市场营销和顾客价值

任何企业的任务都是向顾客交付价值并从中获取相的利润。在高度竞争的经济中,随着理性顾客数量变得越来越多,他们面临着越来越多的选择。这样,只有对价值交付过程进行调整,并选择、提供和传播优异的价值,企业才能取胜。

价值交付过程

传统的营销观念是企业生产产品,然后进行销售。依照种观点,市场营销是发生在销售阶段。对于奉行这种传统观念的企业而言,只有在产品短缺的经济中,由于消费者不太关心质量、属性或风格,企业才具有最大的成功机。例如,在发展中国家市场上,基本的生活必需品就属于这种情况。

然而,这种传统的观念在人们面临着大量选择的经济条件下是不适用的。因此,大众市场实际上会裂变为众多的细分市场,而每个细分市场又具有不同的需要、感知、偏好和购买标准。明智的竞争企业必须面向清晰界定的目标市场设计并提供相应的产品或服务。在这种情况下,一种新的业务流程观就应运而生了,并把市场营销放在整个计划的开始。与强调制造然后进行销售相反,现在的企业往往都把自己视为价值交付过程的部分。

价值的创造和交付过程可以分为以下三个阶段。第一阶段是选择价值( choosing the value),这是在创造任何产品之前市场营销都必须先做的“功课”营销人员必须对市场进行细分,选择适当的目标市场,开发市场供应物的价值定位。我们所说的“市场细分、目标市场选择和定位”就代表着战略营销的核心内容。一旦业务单位选择好了价值,第二阶段就开始了,那就是提供价值( (providing the value)营销中必须确定特定产品的属性、价格和分销。第三阶段的任务,就是利用销售人员传播价值( communicating the value)在这一阶段中,通过组织销售人员、促销、广告和其他传播工具来宣告产品的诞生、投放并进行产品促销。实际上,在产品开发出来之前,价值交付过程就已经开始了。然后,伴随着产品的开发和市场投放等过程,价值交付过程会一直持续下去。当然,在上述三个阶段中,都会发生相应的

价值链

哈佛大学教授迈克尔·波特( Michael Porter)提出了价值链( value chain)的概念。作为可供企业使用的一种战略工具,它有助于管理人员识别能创造更多顾客价值的各种途径。根据这个模型,每家企业都包括彼此存在协同的设计、生产、营销、交付和支持其产品的一系列活动。价值链主要包括九项相互关联的战略活动——五项基础活动和四项辅助活动,它们都在特定的业务中创造着价值,并产生相应的成本。

基础活动( primary activities）包括：企业购进原材料（内部物流）、进行加工并生产出最终产品(生产运营)、将其运出企业(外部物流)、上市销售(营销与销售)和提供售后服务(服务)这一系列依次进行的活动。

辅助活动( support activities）包括：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设——企业会设立专门的部门分别从事上述辅助活动。而且,企业的基础设施涵盖了企业的一般管理本、计划、财务和会计、法律和政府政策等

企业的任务就是检查每项价值创造活动的成本和运营状况,并寻求改进措施。管理人员应该对竞争对手的成本和经营状况做出估计,并以此为标杆( benchmarks)来衡量本企业经营业绩的好坏和成本的高低。同时,他们还应该领先一步,研究世界顶级企业的“最佳实践”。在实践中,可以通过咨询顾客、供应商、分销商、金融分析师、商业协会和期刊来识别到底哪些企业是最好的企业。而且,即使对于最好的企业而言,它也可以通过与其他行业的企业比较(如果必要的话)来进行标杆管理,从而提升自己的绩效水平。例如,为了确保自己的公司目标更富有创新性,通用电气司就把宝洁公司视为标杆,进行标杆管理,开发并完善自己的最佳实践。企业的成功不仅取决于各个部门完成其本职工作的质量,更取决于企业是否能够协调好各个部门的工作,以便更高效地完成核心业务流程。这里所说的核心业务流程(core business processes ) 主要包括：

