企业营销数字化转型中的组织建设与岗位设定

说到企业营销数字化转型就得首先分清数字化转型和数字化创新的区别。笔者认为数字化转型是指通过数字化技术和能力帮助企业实现新的业务模式，盈利模式，运营模式等，既是换道，通过不同玩法来实现竞争中的绝对优势，这是质的变化；数字化创新是指通过数字化技术和能力来优化和改进原来的模式和流程，既是套圈，还在原来的赛道上，但比竞争对手更高效，更敏捷和更智能，从而远远领先竞争对手，这是量的变化。

下面我们谈论的是数字化转型，而不是数字化创新，谈的是数字化如何帮助企业实现质的变化。

（一）企业数字化转型三大基石

Figure 1数字化转型三大基石

如上图所示，认为数字化转型由体、用、势三位一体组成。体就是数字化战略和数字化组织，既数字化转型的方向和内驱力；用就是流程、场景和数字化技术，即数字化转型的实现路径；势就是数字化资产和数字化能力，既数字化的传承和积淀。

体用势三者之间的关系是：数字化战略引领了数字化实现路径，自驱动的数字化组织的建设和岗位的设定在企业内产生了强大的内驱力，使组织和员工迸发出强大的积极性和活力，并不断使用数字化技术优化流程和场景，推进数字化转型；数字化技术在流程和场景的应用会持续为企业积累数字化资产和沉淀数字化能力；积累的数字化资产会为数字化战略提供决策依据，沉淀的数字化能力将为数字化组织建设和岗位设定提供依托。

本文下面的内容将聚焦在企业营销数字化转型中的组织建设与岗位设定。

（二）营销数字化营销转型五部曲

Figure 2数字化驱动营销转型五部曲

如上图所示，数字化驱动营销转型的五个主要步骤如下：

1）三权：推进数字化转型的必要资源和权力。

• 决策权：不是指仅仅赋予CDO或CIO数字化部门内部的决策权。而是说数字化部门要参与营销部门的决策，要驱动业务部门通过数字化技术进行业务模式和业务流程的再造。这个需要公司在组织架构和权力决策机制上予以保证。
• 分配权：一个是指数字化部门要有数字化项目资金投入的分配权，另一个是指数字化部门对员工薪资和奖金的分配权。尤其是后者，要建立自演进的数字化组织，其前提是必须要使数字化部门有这方面驱动转型的欲望。转型后的高产出，从而产生自身的高回报，从而产生推动转型的欲望。
• 人事权：除了对数字化部门的人事权，也需要对业务部门中与数字化转型相关的岗位有人事权。很多公司业务部门本身是有数字化岗或信息岗的，这一块会与数字化部门产生冲突，致使很多数字化战略推进发生困难。

2）对业务的引导和驱动。

如果数字化部门仅仅是派人支撑业务部门，那是数字化赋能。数字化部门要和营销部门一起制定数字化战略，并且有相应的组织架构和机制，使其贯彻下去，而且要对业务条线进行督导和考核，这是数字化驱动。

3）驱动业务模式转型设计

要驱动业务转型，就得对传统的业务模式，根据最新的数字化思维和数字化技术，进行改造和创新。

Figure 3数字化转型RMB-PT设计方法

如上图，可以使用RMB-PT方法，通过资源->模式->引爆点->流程、组织和考核->数字化工具这个顺序设计营销数字化转型。

4）支撑业务模式数字化转型的六大类创新

为了实现营销数字化转型，我们可以考虑六大类创新：1.业务方式创新，2.盈利模式创新，3.运营方式创新，4.组织架构创新，5.人员能力创新，6.数字化工具创新。

5）数字化转型的业务产出

为了在企业内营销数字化转型可以得到业务部门的支持，不断投入，不断迭代升级，我们需要在在第三步业务模式设计时，就设计数字化转型的短期引爆点和业务价值提升衡量方法。一切都要事先达成共识，一切都要可量化，一切都拿数字说话。否则就可能由于一些负面事件，致使数字化转型无疾而终。

