策略人藏锋：品牌与渠道的博弈

品牌与渠道的博弈由来已久，上演的故事更是跌宕起伏。

2004年，在空调销售旺季到来之前，成都国美电器在未征得格力四川销售公司同意的情况下，擅自将格力的两款空调下调价格。

随后董明珠当即致电四川分公司负责人，要求其向国美提出“即刻停止降价行为，并向格力致歉”。接着国美下架格力，“格美大战”正式开启。

作为渠道方的国美，在于追求出货量以及快速回款。而作为品牌方的格力，到达一定程度降价，则会触碰品牌的价格红线，进而影响全盘。 

2015年蓝月亮与KA决裂，高调退出华润、家乐福、沃尔玛等超市，构建O2O（电商+月亮小屋）+直销生态（微商）。但却在2016年草草收场，最终与渠道握手言和。

2021年双11，李佳琦/薇娅和欧莱雅因某款面膜“最低价”的纷争。

线上渠道：以淘宝宣导口号为例，纵览线上渠道之变局。

第一阶段：淘你喜欢

第二阶段：淘我喜欢

第三阶段：随时随地，想淘就淘

第四阶段：太好逛了吧

第一、第二阶段是主动权从平台下放到消费者手中，前者是在平台淘到你喜欢的，后者是淘你喜欢的任何东西。物资匮乏阶段，平台占据主动权，百花争鸣时，消费者拥有更多的话语权。这个与巴黎欧莱雅的“你值得拥有”到“我值得拥有”有异曲同工之妙。 

第三阶段则从手机淘宝在时间与空间不受限制的维度进行表达。

第四阶段则是从生态的层面进行阐述，好逛的逻辑一般出现在大型购物中心，你可以在这里购物，你可以在这里更体验式地购物，你还可以在这里吃喝玩乐（比如健康出行、超市生鲜、餐饮美食、好房装修、休闲娱乐等频道）。当然，这个太好逛也颇有点李佳琦的画风，跟消费者进行有趣沟通。

淘宝想表达自己不仅是万能的，什么都可以淘到。在价格上也是“万家比价”，总能找到你要的“最低价”。如今更是向线下大型购物娱乐中心靠拢，不仅能买到好物，也是逛到好体验。

同时我们通过天猫slogan的迭代也可纵览一二：

第一阶段：2014-2017年，“上天猫，就够了”

第二阶段：2017-，“理想生活上天猫”

自2012年淘宝商城更名为天猫以来，天猫以品牌为主，主打正品、精选的概念。“上天猫，就够了”是大而全的消费理念，跟淘宝相比没有显现出较大差异性。

而到2017年改为“理想生活上天猫”区分于淘宝的大而全，以高品质产品引领生活趋势，打造理想生活为核心理念。具体落到“人设自由”、“乐活绿动”、“独乐自在”、“无微不智”、”玩物立志“五大理想生活趋势。从产品架构、品牌进驻、营销打法、用户语言、场景建设等都在夯实理想生活这个核心要点。

线下渠道：沃尔玛广告语“天天低价”，KA商超诉说线下渠道之要领。

天天低价是结果，经营策略是过程。通过强大的供应链管理，从而实现成本优先的结果。继而通过成本优先，达成规模效应，再而反哺成本优先，实现良性循环。

所以最终看到的结果是规模上的大而全（规模大、商品全），品牌上的正而低（正品、低价）。当某类线下渠道被定义为“一站式购物”时，低价则成为其一大命脉。

但从2016年至今，沃尔玛中国已关闭超百家门店。为何大家开始不爱逛超市了呢？其主要面临两大围剿，一是线下的便利店，从空间维度，触达人们1km/0.5km生活圈（区别于KA商超3-5km），从时间维度，包围人们24h全场景（区别于KA商超8：30-21：30）。

在“食大于天”的背景之下，美团买菜、叮咚买菜、拼多多买菜等生鲜社区平台也成为KA商超的一大竞争对手。

二是线上电商渠道，正如淘宝之前的slogan“随时随地，想淘就淘”，在时间及空间上打破原有限制。也正如天猫之前的slogan“上天猫就够了”，在品类/品牌层面打破线下结界。

KA商超不论是沃尔玛、大润发、永辉、人人乐都陷入低迷期。当人们开始盘算逛超市承担的角色时，它们也无不在变革，如果逛超市本身受阻，那么一定会出现“逛xx”的模式呈现。

线下渠道：美宜佳广告语“ 更亲近的伙伴！”，便利店凸显自身之优势。

相比大型商超大而全的低价，便利店则是采取空间上更便利（1km/0.5km内），时间上更省心（大多全天24h）。 

虽然价格上无优势，但通过便利性对抗价格点，形成自身的独特优势。

便利店也出现自有品牌趋势，以自品牌（如见福便利店）40-50%的毛利率对抗不断增长的租金成本、人力成本。

文章目录：

1.  品牌和渠道各自的根基

2. 品牌和渠道在博弈什么

3. 品牌之趋势

4. 渠道之趋势

5. 品牌和渠道的关系

1.品牌和渠道各自的根基

1. 渠道之根基

渠道可以用京东的口号“多、快、好、省”进行概括，多是品类/品牌多，快是物流快，好是正品行货，省是省钱。 

从线上渠道而言，淘宝偏向省和多，天猫偏向好，京东偏向好（自营）和快（自建物流），拼多多最大的卖点则是省中之省。

从线下渠道而言，便利店偏向快，KA超市偏向多。线下对比线下，最大的护城河在于体验线以及极度的即时性。但这个即时性本身，也会伴随着物流的发展，线上甚至可以做到和自己到店的时间基本一致。

