经与包括步步高在内的多家零售企业达成战略协议。

最后看投资并购部门。作为腾讯构筑互联网帝国的一个有效工具，投资并购隶属于腾讯企业发展事业群。一直以来，腾讯的投资并购都是围绕互联网展开，而它对永辉和超级物种的投资可以看出它未来对实体店领域的畅想。

自始至终，业界无法明白的一个问题是：眼看着阿里攻城略地，拿下一个又一个实体零售企业，而腾讯对此无动于衷，是它觉得阿里吃相太难看而刻意保持风度抑或有其他难言之隐？

腾讯无法像阿里那样频密布局线下，并非不愿而是不能，它既没有阿里“新零售”那一套可落地的战略，也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具。“腾讯是一家没有战略的公司。总部相对弱势，业务部门比较强势，总部的战略部门很难左右具体的业务部门”，一位接近腾讯高层的人告诉《第三只眼看零售》。

背后是腾讯山头文化的基因。腾讯的创新项目一般由基层发起，在与不同部门PK中过关斩将，最终胜出者留下来。以微信的诞生为例，微信项目事实上由腾讯内部三个团队同时操作，分别是互联网QQ团队、手机QQ团队以及张小龙掌管的邮箱团队。最终张小龙团队胜出，从而使得微信成为当前这个样子。

“腾讯鼓励竞争，各个团队相互PK，好处是激发了团队的狼性，弊端在于形成业务部门强势而总部相对弱势的局面。打个比方，如果小马哥要微信的数据，他还得好好跟张小龙商量一下”。上述人士表示。

一位传统零售从业者表示，由于腾讯三头较多，很多业务部门同时来接洽实体零售店，但也没有一个统一的规划和战略，这也使得实体零售商无所适从。

腾讯CEO马化腾表示，腾讯在互联网时代要做去中心化的赋能者，并不试图去掌握别人命脉。而微信支付相关负责人亦曾经表示，微信要做连接器、做通道，不会与合作的商家形成竞争，要做到“人畜无害”。

笔者非常认同马化腾“去中心化”的理念，它更符合互联网公平开放的原则，但问题是，在抢位线下零售业这场战斗中，面对竞争对手的攻城略地，它还能保持自己原来的节凑和风度吗？

腾讯要阻挡阿里巴巴的猛烈攻势，当务之急是做两件事情：一、制定系统化、可执行的战略；二、打造（或者并购）类盒马模式的产品，并进行扩张。当然，这样做**违背腾讯“去中心化”、只做“两个半”业务（指聚焦通讯和社交）的初衷，取舍之间，考验腾讯高层的智慧和价值观