沈帅波：OATLY在中国1000天的增速密码｜进击波财经

2018 年初，春节前，上海街头洋溢着节日的气息，打工者盼着归乡，阿婆爷叔们在沈大成，老半斋等等他们童年的网红店门口排着队，法租界路旁的梧桐上稀稀拉拉的挂着些枯叶，时不时的被寒风卷下来几片，坠入匆匆骑行路人的车篮里。

不同于周围的热闹，静安嘉里中心 Ole’超市摆放 OATLY 的货架前却异常冷清。最初一天只能卖出一两瓶，尝试过请促销员推荐、免费试喝、买赠、送赠品等传统快消品卖场拓客的方法，最多也只是一天卖出七八瓶左右。

当时刚刚把 OATLY 引入中国的 OATLY 亚洲区总裁 张春 David Zhang，在超市蹲点了一个又一个下午，看试喝过的消费者频频摇头，内心渐渐被焦急和怀疑占据：“中国消费者是不是不需要燕麦奶？”

所有抛开历史具体环境的复盘都是耍流氓。如果我们今天将 OATLY 在中国的巨大成功，简单归因于一些全球通用的理念，那他是对的。但他都是正确的废话。

每 100 个海外验证过可以活下来的品牌进中国，有 95 个铩羽而归。

失败的原因总是相似，但成功的原因各有不同。

彼时，燕麦奶这个新品类在中国能否打开市场还是未知数，市场培育与认知也都处于非常初期的阶段。与此同时，David 和团队在 OATLY 初入中国时并没有充足的资源支持。和中国市场上的乳饮巨头硬碰硬也是不现实的，如何在有限的资源和激烈竞争的市场环境下走出自己的道路，是 OATLY 必须闯过的难关。

MBA 往往擅长倒推。但事实上，真正的创业是没有倒推的机会的。它考验的是创始人摸着石头过河的能力。

彼时的 David 无法想到，仅仅用了3年时间，他就带领 OATLY 中国团队，在植物饮赛道尚未成型但又充满机遇的市场上开辟出全新的赛道。在中国的高端市场，OATLY 约等于一种生活方式，约等于燕麦奶的代名词。有点类似于 Supreme 之于潮牌界的存在。

就在去年，燕麦奶品类迎来大爆发，植物基饮品、食品成为资本争相追逐的热点。不久前，OATLY 在纳斯达克成功上市，被称为“燕麦奶纳斯达克上市第一股”。

在 OATLY 的发展路径中，我们看到了许多国际品牌在近年来进驻中国面临的困境，光环散去，性价比国货崛起，如何锚定品牌、拓开市场，成为品牌站稳脚跟的第一步。

因此，本文就以 OATLY 为例，看品牌再造品类时应如何破局，也看国际品牌在本土化的过程中，应如何进退。

这不过是个楔子,下面还有正文。

01 

植物基膳食的国度，植物基饮品遭遇“滑铁卢”

为什么燕麦奶进入中国时会遇到这样的问题？

我们先看当时中国的商业和消费环境。当回顾外国企业进入中国的过程时不难发现，2018 年已不是“最好的时代”。

在 90 年代及世纪之交进入中国的品牌，享受了一波国人对国际品牌的新鲜感和信任感，那时的品牌是自带光环的。而 2018 年才来到中国的 OATLY，面临的是新一代的消费者和认知已被切分占领的市场：

一方面，在中国腾飞期成长的年轻消费者不再对外国品牌盲目崇拜，颜值、口味、健康、品牌价值观成为影响购买的更重要因素。

另一方面，中国预包装软饮市场也被更加充分的切割，从可口可乐、三得利这样的国外巨头，到农夫山泉、康师傅、统一、蒙牛、伊利这样的国内饮品巨龙，再到近年来崛起的元气森林（18 年还没有崛起，但在萌芽中）等新消费品牌，碳酸、果汁、乳饮、含糖茶、包装水、能量饮、咖啡、气泡水等领域已出现了众多品牌。同时，现做类门店饮品迎来井喷，从奶茶，到咖啡。