2. 品牌之根基

品牌的根基有四大层面，一是消费者对这个品类的需求足够大，也就是市场蛋糕的问题。二是在这样大品类中，品牌被他们所选择。三是即使价格达到一定的高度，他们仍然愿意掏腰包。四是他们会持续性购买，成为品牌的忠诚用户。

总结成四个词分别是品类、品牌、品价、复购。在“格美大战”中，格力死守的是自己的价格根基，一旦触碰到价格红线，将会打破企业多年来打造的品牌溢价，进而影响产品研发这个关乎企业根本命脉的问题。

从品牌商看渠道商也是“多、快、好、省”的逻辑。多是在一定程度上希望渠道类型多、网点多，也就是覆盖面足够广，以触及到更多的消费者。快是渠道流通产品的周转快，好是线下的地段好，线上的展示位置好，是好流量的思路。省是在管理上的省心程度。

2.品牌和渠道在博弈什么？

企业的命脉在于利润的争夺，所以品牌和渠道争夺的核心在于定价权的掌控。

渠道的逻辑在于通过控制定价权（低价维度）形成渠道品牌，以高速货品流通提升企业现金流健康度。通过C端消费者施压品牌方，以达成目的。 

品牌从薄利多销或者是规模效应的逻辑，可以接受一定降价，但触达到底限则会饮鸩止渴，最终可能崩盘。价格体系的底价以及各渠道之间价格的梯级制度，是品牌立本的根基。

3.品牌之趋势

市场营销的逻辑，在于将生产好的产品，给到消费者手中的过程。前者在工厂里完成，后者在通路中完成。通路就是渠道，是消费者具体购买到产品的“地方”（线下或线上）。

不同阶段的品牌与渠道的关系不一，在0-1、1-10的阶段，偏向于依附关系。在10-100的阶段，则会在品牌力的加持下，占据主导权。

在渠道有限的流量/货架的情况下，在品类以及品牌上需要跟多家企业同台竞技。从渠道的维度，线下看坪效，线上看UV价值，目的在于用有限的流量换取最大的价值。

这个价值的决定权在于消费者，他们需要什么样的品类，什么样的品牌。渠道商筛选品牌商的标准为：可达成交+利润可观。所以品牌商都在不断塑造品牌力，从而在渠道博弈的过程中占据主动权。

自建渠道成为众多品牌商的“意难平”，好处有四：1、避免被渠道牵着鼻子走。2、便于统一的运营管理。3、快速响应营销计划。4、利于品牌一致性工作的开展。

好处很多，但弊端也非常明显：会消耗一个企业庞大的资金、资源、业务开发和管理能力，同时也会面临垄断市场的风险。随之而来的是友商围攻及相关部门制裁的隐患。 

有一种错误的品牌渠道观：企业认为产品是自己研发生产的，品牌是自己花钱塑造的，渠道仅仅只是销售的临门一脚，为何渠道要收取如此高昂的费用？

在商品流通的大逻辑之下，每个环节都有其必要性。渠道的能力不仅在于其付出的资金、时间、精力，更关键在于其能将品牌商的产品卖给消费者。

从规模效应的有利性而言，企业能卖出去更多的产品（当然在一定范围内），则会形成成本优势。与渠道形成良好的互利关系，则会反哺品牌。

企业一定要让利渠道，当然这是在不影响企业合理利润架构基础的逻辑上。没有激励，就很难将自身推出去。从长远的角度，企业需要和渠道一起做大蛋糕，大家才有机会分到更大的份额，而非在旧有池子抓到最大的鱼。

4.渠道之趋势

渠道是搭台唱戏的逻辑，自己搭台，品牌唱戏，观众买票。当然，即使无渠道搭台，品牌也可以唱戏，只是需要高昂的成本，除了唱戏还要搭台，分散了精力，并且搭台也有一套严格的功法所在。并且即使搭了台+唱了戏，前来买票观看的观众也很难保证。

当渠道搭这个台具备了一定影响力后，这个渠道就成为了渠道品牌。当一个渠道具备了价格、正品的关键词时，就成为“品牌级”渠道。比如京东自营、天猫、李佳琦/薇娅直播间、沃尔玛、美宜佳等等，强调的是在哪里买。

众多渠道开始自建品牌，控制中间环节成本，从而实现成本优势。

沃尔玛三大核心自主品牌：以鲜食为主的“ 沃集鲜”（Marketside）”、以包装食品与快消品为主的“惠宜  (Great Value)”、以及以服饰、家居家纺和餐厨用具为主的“George”。

