商战模型｜知愚品牌定位

从定位理论的底层逻辑说起

定位三叶草模型迭代于定位三角模型，我们认为定位三叶草更能体现三个元素之间的互动关系，故使用其体现定位理论的底层逻辑。

和传统咨询公司的3C战略模型不同，定位三叶草并不只是指物理层面的现实，更强调心智层面的现实。

我们认为，企业的真正实力是内部管理加外部认知，而外部认知优势是尤其值得重视的。

外部思维在传统的咨询中属于战术层面，也就是说外部认知是为内部管理服务的，或者至多是内部管理要考虑外部认知。

我们认为，外部认知是战略层面的，内部管理要为外部认知服务，以外部认知为起点和终点。

这个外部认知来自企业的社会责任和企业承担的社会分工，甚至可以说是企业在人类社会发展中的位置。

这个外部认知的基本单位不是公司，而是品牌。

在《商战》中提到的四种战术方式，我们根据自己的理解划分了一个象限图：

其中的心智份额企业实力的高低是相对于竞争对手而言的。出于对外部认知的重视，我们把心智份额的价值放在更高的位置。

防御战原则

第一条防御战原则：只有市场领先者才应该考虑防御。公司自己不能创造领先者，顾客能，只有被顾客认为是领先者的公司才能定义为真正领先者。

第二条防御战原则：最好的防御战略是进攻自我。由于防御者往往处于领先地位，防御者在顾客头脑中占有优势。提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。

第三条防御战原则：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。

——《商战》

市场领先者是企业内部管理和外部认知共同造就的结果！这是第一条原则强调的。

自我进攻的角度之一是主动迭代，不断更新产品，如先锋电器从第一代取暖器升级到第四代取暖器；

定位理论从广告方法、品牌方法升级到战略方法；

截至2019年9月老板电器也升级到了第四代。

主动自我进攻表现为提高运营配称，不断叠加的研发优势和心智优势都是品牌的护城河。

自我进攻的角度之二是定位式扩张，根据自身优势和竞争环境跨界。

这个角度可以结合品牌大树理论理解，品类是品牌的基础，品类会萎缩直至消失，企业应当用多品牌代表多品类，最终形成品牌大树。

如阿里巴巴用淘宝、支付宝、菜鸟物流、蚂蚁金服等品牌代表多品类；海南养生堂用农夫山泉、NFC、清嘴、母亲牛肉棒等品牌代表多品类；苹果公司用iPhone、iPad、iPod、iTunes等品牌代表多品类；海尔集团用海尔、雷神、统帅、卡萨帝等品牌代表多品类；通用集团用雪佛兰、凯迪拉克、宝骏、通用等品牌代表多品类。

——《定位》

这个最新成果，就是品牌大树和防御战。

第三条原则可以结合资源法则来理解。

领导者的自我进攻还有一个重大的意义，就是突破品类的边界，最终建立抗风险性高的战略模型。

自我进攻的聚焦点，应该从有效战术出发，例如智能手机就是诺基亚的有效战术、数码相机就是柯达的有效战术、团购就是京东的有效战术。

领导者的自我进攻要结合以下几个原则：聚焦、战术决定战略、战略推动战术、品牌大树、多定位协同、定位式扩张、资源法则。

进攻战原则

第一条进攻战原则：重点考虑领先者在市场中的优势。

多数公司遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像领先者一样。

处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。

第二条进攻战原则：要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。

这里没有印刷错误。我们指的是要在领先者“优势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。

有时，领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。

第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一产品。

克劳塞维茨说，如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。

——《商战》

进攻战可能是最有技术含量的战术了。我们把进攻战列入“心智份额低企业实力强”的象限，心智份额低是相对于领导者而言的，如刚刚问世时的天然水、二手车直卖网、经济型SUV都是心智份额很低的小品类。

企业实力强是指资源法则。天然水品类代表农夫山泉的资金实力比不上娃哈哈和华润，但是当农夫山泉把心智的战场集中在饮用水这个狭窄的区域时，聚焦产生了效果，就形成了相对的资源优势。

聚焦就是预测未来，通过聚焦资源使未来提前发生。

当进攻者找到了领导者的固有弱点并聚焦资源发起进攻的时候，心智份额就会慢慢变大。如农夫山泉进攻纯净水的不含有矿物质、瓜子二手车进攻其它品牌的中间商赚差价、七喜攻击可乐含有令人上瘾的咖啡因等等。

汉堡王又开始袭击麦当劳战线的中部，这就运用了经典的进攻战略，即攻击战线拉得过长的领先者的固有弱点。汉堡王的进攻战略中，一个广告产生了绝佳的效果，广告里暗示：同麦当劳相比，汉堡王的汉堡包的味道更好，因为它的汉堡包是烤的，而不是炸的。