从喜茶到蜜雪冰城。本质上所有液体都是在抢夺同一个市场。

因此又有多少人会对货架上摆放的价格远贵于其他泛品类竞品的新产品感兴趣呢？

所以植物饮这个品类，在中国就是难以形成品类认知么？OATLY 在中国的成功，已经证明不是这样的。我们回到植物基在中国的基本面，来看燕麦奶进入中国时，面对的是怎样的元认知。

市场不会出问题，问题在于我们没有正确地理解市场。

当我们回顾此前的植物奶进入市场的情况，会发现问题其实出在以下几点，而且这些问题都不是不能解决的：

1、定义狭窄。在中国消费者传统观念里，不论是从营养价值还是包装体验，定价锚定来说，“豆浆”都无法和“牛奶”对标。

但如今这一观点有了松动的迹象：随着人们生活水平的提高，营养已经不是最高追求，健康逐渐成为人们饮食的关键考虑因素。因此植物饮有机会逐渐形成自己的固定消费人群。

2、食用植物基，但不熟悉“植物基饮品”这一舶来的概念，国内的市场品类教育还不够普及，存在理解门槛。

不同于西方国家以肉蛋奶等动物基为主的饮食结构，中国的食物基本以植物基为主。《黄帝内经》中讲到：“五谷为养，五果为助，五畜为益，五菜为充。”意思就是谷物（主食）是人们赖以生存的根本，而水果、蔬菜和肉类等等都是作为主食的辅助、补益和补充。

从早餐的豆浆油条，到午餐的面条米饭······国人对植物基的熟悉感，是深入骨髓的。只不过我们更多的说“吃素”，而不是“植物基”。

中国人，虽然南北有饮食差异，但主食无论是面条还是米饭，都是谷物。这和专吃乳制品和牛肉的欧洲人就完全不一样。大家没有需要补充植物基物质的基本诉求，甚至大多数人还处于缺动物奶的消费升级阶段。

3、有植物基品牌，但都是各打各，单点作战。

国人虽不熟悉燕麦奶，但对豆奶、椰奶、杏仁露、核桃露等植物基饮品并不陌生。只不过大家并不了解，它们同属“植物基饮品”这一种类，因为单兵作战也使得植物基这个赛道始终未能发展起来。

这使得 OATLY 中国团队在最初很难照搬 OATLY 在欧洲成功的打法：在营销端直接与牛奶开战，通过对标牛奶来建立品类认知。因为对于燕麦奶，中国消费者的元认知中是会自然拿其与豆浆对标的。

人们最开始很难接受一瓶售价在 30 元以上纯“素”饮料，想要改变这样的元认知，困难不是一般的大。也就是说，以传统消费品的广告营销路径，要完成消费者教育是面临很大阻力的。这也才有了开头的那一幕。

没有赛道，就很难在终端对产品定位。因此在不同的终端甚至同一家超商的不同时间，OATLY 混迹于饮料区与常温牛奶区，在本就处于认知劣势的情况下，这更加剧了消费者的认知模糊。

一定是哪里不对，场景？人群？渠道？定位？植物饮在国外掀起巨大的旋风，在中国不应该是这样的境遇。

有了“方法总比问题多”的信念，David 与 OATLY 初始团队开始寻找突破口。这一找，就走出了一条不同于传统快消品的全新道路。

02 

从货架战“失败”，到精品咖啡馆中“绽放”

提问：如果你是将 OATLY 带进中国的人，你会作出怎样的选择？

答：大多数人会采用快消新品上市的打法，打广告、铺渠道、大力宣传，把品牌声量打起来，强势形成品牌记忆，并进一步带动购买，这是传统快消和动能品牌的打法。在新媒体时代，最直观的表现就是疯狂直播、疯狂投放、疯狂带货，引流消费者进入线上平台购买。

但这两者都必须有一个前提：烧钱。还有副作用：未必能持续产生动销和复购。

但 OATLY 没有这样做。因为这样的方式，无法做成 OATLY 真正想做的事，也许能短期带动销售，但无法传递 OATLY 真正想与消费者沟通的品牌价值观：可持续、营养健康、信任与公开。

