重塑品牌体验-突破增长瓶颈｜TGL

品牌体验早已不是品牌运营中的时髦词，其重要性也是每个品牌的共同认知；随着新消费浪潮的到来，消费群体在消费行为方面的迭代促进了两级分化的品牌体验—— 消费升级&消费降级，前者更注重品质，后者则更期待“平替”。新的消费趋势带来品牌更多的商业模式、技术手段、新的机遇，但同时也给传统品牌与成长中的品牌带来了一系列挑战， 面对不断变化的消费者环境，To be or Not to be，这是个问题。

较多品牌尝试从品牌体验重塑的角度切入，对现有品牌体验进行迭代升级，其中不乏企业有不错的进展，但面对日以千变的消费群体，很多品牌仍然是一筹莫展，不但没能进行重塑，反而在不断摇摆的决策中增长机遇。伟大航路咨询结合长期合作诸多国内外品牌的经验与洞察，围绕重塑品牌体验的误区及对应策略进行剖析，期望为众多处于成长与转型中的品牌不断突破增长瓶颈带来新的启示与思考。

品牌体验并不止是常说的产品体验、客户体验，而是指品牌全面带给消费者具体经历和感受。这个体验是从感觉、情感、思维、行动、关系五个方面体系与表达出来的。从品牌内部来说，是由视觉体系、品牌内核体系、品牌表达体系、产品体验与空间体验组成。

但想要成功进行品牌体验重塑，重新让消费者对品牌有新的认知，企业尤其需要注意以下三个原则。

原则一：避免将品牌体验重塑简单等同于品牌整体的“升级/焕新”

相当多的品牌在做体验重塑时， 最初的目的是想通过品牌新体验让已有用户或潜在客户对品牌有新的认知与了解，于是对品牌整体进行了大刀阔斧的革新。这个做法看似合理，却忽略了两个品牌体验重塑的根本问题：

一是品牌体 验的目的其实并不是让品牌目标客户对品牌有新的认知 ，而是让已有用户或者潜在客户对品牌产生“感觉”，这种“感觉”是在品牌重塑之前没有过的体验，这是一种新的体验，而不是新的认知与了解。

二是品牌体验重塑的目的到底是为了打动已有用户的共鸣 ，还是为了满足既有环境变化下的新潜在客户群体。

若品牌体验重塑是为了让品牌现有用户和新潜在群体有新的认知与了解， 则确实有必要进行品牌焕新，但如果品牌是为了增加品牌现有用户与新潜在客户的沟通和互动，则大可不必进行全面的品牌升级动作。

我们认为， 品牌体验重塑的目的，应当是与品牌现有用户的共鸣为主，新客户群体的拉新为辅。 数据显示，新世代的消费者更加注重体验与互动，而品牌体验做的较好的品牌，普遍用户留存率高。消费者在了解品牌后的标准动作都是去社交平台进行搜索，如果品牌在社交平台活跃度较高，且与时下热点结合较为紧密，则获得用户青睐的机会就越高。

对于消费者互动与沟通率并不高的品牌来说， 重塑品牌体验是一个增加用户好感与粘性的机会，有助于进一步转化。我们看到，有较多品牌在体验方面做了大量设计，如针对品牌空间做了体验设计，与中国古代时期的建筑风格相结合；与国内知名设计公司合作，做了产品包装设计；与不同行业品牌相互联名，甚至推出香氛版产品、食品版产品，雪糕版产品；这些品牌体验的设计，从出发点来看都是好的，但却始终是忽略了消费者对品牌方面的思考，最终沦为了“一个没有感情的品牌”，只是机械的联名、设计。

消费者对于品牌是有疲惫值的，在这个值没有到达顶峰之前，品牌应当积极留存用户，增加对用户的沟通与互动，避免峰值来临时导致的不良后果。

品牌体验重塑并不是品牌升级/焕新，企业在决定对品牌体验重塑之前，必须应提前思考，如何从品牌定位延伸出品牌体验，回归品牌核心本质，明确与梳理品牌在发展过程中所面临的问题，是否需要通过品牌体验重塑来解决。比较有效的方式是针对品牌与业务现状进行充分诊断，确定问题产生的根本原因与重塑的目标，以此来高效完成品牌体验重塑的工作。