“烤而不炸”的口号一打出，立即吸引了公众的注意力，麦当劳的律师们也迅速提起控诉。

这对汉堡王来说非常有利，麦当劳激烈的反应把战役打到了全国3家电视网、10多家电视台和报纸上。

汉堡王的销量飞升，比前一年利润上升10%，而麦当劳只有3%，也许数目并不大，但是基础很广，战斗激烈且开销庞大。

——《商战》

进攻战要结合以下原则：聚焦、资源法则、固有弱点、重新定位。

侧翼战原则

第一条侧翼战原则：在无人竞争的地区展开。

你不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞，也不会把产品送入别人已经占有的市场的虎口中。

传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺，这是一种非常重要的能力。

要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。

第二条侧翼战原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。

从本质上说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。

第三条侧翼战原则：追击与进攻一样重要。

许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。

然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败因素。

——《商战》

侧翼战在中国市场尤其重要。

一方面中国的市场特点是三个时代叠加，东部是信息时代与发达国家第一世界接轨，中部是工业时代与发展中国家第二世界接轨， 西部是农业业时代，与不发达国家第三世界类似。

但是这三个时代并不是各自独立的，而是相互影响渗透，在整体上是结合在一起的。

另一个更重要的方面，是发达的交通系统造就的物流系统、发达的移动互联造就的信息畅通，使得三个世界可以无缝链接。

具体表现是起源于五线市场的拼多多也进入了一线市场消费者的视野。以及短视频产品让农业时代的国人也能链接东部信息时代的红利。

由于中国市场巨大的战略纵深，在渠道上还有很多红利。例如飞鹤奶粉在三线城市的渠道侧翼战，就让外资品牌难以应对。

侧翼战和进攻战很像，我们把侧翼战列入心智份额高、企业实力弱的象限。难道侧翼战的心智份额比进攻战的还高？并不是。进攻战的心智份额低是相对于领导者而言的，并且会在攻击固有弱点和资源法则的操作下，会成为心智份额高的一方。

侧翼战的心智份额高，是指在局部的、区域的市场具有高的心智份额。

如农夫山泉和凉白开。农夫山泉是进攻战上面说过了，凉白开的侧翼战是在三线市场之外，在小城市、乡镇渠道收割地方性品牌的市场。没有在一线市场和农夫山泉、怡宝等展开竞争。这就是在无人竞争的地带展开。

如果凉白开把战场拉到一线市场，那就不是心智份额高了。凉白开不具备发起进攻战的条件，熟水凉白开的定位并不是纯净水和天然水的固有弱点。

如果说进攻战是重新定位，侧翼战就是关联定位，进攻战的最终目的是颠覆品类格局成为新的领导者，侧翼战的最终目的是从品类内细分一块市场。

先锋电器聚焦热得快取暖器是侧翼战，避开美的和艾美特在风扇品类的强势地位，即使先锋电器的主要利润来源是电风扇。取暖器是对手看不到、看不上、够不着的领域，也是侧翼战应该选择的战场。

先锋电器的电风扇选择了大风力大噪音品类特性，相比艾美特和美的都主打低噪音的定位，先锋电器避开强势对手的强势渠道，下沉到三线市场主推大风力。乡镇农村市场不介意噪音，这个渠道几乎被美的和艾美特放弃，因为市场份额并不大。

江小白定位青春小酒也是侧翼战。小瓶酒被传统品牌忽略，小聚小饮场景也被忽略，传统白酒的经典场景是宴请。

侧翼战有机会转化成进攻战，最好的侧翼战应该像农夫山泉那样，一开始侧翼战用1.5升的大桶水尝试商超渠道。强调是有点甜的饮用水，试图分化部分市场，也没有大肆宣传，尽量不要引起行业领导者的注意。

建立利润根据地之后发起进攻战，采用和领导者一样的550毫升瓶装，攻击纯净水的固有弱点，最终成为饮用水的品类代表。江小白没有追击，在侧翼战成功之后没有聚焦小瓶酒，又偏离了青春小酒的定位。

山东宏济堂推出过神方小儿健胃消食片，试图分化江中健胃消食片的市场份额时，没有坚持奇袭和追击原则，先是在央视大打广告引起了江中的注意，又是在江中发起防御战时没有追击跟进，最终退出了市场。

如果神方的侧翼战能悄悄地进行，在不引起江中关注的前提下迅速铺开市场，建立源源不断的利润根据地后发起进攻战。

像江中分割吗丁啉的市场份额一样，发起对江中的进攻战，那健胃消食片市场就是另一番格局了。

游击战原则

第一条游击战原则：找一个细分市场，要小得足以守得住。

侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。

打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场份额。

关键就在于资源。这个游击公司在资金和组织机构方面，是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中呢？

第二条游击战原则：不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。

游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克之时就是公司开始衰败之时。游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，因为大公司做出一个决策需要6个月的时间进行员工运作，小公司只需6个星期就够了。

第三条游击战原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以来日继续战斗。

——《商战》

我们认为读懂了侧翼战和进攻战，就能明白什么是游击战。

侧翼战是进攻战的准备阶段，游击战是侧翼战的准备阶段。

游击战适合小公司，迅速进攻迅速撤退。同时小公司没钱，也没有心智势能优势。

有了心智势能的条件，游击战就可以升级为侧翼战，再有了资源优势之后就可以升级为进攻战。

总之就是，有钱有人就高调做事，没钱没人就低调点。

在定位体系中看待四种战术

一开始我们提到了定位力量的底层逻辑。除了这部分内容的商战四象限模型，还要结合定位理论矩阵模型、产品金字塔模型来理解。

四种战术要放在定位体系中看待。