当消费者心智尚未构建、品牌力量尚不够强大时，很多道路都没有成功者讲述的那么好走。

对于当时的 OATLY 来说也是如此，但经过了严谨的市场调研之后，OATLY 团队作出了一个关乎生死的决定：渠道聚焦、场景聚合、人群聚集。

首先是渠道的聚焦，此时 OATLY 中国工厂尚未建立，运输成本高、因为市场没有得到验证，所以欧洲总部调配非常有限的产品给到亚洲区。因此一开始就进入超商，是与品牌发展周期不相匹配的。

其次是场景的聚合，除了通过零售端进入消费者的餐桌，还有哪些场景是燕麦奶可以应用的呢？当把目光放在奶类饮品，随着近年来新茶饮和咖啡的品牌崛起，奶茶店和咖啡店的后厨其实是一块巨大的市场。

第三，中国人有喝豆浆的习惯，而一杯豆浆一般只要2~3元。初入中国的燕麦奶被称为“洋豆浆” ，如果惯上这个名字，那么今天无论如何也看不到燕麦奶品类的崛起。

OATLY 选择了咖啡作为突破，咖啡是一个自带“潮”景的市场，承载着人们的商务工作、朋友聚会等社交场景，在这一场景下人们更容易有意无意地尝试新事物，对于当时在国内认知度尚不高的燕麦奶来说，是一种引发尝试、感受新产品并快速传播扩散的绝佳渠道。

而对于最重要的目标人群的聚集，我们反观 OATLY：可持续发展的企业愿景、低脂低热量的健康生活方式，这样画像的消费者，往往是工作日步履匆匆穿梭在 CBD，节假日与好友一起聚会运动的那部分人群。

渠道、场景、人群的交汇点，是咖啡馆。

在上海，有无数隐藏在街头巷尾的独立咖啡馆，来这里的多是有咖啡饮用习惯的商业精英人群和追求时尚、环保的打卡新生代。这些交汇于咖啡馆的人、这些咖啡馆的独特调性，正是 OATLY 想要找寻的。

基于这一洞察，OATLY 提出了至今仍被许多后起之秀模仿的【三个一战略】：

1、“一个产品”：主打咖啡大师燕麦奶，抓住咖啡加奶这一使用场景，从小众精品咖啡馆突围。

2、“一个城市”：从上海切入，攻下这块聚集着大量国际企业与归国留学生、拥有深厚咖啡文化的城市，在由此辐射全国。

3、“一个市场”：选择小众精品咖啡馆，这批遍布全城的“网红打卡地”聚集着最有态度、最懂时尚的人群，他们也往往是潮流的引领者，OATLY快速找到了自己的受众群。

找到了锚点，OATLY 上下就快速行动，尝试撬动独立精品咖啡馆的市场。

开始时，独立精品咖啡馆并不熟悉 OATLY 这个“外来物”，面对这么一个价格不算“实惠”、消费者认知度也不够高的选择，咖啡馆也有顾虑。

最开始这条道路并不顺利，地推人员一家一家推荐，直接接受 OATLY 的咖啡馆寥寥。但 David 一行人没有放弃，而是找到了独立精品咖啡馆的痛点，逐渐在独立精品咖啡馆站稳脚跟。

最初，OATLY 通过加 4 元，换燕麦奶的方式，使咖啡受众尝试燕麦奶。这种方式一方面使消费者逐渐关注到燕麦奶这一品类，并觉得这个是一个高端的产品。另一方面也能够给经营者更大的盈利空间，使更多的咖啡馆愿意尝试成本更高的燕麦奶产品。

对消费者而言，单独购买 1 L需要 48 元的燕麦奶，在咖啡店+ 4 元就能品尝到，似乎也更为吸引人了。

而真正打动独立精品咖啡馆的，其实是 OATLY 对于独立精品咖啡馆的独特价值。各个咖啡馆用的设备、饮料、咖啡豆高度同质，咖啡馆之间的区别和卖点其实是比较小的，除了店面装修和主题打造，如何从产品上和其他咖啡馆区分开来也是独立精品咖啡馆思考的方向。