原则二：以战略高度思考及体系化思维，去除表面功夫

品牌体验重塑是一个系统化工程，需要多维度、长时间打磨，因其牵涉面较广，企业在实践过程中很容易就会做成“表面工作”。迫于业绩压力，管理层通常会采用“高效率”的方式解决，比如在视觉体验方面由设计师重新设计一个新的vi延伸体系，或是调整下logo的字体与颜色；亦或是在包装与产品详情页方面增加一些不想干的设计元素，又或是与某个文物联名，试图通过这些方式来提升视觉方面的用户体验。

不可置否，这些方式都是企业在做品牌体验时的“通用模版”，但这种表面“抄作业”的工作最终无一都沦为了表面功夫，几乎很难增加与用户的沟通/共鸣，管理层感觉做了很多工作，却没有效果。这就是由于其没有去挖掘当下品牌体验没有打动消费者的深层次原因：如用户的需求升级/转移、所处细分行业的变化，或企业自身能力不足以打造持续常态化优质品牌体验等。如果不能从战略高度对这些问题进行深度审视，而仅是依靠常规粗放式的“病毒”营销行为，企业至多仅在一段时期内保持一定品牌体验好感度的声量，无法从根本上取得品牌长期持续增长的良好进展。

基于既往合作众多成熟品牌的经验，伟大航路咨询发现：成功的品牌体验重塑，一定是从战略高度对品牌体验进行重新审计，并以此为基础对产品、营销、视觉、空间、精神、传播、表达等影响受众体验的多个要素进行一体化布局及体系化提升。如果把品牌比作一个人，视觉设计就是这个人的衣着打扮，产品就是这个人本身，精神就是这个人的性格，表达就是这个人的说法方式，而体验则是这个人带给其他人的“感觉”，这是一个综合型表现，不是某一方面能够代表的。

这个人的朋友们就是品牌的用户，ta的言行举止、衣着打扮、兴趣爱好、性格脾气决定了ta有着怎样的朋友，如果想要交一些新的朋友，那ta就必须在兴趣爱好方面足够广泛，但只是改变穿着打扮不足以与新圈层交朋友，只有真正从内心喜欢新的圈层文化，能够用圈层特定语言与其他人交流，才有可能融入其中。所以，如果品牌只是简单的改变视觉系统，不能为消费者带来全面新的体验感受，则很难从根本上改变现有用户对品牌的体验认知，以至于产生“换汤不换药”的效果，企业团队也会因此失去信心。

原则三：整合内外部力量协同推动品牌体验重塑

任何一个品牌的建设都一定是个从内向外推动的过程。管理层不论在战略上思考的有多么透彻，定位有多么清晰，品牌体验重塑想要取得预期成果，企业内部都必须建立一套行之有效的运作模式来承接战略落地。大多数企业CEO与高管都认可品牌体验为企业带来的重要战略意义，甚至在企业发展第二曲线时必提品牌体验，但在实际重塑品牌体验的工作时，很多企业仍惯性使用以往经验、或参考其他品牌经验模式。

如由CEO提出品牌体验重塑的目标以及战略举措，各个业务团队分别领取自己的部门任务并在各自职责范围内推动工作落地执行。这种做法看似分工明确、责任清晰，但实际上存在三个潜在问题：

一方面，品牌体验重塑是一个体系化工程，需要调动公司内部外部大量的资源，如研发、生产、供应链、渠道、营销、运营、经销商、平台方等一系列的专业力量协调推进。如果还按照原有组织结构做工作推进，没有组建专项责任组的话，则很难充分发挥各自能力，且会造成沟通成本增高、工作效率较低，推进缓慢的情况。尤其是在需要调动不同BU的平行人员与资源共同达成企业大目标时，极易出现职责划分不清，沟通阻力大甚至互相甩锅的情况。

另一方面，原有的工作模式可能只适用于当下品牌运营的状态，这也可能就是当下品牌体验没有做到更好的原因之一，应当充分放权由专项责任小组领导不同BU中的品牌团队，一起探讨，一起研究重塑体验的各个方面。企业应当意识到原有组织流程中会存在或面临的问题，避免出现“高效率，低效果”的局面，积极发挥各个组织的潜能，将战略意识落到实处。

此外，品牌重塑体验之时，也正是品牌重新审视内部与外部情况的最佳时机，内部审视组织活跃力，创新力、团结力，外部审视行业与竞争对手的现状与发展趋势，若不能正视企业内部或行业存在的情况，则很难成功实现品牌体验重塑的工作。