屈臣氏自建品牌：BIRD’S NEST（燕窝）、COLLAGEN（骨胶原）、OLIVE（美妆）、LSD睿致肌（美妆）、SKIN卓沿（美妆）、Aa Kode+奢睿（美妆）、MY PARTY GAL（美妆）、Letsaqua（美妆）、MAKEUP MIRACLE（美妆）等。 

德国超市ALDI（奥乐齐），它的店面很小（500-700㎡），SKU很少（500个左右），与其他超市不同的是，它主要卖自有品牌。在SKU的选择上也呈现出“精简”的逻辑，专注在700种经常被购买的商品上，货物种类能满足生活必需品的供应。ALDI只出售同一品类中的一款明星产品，每种商品提供一种选择。

还有Costco的Kirkland Signature（科克兰），大润发的大拇指等等。

渠道自建品牌相当于品牌以直营的形式呈现给消费者，也就是“品牌→消费者”的零阶渠道，因为自己既是品牌商也是零售商。对于渠道来说，自营品牌会是生态的补充，它和代理品牌合力构成一个“自营品牌+代理品牌”的良性渠道生态。

自营品牌不会驱逐代理品牌，因为消费者的大部分视线在代理品牌。说得直接一点，营收得靠它们。

而某些渠道的自主品牌质量无法保证，在网上受到众多非议，在于其用渠道的逻辑做产品，使得既无产品力，也无法构建品牌力。 

渠道和品牌在于相互借力，企业借渠道的流量位置、客户资源、业务团队、管理能力。渠道借企业的研发、产品、品牌、传播、运营、服务能力。在某些时候也会是小范围的角色跨界，以这样的方式来优化企业的现金流结构，但仍然需保持一定的分寸感，不做越俎代庖之事。

以上是渠道在外部层面与品牌的拉锯战，在渠道内部也出现线上与线下的流量争夺战。线下以“体验+即时”为根基，线上以“随时随地+品类/品牌随心所欲”为要点。

最终线下诉诸于体验，线上诉诸于货架空间与价格。根本在于线下渠道本身特性，难以从渠道角度进行超限度补贴。而线上各大电商平台在短期内仍以“战略性补贴”为驱动，在价格上仍然占据一定优势。同时，伴随着物流效率的不断提升，在配送即时性上仍有可能与线下平分秋色。

但线下的体验性是线上无法取代的，不论是元宇宙还是其他各种概念，都只是向线下真实性体验靠拢，虚拟现实终归是模仿现实的逻辑。淘宝倡导的“太好逛了”，对比线下真正逛的体验感，仍旧显得“不太好逛”。

渠道还会鼓励品牌之间的“竞争关系”，比如淘系在打造首尾相争的局面。分别用同位及错位的逻辑阐述“流量池争夺战”，同为大牌之间的流量争夺，大牌与新锐品牌之间的爆品/流量之争。

从大自然生态的逻辑，在食物链层面鼓励各生物之间的竞争，而非一家独大、他家离场才能实现这个生态的长期发展。

前几年讨论的阿里这艘大船航行的动力问题，以及近几年热议的直播，可以理解为阿里的“渠道局中局”。

淘宝本身是一个庞大的线上电商渠道，直播是在淘宝大渠道之下的二级活跃渠道。当一级渠道面临掣肘，就急需二级渠道注入活水。而这个二级渠道不仅能让TOP级品牌一起玩（以增长给资本市场带来信心），同时也让众多新锐品牌加入（在一定程度上的品效合一，属于特定阶段下的相对优选）。从热钱流动的角度，也让近两年新消费的热钱部分流向了淘系。

新消费需要故事，阿里搭台唱戏，大家各取所需。

从淘宝/天猫的生态而言，品牌不停歇地内卷，就是阿里最好的生存状态。只有大家一起参与竞争，共同拉高竞价，平台在遇到瓶颈时才有利可图。这几年的直播则是关键一环。直播既给了新锐品牌提供爆品之路，也回头给大品牌下了一个必选题——更大投入。

但最终走向何方，能走多远，起码暂时不容乐观。

5.品牌和渠道的关系

品牌和渠道会“你追我赶”，但最终会维持到一种共生关系。

由于在利润层面，二者处于一定程度的零和游戏，所以会出现相互挤压的现象。品牌力强时，会挤压渠道。渠道力强时，则会挤压品牌。这就像是两种事物维持的一种对冲链，这是一种谈判，根据自己的底牌情况，去探查对方的底线。

自有品牌和自建渠道都是各自模式的一个补充，是优化而非改变的逻辑。每家企业都有自己的导向，比如苹果是品牌导向，沃尔玛是品牌导向。

从发展阶段，二者存在“拉动逻辑”。

从时间周期/发展阶段的维度，二者出现一种相互拉动的逻辑。当渠道强、品牌弱时，渠道拉动品牌，当品牌强、渠道弱时，品牌拉动渠道。当自己弱的时候，需要借势。只有当自己强时，才有话语权，让其他环节服务于自己的大战略。

总结

看品牌与渠道之争，需从商业整体性的角度去看。从宏观的角度看，二者都是商品生产流通的环节之一。

屁股决定脑袋，看待二者之争，可看其盈利模式。