常喝的拿铁咖啡中有 80%是奶，大家常常关注咖啡的风味和冲泡方法，而对口味有重大作用的“奶”基底，却往往被忽视了。而使用 OATLY 能够给独立咖啡馆带来不同于牛奶基咖啡的独特风味，还可以通过其环保、可持续的品牌理念为小三代咖啡馆赋能。

这一战略对众多市场新进入者极具借鉴意义：在市场无品类认知的时候，单品切入、重点区域占领、以场景聚拢目标人群。

商业中有这样的规律：一旦撕开了一个口子并收获成功，就有越来越多的合作者会加入。“三个一”使得 OATLY 快速逆风翻盘，仅用了不到一年时间就覆盖了上千家精品咖啡馆，同时获得了每天数万人的消费者体验，遍布中国大陆、港澳、台湾等地区。

任何长期的投入都是搏那个增长的奇点。这个点有可能来的早，有可能来的晚，但只要在正确的方向上持续投入，它就一定会出现。好在 OATLY 这个过程并没有等很久。

商场如战场，瞬息万变。变化中蕴含的机遇，是对开拓者的馈赠。经历了那段至暗时刻后，OATLY 终于破茧，找到了自己的天地。

商场与便利店的货架不是 OATLY 的战场，独立精品咖啡馆才是他们的第一站。完成了从 0 到 1 的第一步，等待 OATLY 中国的，是品类心智的全面开拓。

03 

从“配角”到标志，OATLY 的多维进击

从 0 到 1 易，但从 1 到 N 难。OATLY 在收获了第一个生长曲线之后，该如何延续增长的势头？

从货架战“失败”，到精品咖啡馆中“绽放”， OATLY 中国团队，以“咖啡大师”这一产品，打入遍布上海街巷的独立精品咖啡馆。在独立精品咖啡馆收获了消费者追捧后，OATLY 与星巴克的合作，使燕麦拿铁从小众人群渗透进了更为广泛的消费群体。

与星巴克的结缘，始自 2020 年地球日，星巴克宣布携手 OATLY 和Beyond Meat发起“GOODGOOD 星善食主义”行动，倡导消费者积极探索“对自己好，对地球好，让好变更好”的环保生活方式。

据星巴克官微数据，截至 2021 年 4 月，有超过 1000 万名消费者加入GOODGOOD 行动，通过 6200 万杯燕麦「奶」饮品，共为地球减少了约 21,457 吨温室气体的排放。我们发现，在大众点评端，燕麦拿铁也长期在各个星巴克门店推荐菜位居前列。

此时的 OATLY 已经打通了咖啡馆的场景，但是客户还是不够了解你的品牌。就像曾经你不会知道星巴克的拿铁中，加的是什么品牌的奶，这块隐匿于 C 端消费市场之外的战场，一定程度上也被 C 端家喻户晓的乳饮品牌们忽略了。

单纯靠 B 端的渠道是危险的，除非形成绝对优势或者处于垄断地位，否则很容易成为案板上的“羔羊”。

而这一场景之所以没有引起大家的注意，很大程度上是因为其硝烟被“隐藏”了：许多消费品牌不愿做不掌握主动权的幕后英雄，C 端的拓展，会使得品牌更具想象空间。

所以对 OATLY 来说，仅仅走进小众咖啡馆不是终点，更重要的是，如何通过 B 端打透 C 端的品牌认知。

此时的 OATLY 清醒的认识到，只有品类起来，品牌才会存在，因此在拓展赛道边界、产品拓展及应用场景拓展等方面，OATLY 引领燕麦奶赛道展开了品类认知教育的攻势。

此前植物饮赛道并未形成气候，行业内尚无统一标准，为此，OATLY 推动成立植物蛋白联盟。从 2020 年 7 月加入植物蛋白饮联盟，到 2020 年 12 月 15 日，承办“天猫植物蛋白联盟峰会”，再到今年 6 月 FBIF 食品论坛上助力发布《 2021 中国燕麦“奶”行业白皮书》，推动建立行业标准。