综上所述，在建设企业营销数字化转型的组织时，我们首先要赋予数字化相关部门和决策者决策权、分配权、人事权这三权。

下面我们谈谈驱动营销数字化转型的组织如何构建。

（三）驱动营销数字化转型的组织构建

下面我们谈谈如何构建驱动营销数字化转型的组织。

Figure 4 驱动数字化转型的自演进组织

如上图所示，这种组织架构不仅仅是改变数字化部门内部的组织架构，而是要对集团层面做调整。

• 数字化战略委员会：没有老板的参与和支持，很多事是推进不了的。所以建议成立数字化战略委员会，由公司最高管理者，各条业务线一把手和CDO组成。这个委员会的目的就是要设定短期和长期的数字化战略，在最高管理者的督导下，各个业务线一把手去推进。
• 数字化考核部门：在经营管理部下设数字化驱动考核部门，给各个业务条线设置数字化转型考核指标，并督促监管。之所以放在经营管理部下面，而没有成立新的部门，是因为经营管理部最有能力、最有经验和最有效率管理各条业务线。
• 数字化赋能的数字化部门：除了上面有数字化战略委员会和数字化考核部门外，我们也需要重构信息化部门，将之改造成为“数字化赋能部门”。

Figure 5 数字化赋能部门

如上图所示，数字化赋能部门按前是按前中后台构建的，这样最大的优势是直接和业务部门融合，可以通过数字化技术赋能业务部门。他与传统信息化部门主要不同点主要体现在前台和中台团队：

• 前台：前台一般是按业务条线配备的数字化赋能团队，与业务平台直接对接，比如分为营销数字化赋能团队，制造研发数字化赋能团队，服务数字化赋能团队。他们的作用就是完成各业务条线的数字化转型。
• 中台：把前台使用的功能设计成一个个通用的中心，供前台调用共享。比如用户中心、订单中心、积分中心、工单中心等。
• 后台：提供基础软硬件服务，比如基础设施、开发资源池、信息安全和新技术（大数据、AI、物联网、区块链…）等服务。
• PMO管理：为前中后台项目提供项目管理，项目审计，评估和穿刺等服务。

（四）驱动营销数字化转型岗位设定

上面讲了驱动营销数字化转型的组织建设，在这里介绍一下驱动营销数字化转型的岗位设定。

Figure 6 驱动营销数字化转型岗位设定

• 集团CDO：1）拥有数字化领域决策权、分配权、人事权这三权；2）在由公司最高管理者，各条业务线一把手和CDO组成的数字化战略委员会上拥有重要话语权；3）通过数字化考核部门把各业务条线数字化转型过程和成果指标化和量化。
• 营销CDO：营销领域也要有营销领域的CDO，他与营销总经理一对一组队。营销领域的CDO是政委，营销总经理是司令，相互配合共同完成营销数字化转型。所以营销领域的CDO得具备足够多的业务知识和IT知识，来做营销总经理的朋友和导师，对营销领域数字化转型做整体规划。
• 营销数字化团队：营销CDO下面要有自己的数字化团队，他们可以做数字化项目，也可以做流程数字化赋能优化，也可以推广普及最前沿数字化技术。
• 营销部门数字化团队：营销业务部门一般也都会有自己的数字化团队，这个团队建议虚线向营销CDO汇报，这样营销CDO才能更好地了解营销业务现状和推进落实营销数字化转型。

（五）跨业务单元的数字化转型规划和落地

很多时候，业务转型是跨业务条线的。比如销服一体化，就涉及到了营销部门和服务部门，那我们如何操作。

Figure 7 跨业务单元的数字化转型规划和落地

如上图所示，在前面介绍的企业营销数字化转型的组织构建和岗位设定中，我们设计的新组织和岗位能很好地解决跨业务单元的数字化转型规划和落地问题。其中涉及的数字化组织如下：

• 数字化战略委员会：针对跨业务条线和组织的数字化转型，高层达成共识和制定方向；
• 数字化考核部门：针对跨业务条线和组织的数字化转型进行过程和结果监控；
• 各领域CDO：针对跨业务条线和组织的数字化转型制定具体落地方案，通过流程、场景和岗位优化，以及数字化项目完成落地。

总结：本文介绍了与“企业营销数字化转型中的组织建设与岗位设定”相关的五个重要方面：

• 1.企业数字化转型三大基石；
• 2.营销数字化营销转型五部曲；
• 3.驱动营销数字化转型的组织构建；
• 4.驱动营销数字化转型岗位设定；
• 5.跨业务单元的数字化转型规划和落地。

作者：杨峻《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》作者。现任微软商业应用部北区数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人，IBM GBS 客户关系管理数字化创新中国区方案负责人、新三板金融数字化营销解决方案提供商（赛融信）营销总经理、CRM软件公司融博兴业创始人，世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一，北大讲师。