市场感知过程:包括收集市场信息、在企业内部发布市场信息和对市场信息作出反应的所有活动
新产品开发与实现过程:包括在预算范围内进行研究与开发和快速投放高质量的新产品所有活动。
顾客获取过程:包括界定目标市场和探察潜在的新顾客的所有活动。
顾客关系管理过程:包括加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品和服务的所有活动
订单履行过程:包括接收和批准订单并按时装船和取得货款的所有活动。参与服务的所有活动。一些实力雄厚的企业正在进行工作流程的再造,正在创建跨职能的团队,并让这团队负责每个流程。在施乐公司,顾客运营团队把销售、运输、安装、服务和账单处理等活动联系起来,以便确保各项活动之间能够密衔接、相互配合。在实践中,成功的企业往往是利用跨职能团队对核心业务流程进行卓越管理的企业。华为、小米和海尔已经着手对员工进行重组,把他们纳入各个跨职能团队中去。此外,在非营利组织和政府组织中,也存在着跨职能团队

为了获得成功,企业还需要超越自身的运营管理环节,深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链,以便寻求更大的竞争优势。实际上,现在有许多企业都跟特定供应商及分销商建立起合作伙伴关系,以便创造优异的价值交付网络( value delivery network),或称之为供应链( Supply Chain)。

索尼

在2009年5月,索尼公司发出声明:在未来两年时间里,将裁掉一半的供应商,使供应商数量保持在1200个左右,以便增加从每一家供应商那里所购买的零部件和原材料的数量,从而降低单位采购成本和采购总成本。对此,有些股票分析师积极地评价这一新闻,并认为这表明该企业将致力于流程再造。然而,也有些分析师认为这一新闻并不乐观。例如,瑞穗投资者证券公司分析师认为:”我不知道这样是否有效,因为这只是运营流程的精简,可能并不会很快就简单地对提高利润产生积极影响,也未必能够取得立竿见影的效果”

核心竞争力

从传统的意义上讲,企业往往拥有和控制着在某一领域中展开经营活动所需要的大部分资源人力、原材料、机器、信息和能源等。但现在的情况已经发生了变化,只要能够提高质量或降低成本,许多企业都倾向于在非核资源方面实施资源外取。

这时,关键是掌握和培育企业开展经营活动所必需的核心资源和能力。很多纺织业、化工和电子产品企业都不自己制造产品,因为离岸生产更富有竞争力。然而,它们总是关注于企业的核心竞争力,如产品计、开发和营销等。一般来说,核心竞争力( core competency)应该具有以下三个典型特征:(1)它是竞争优势的源泉,并能够对顾客感知利益作出重大贡献;(2)在市场上具有广泛的应用性;(3)竞争者很难模仿。

具有独特能力( distinctive capabilities)的企业，在很多业务流程中都有卓越表现的企业,往往能够获得竞争优势。市场驱动型组织往往在以下三种独特能力方面有着卓越的表现:市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。就市场感知而言,许多机会和威胁往往都是从业务边缘中的微弱信号开始的。为此,他还专门为形成外围视野和构建机敏型组织的战略及其实用工具设计了系统的流程。在实践中,具体可以通过回答与下面三个方面相关的问题来实现即吸取过去经验、评价现在和设想未来。

竞争优势最终来源于企业是否能够在下面的工中取得卓越的绩效:使核心能力和独特能力与紧密交织在一起的活动系统匹配起来,这种匹配程度将直接决定企业竞争优势的强弱。例如,竞争对手发现实际上很难模仿华为、联想或者海尔之所以这样,主要是因为竞争对手无法模仿这些企业的活动系统

为了实现核心竞争力的最大化,企业往往必须在组织重组与协调方面有卓越的表现。为此,成功的企业往往遵循以下骤:(1)重新界定业务概念或“大智慧”;(2)重新划定企业的业务范围;(3)重新定位企业的品牌个性。下面就来看看柯达公司是如何对其业务重新进行调整和重组的