为何一定需要标准？一个全新的品类，若是有多样的口味标准、不同的定义，很难实现消费者教育。

什么意思呢？比如燕麦奶，如果燕麦奶的不同品牌间有的是浓稠的，有的是稀薄的，有的是像 OATLY 一样通过燕麦酶解工艺制成，有的却是燕麦研磨或加直接加奶，这在初期是非常难形成品类记忆的。

而 OATLY 作为燕麦奶赛道的先行者与开拓者，率先在消费者心中占据了对“燕麦奶”的概念，并在消费者的心智中建立了燕麦奶的口味标准。曾有报道指出，目前植物基饮品业内判断燕麦奶产品是否“好喝”的标准来自于盲测口味是否接近 OATLY。

这也是去年、前年我在观察品类战争的过程中发现的定理：品类开创的最高境界，是成为一个赛道的“度量衡”。

任何行业都会经历从无序到有序的过程，积极引领行业风向，OATLY 着眼的不仅是自己的成功，而是整个植物基赛道的良性发展。

在饮品的选择上，消费者的健康观念提升已是共识，在这波消费观念变革的升浪下，植物饮赛道也将迎来新的发展与高潮。

而 OATLY 要做的，不仅是在消费者认知方面开拓，也要在“燕麦奶”的荒野上搭建起品类发展的地基。

随着行业整体定位的清晰化，在 OATLY 的带动下，燕麦奶行业通过知识科普、渠道共建、生活方式分享等途径，共同营造良性发展的燕麦奶生态圈。

特劳特曾在《定位》一书中说道：一个品牌的使命，最终都是成为一个品类的代名词。作为未完全成型品类的头部品牌，很重要的责任就是拓展品类边界。

积极参与行业未来的构建，既是品牌责任心的体现，也是对自身品牌产品的信心。最根本的是，燕麦奶的普及与 OATLY 希望传递的可持续观念相契合，哪怕拥有了更大的市场影响力，带动整个植物饮赛道腾飞这件事，OATLY 也一直在做。

截止发稿前，我们搜索“燕麦奶”相关的百度指数，得到的强关联词核心圈里唯一的品牌就是 OATLY，市面上也有越来越多的品牌开始以 OATLY 的口感、风味、打法对标，足可见 OATLY =燕麦奶已一定程度上成为了市场的共识。

在产品拓展上，OATLY 进行了两个层面的创新：

首先是全球供应链体系的搭建。对实体产业来说，供应链是品牌发展的命脉，稳定的供应链基础使品牌在版图扩展时更加游刃有余。在瑞典，OATLY 拥有全线的燕麦基产品，最初进入中国市场时为了以聚焦的方式打透市场，大大缩减了产品线。

随着 C 端认知度的逐渐提高，消费者渴望更丰富的产品口味。此时，多年积累完善的液体燕麦基底，使得 OATLY 的 SKU 扩展和应用场景扩展都有更大的想象空间。如 2020 年 11 月的醇香燕麦露，一经上市就受到了消费者的喜爱。

有了供应链的基础，进一步叠加研发创新和渠道共创，才能够展现多样化的品牌面貌，扩展产品应用场景。OATLY 亚太创新研发中心已在 2020 年正式投入使用，除了面向消费者的新品研发外，也会与商业伙伴共同努力，实现各种燕麦基产品的应用共创。

在精简的 SKU 下，OATLY 也能源源不断的为消费者提供惊喜与全新感受。比如，在今年初一举成为网红的“燕麦地球”冰淇淋，再比如与面包新语联合推出的燕麦吐司，与 7 分甜合作的燕麦奶杨枝甘露，以及各大餐厅主厨制作的燕麦奶餐点，网红酒吧制作的 OATLY 特调鸡尾酒等等。种种应用创新，使得消费者对于燕麦奶和 OATLY 的理解也更加多维立体。

而共创的成果是普惠的，被 OATLY 独有品牌基因吸引而来的商业伙伴们，也通过 OATLY 显化了自身特色，甚至获得了创新的灵感，越来越多“气味相投”的合作伙伴们开始向 OATLY 聚拢。在这一过程中，燕麦奶爱好者、商业伙伴及 OATLY 自身都在发现自我，收获成长。

在沟通中我了解到，将 OATLY 带入中国的亚洲区总裁 David 曾经是工业方向出身。从最初在西门子做发电机销售，后来转到 CT 核磁医疗设备，再到后来做能源投资。他的早年经历把一个工业产业链，从底端到终端再到上端跑通了。而理工类出身的主理人带出的品牌，往往是有很强的问题导向意识的。

因为优秀的商业创新，往往是既有商业手段的跨领域迁移。David 早年的经历也为后来 OATLY 在中国快速调整方向提供了很大的助力，帮助其结合中国实际找到了适合自己的道路。

比如我们将目光回溯至 1991 年，个人电脑刚诞生不久，很多人是不看好电脑走进家庭的甚至随身携带的，因为大多数电脑都笨重且难以操作，哪怕是苹果发布的首款便携式 Mac ——  PowerBook ，也依然与“轻便”难搭得上关系。

而对于电脑这个新生事物，消费者的硬件认知几乎为零，只能依据电脑厂商的品牌来决定是否购买。彼时的 CPU 厂商，在电脑厂商面前几乎没有话语权。

那时的 Intel 也面临着这样的问题，由于没有市场独特性，所以 Intel 对厂商并没有足够的议价能力，为此，他们打算以联合消费者的方式促使中盘商向Intel购买处理器。

1991，仅在个人电脑发布的第二年，”Intel Inside”的标签就通过 5% 的返利，出现在了配有英特尔处理器的品牌设备上。配合有针对性的电脑性能教育，在此后的近 20 年间，电脑内部的 Intel “芯”，借由外在的电脑深深印刻在了用户的心中。

消费品之所以是有迹可循的，是因为他大概率遵循着过去巨头走过的路线进行迭代。

就在今年，OATLY 也发布了自己的 OATLY INSIDE 标识。通过这一品牌标签，借助 B 端场景和产品，将品牌理念、产品品质、创新文化这些品牌之“芯”印刻进消费者的“心”认知中。

与 Intel 一样，OATLY 描绘的是一个在行业尚贫瘠之时躬身入局，又乘着时代浪潮推动一个产业发展的故事。这样的品牌善于把境遇从被动变为主动，在逆境中也能绝地求生。

与Intel不同的是，作为消费品，OATLY 还有着广阔的 C 端市场，能在 B 端与 C 端灵活切换，互相助益。它也凭借灵活又坚定的策略，开创了一个全新的赛道，树立了超越单纯商业主体的企业价值观，从而凝聚了一群忠实的簇拥者。

04 

领航燕麦奶，可持续理念是驱动力

在取得初步胜利后，OATLY 身后出现了许多追随者，也有了一些质疑的声音。归结起来根源性的其实就是两点：

1、燕麦奶在中国的“上限”在哪里？

这个问题，我无法回答。但是我分享一个洞察。如果我们以中国 CBD 白领的咖啡消耗量来推算中国咖啡的消耗量是会出现严重偏差的。因为数亿雀巢速溶的用户，几千万长途客运货运司机的需求被忽视了。燕麦奶依然是一个崭新的品类，他的想象空间还是在于是否能够找到更多的和不同人群的连接与场景。不能以此刻的人群，定义未来的人群。

2、一众燕麦奶的新消费品牌获得大量融资并涌入市场，OATLY 的壁垒到底在哪里？

对于第二个问题，我们可以从供应链、产品线丰富度、品牌文化建设来看。

打造供应链，本质上是一种品牌的长期主义，从源头把控，及时调整，形成更强的抵抗突发事件的能力。伴随着亚洲和中国工厂的相继建立，OATLY 将进一步完善全球端到端自有产能体系的建设，也将帮助其更好地控制生产的可持续性及产品质量。