柯达

随着数字化时代的到来和利用计算机进行存储、共享和打印相片能力的增强,柯达公司( Kodak)不论是在网络上,还是在实体零售店里,都面临着比以往更加激烈的竞争。在2001年,柯达公司跌破道琼斯工业平均指数之后(在此之前,该公司已连续70多年维持在追琼斯指数平均水平以上),柯达公司就开始了痛苦的改革历程。这项改革从拓展数码相机、打印机以及其他数码设备的生产开始,并试图增加利润较高的医疗成像设备的市场份额。然而,进行市场转型并非易事,而且往往面临诸多挑战。在2004-2007年期间,柯达公司总共削减了30000工作岗位并收并购了一系列企业,组建了柯达公司的图像信息部门。在2006年,柯达公司宣布将外购数码相机(即资源外取).而不再是自已生产。柯达公司不仅要说服顾客去购买它的数码相机和家庭打印机,而且还要建立起“最方便、最便宜的数字图片处理服务供应商”的品牌形象。目前该公司更是面临着来自索尼、佳能和惠普等大型企业的激烈竞争。

全方位营销导向和顾客价值

有一种全方位营销观认为,全方位营销是“对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合,目的是与利益相关者建立起令人满意的、长期互动关系”。根据这一观点,全方位营销的成功运用往往需要对能够快捷交付优质产品和服务的价值链进行管理。通过扩大顾客份额、建立顾客忠诚度、获取顾客终身价值,全方位营销可以促使利润不断增长。全方位营销主要强调三个关键的管理问题

价值探索( value exploration)——企业如何发现新的价值机会
价值创造( value creation)——企业如何更有效地提供更有前途的、更有吸引力的新价值产品或服务
价值交付( value delivery)——企业如何使用自己的能力和基础设施更有效地交付新的价值产品或服务。

战略计划的主要角色

成功的营销往往要求企业具有了解、洞察、交付、捕捉和维持顾客价值的能力。在实践中,只有少数企业能够力压竞争对手,成为大师级的营销企业，这些企业都是以顾客为中心的,而且其组织结构可以确保它们能够对不断变化的顾客需求作出有效反应。同时,这些企业也都构建了卓越的营销部门,而且其他部门(如生产、财发、人力资源和采购等部门)也都接受了“顾客就是上帝”的观点。

为了确保自己能够选择和从事正确的活动,营销人员必须对以下三个关键领域的战略计划活动给予最高程度的重视:(1)把企业的业务作为一项投资组合进行管理;(2)通过分析市场增长率和企业在市场中的地位及其匹配程度来评估每项业务的优势;(3)制定相应的战略。对于每一项业务而言,企业也都应该定出一个包括长远目标的业务规划。

对于许多大型企业而言,一般包括四个组织层次:公司层、部门层、业务层和产品层。其中,公司总部负责设计公司的战略计划,以指导整个公司的运作,统筹总部给每业务部门提供多少资源以及开发和放弃哪些业务等。然后,每个部门也都必须制定相应的部门计划,以便把公司所给予的资金分配给下属的各个业务单位。当然,各业务单位也必须制定业务单位战略计划,以确保该业务单位在将来是有利可图的。最后,在每个业务单位的各个产品层次上(产品线、品牌),也要定相应的营销计划,以便在特定的产品市场上实现预定的目标

营销计划( marketing plan)是指导和协调市场营销努力的核心工具。一般而言,营销计划的制定包括两个层次:战略营销计划和战术营销计划。其中,战略营销计划( strategic marketing plan)是在分析从当前最佳市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张;战术营销计划（tactical marketing plan)则描绘了特定时期的营销战术,包括产品特征、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。下图勾勒出营销计划的制定、实施和控制的整个过程。接下来,后面将逐一分析组织在四个层面上的计划过程。