配合特有酶解技术以及对燕麦领域超 25 年的专注沉淀，产能这一卡脖子问题得到解决后，OATLY 将能够从金字塔尖向下、向更广泛的C端渠道拓展。此外被质疑的运输成本高的问题也将被大大缓解。

想要真正长久的屹立于市场，除了单品的突破，也需要丰富的产品线。因此在供应链的搭建之外，下游的产品创新与应用研发也不可忽视。为了增强研发能力，OATLY 设立了亚太创新研发中心，通过与消费者、商业伙伴联合共创的方式，囊括 SKU 拓展、应用创新、及燕麦相关食品的开发各个方面。

这一上下游联动的体系，使得从消费端收集的产品反馈和创意能够以极快的速度传达至生产端并快速调整，这也使得 OATLY 能够及时应对中国市场及消费者喜好的变化。这是在产品与市场把控力上的“壁垒”。

在更高层次，品牌文化建设也为品牌形成了“护城河”。消费者买单的不只是饮料，高溢价背后是文化和身份的认可。

这种品牌特质不是靠一些营销动作就能营造出来的，最本源的，是 OATLY 团队中的每个人追求美好生活，与人类、自然共命运的价值观，这种认可和坚守，使得品牌理念不再空洞，反而变得立体和鲜活。聚集在OATLY品牌之下的，是一群以“可持续”理念为共识的人。交流中，我分明感受到了他们对环境、生态等关乎人类发展的社会议题的关注。

在交谈过程中我还听到了一个新词：LAGOM，这是瑞典语“刚刚好”的意思，这与中国人的中庸之道很像，都是在寻求一种平衡中的幸福感，这也是北欧的生活美学。而当一个企业坚守这样的信念，他们在极速扩张的时代不会过度的膨胀，反而有一种自我的节制与约束。

这也是我在 OATLY 身上看到的难能可贵的一点：商业精进的同时不采取野蛮的营销扩张打法，而是一步一个脚印，深耕品牌文化，使企业与成员之间保留更浓厚的人情味儿与生活气息。

OATLY 中国草创期间，没有花大价钱买广告、请agency、做投放，大部分的创意、玩法、突破，都是团队内部一点点琢磨、探索，自行产出。

因为 OATLY 相信，团队基于对自己品牌的熟悉和坚守品牌理念的初心，创造出的方法是最适合 OATLY 的。这一点是竞争对手难以超越，且能支持 OATLY 一直走下去的重要原因之一。这种营销战略，也恰如老子所言：“大音希声，大象无形”。

这样一批与品牌的气质相符的人，打造出的品牌也是“知行合一”的。

植物基赛道的崛起，从上海到全国不断蔓延的咖啡文化，以及一群与品牌同频的人，天时、地利、人和成就了 OATLY。随着供应链版图的补全，OATLY 无惧后来者，在未来也将进入赛道繁荣、品牌力爆发的新阶段。

05

未来书写中

孤独与迷茫是拓荒者的宿命，这时能否打破认知这道门槛，靠的是品牌从 0 到 1 的创新。

而在道路日渐宽阔、竞争者多起来的时候，如何转变思维、更上一层楼，考验的是 1 到 N 的战略思考。

那些默默消失的品牌，都没能做到破局；而那些昙花一现的品牌，多是缺了长期主义。

纵观 OATLY 在中国的发展，我们不难发现 OATLY 的中国团队不仅能“破”，且“立”得住。

没能坐享品牌在国外的传播红利，而是从 0 做起，摸索出了 OATLY 的“中国道路”。初期受挫后，团队突破快消品打法，深入精品咖啡馆；走红后，能抗住压力、拒绝诱惑，坚守品牌信念。

没有一个品牌的成功仅仅是时运所致，它们的故事也大多不像品牌成功后讲述的那样轻松。纵使我已用尽全力挖掘渲染，这背后的艰辛与迷茫、意料之外的危机与繁琐的细节把控，也只有深入其中之人才能感同身受。

正因为这样，我才更想要将这样的商业故事与大家分享。也许环境、时间、路径各不相同，但追求极致与坚守品牌信念，所要面对的困难更是普遍性的。还在商海中奋力前行的人们，你们并不孤独。