基于以上情况，可由CEO牵头成立「专项品牌体验重塑战略小组」，以项目制的方式推进工作的执行与落地。战略小组的成员应由各个BU中的品牌运营核心人员直接参与，相关人员直接对CEO负责并且在需要调动相关资源时拥有较高的优先级别。必要时，战略小组成员直接全职负责品牌体验重塑工作并承担KPI。如果内部团队存在能力不足或相关利益难以协调导致工作难以推进，则可以考虑引入相应的外部专业力量以专项服务的方式推动战略制定以及落地。

案例：某保健品牌体验重塑

下面以伟大航路咨询为某家国内某保健品企业进行品牌体验重塑的真实案例，更具象地呈现在实践中如何应用上述原则。

背景情况：该企业在保健品行业中多年来一直通过宣传品牌概念及独创健康理念进行推广销售，销量主要集中在引流款与核心产品。作为保健品行业中的经典品牌，其产品包装、营销策略、视觉形象、以及宣传口号在过去近十年中几乎没有改变。期间也曾尝试做出调整，但始终因各种因素困扰，一直没能成功重塑品牌体验。

品牌体验诊断：通过消费者洞察、行业趋势研究、竞品对标，以及品牌自身的基因和特点研究等，伟大航路咨询将其未能成功重塑体验的原因做出了结论，当前企业品牌在现有市场上的表现差强人意 ，如在品牌现有用户群体中，谈到该品牌的体验，用户们表示“没有最初接触时的体验好”，而针对潜在新用户群体的调研，则表示“这套体验已经是old fashion”；显然，不论是品牌老用户还是新潜在用户，都对品牌现有体验感不满，品牌体验存在老化现象。

保健品牌想要在VUCA时代保持不败之地甚至长青状态，运营好品牌用户与吸引新新群体的青睐无疑是至关重要的，品牌体验重塑似乎是迫在眉睫。然后，考虑到品牌拥有很大一部分以“用户品牌健康理念”为代表的忠诚用户，若在原有品牌上直接重塑品牌体验，毋庸置疑将存在失去部分现有用户的风险。

经过缜密分析，伟大航路咨询建议该企业可以通过企业母品牌+系列名称的方式，以大单品为导向打造一个全新的子品牌。在保证原有母品牌资产不被稀释的基础上，通过建立差异化的方式满足新新潜在群体的需求，进而通过子品牌的成功带动母品牌体验的重塑。

体系化的品牌体验建设：在明确上述品牌体验重塑方向之后，伟大航路咨询与企业一同开展工作，助力开展品牌体验体系重塑工作。

具体工作包括：品牌体验框架梳理与审计、品牌体验价值主张提炼、支撑价值 主张要素阐述、产品体验创新（包括内容物体验、包装体验设计等）、沟通体验创新、品牌表达体验体系设计（品牌原创字体体系、视觉风格体系、卖点提炼、宣传口号等）、业务营销（营销渠道体验区别化、营销方式体验升级、渠道体验升级等）、传播体验（增加与用户的互动体验等）、客户运营（私域体验、转化承接体验、经销商奖励体验、终端体验设计升级等）。

所有上述工作都紧紧围绕子品牌的定位，以品牌老用户为主，新客户为辅，提供高体验、高互动、高价值、高颜值、高品质、“年轻人健康首选”大单品，确保从产品、营销、渠道等方面，从内到外体现产品高度差异化的品牌调性。

品牌体验重塑落地推动：为了确保落地效果，此次体验重塑采用了项目管理办公室的模式进行，伟大航路咨询与企业营销部门共同推进项目的制定与落地，并组建项目专项小组，联通企业研发、生产、渠道、营销、运营、物流、销售、售后等多个部门。在具体落地过程中，伟大航路咨询基于经验并结合客户实际情况，帮助该企业梳理了适用于该企业现状的子品牌及大单品上市流程、制定了子品牌与母品牌之间的关系、制定了子品牌与母品牌协同体验重塑的助力方案、营销策略推进方案、指标体系搭建、复盘分析方法论、终端执行标准手册等。

同时还协助该企业制定了相应的内部考核机制和激励政策，确保团队在实现高目标的同时能够做正确事情并获得应有的回报，以尽量避免为了短期收益牺牲品牌长期利益。

此外，作为经销商遍布全国的企业，为确保品牌体验重塑能够切实可行的落地到各个省市的经销渠道，线上渠道、分销渠道，该企业做了大量的内部培训与宣贯。同时，作为落地执行关键的经销商队伍的鼓舞与赋能也必不可少：一方面，在一些重点市场积极开展经销商的宣贯与培训工作，另一方面企业培训业务员队伍如何激励与培训业务员。

通过上述一系列系统性且实操性的工作，这个基于大单品的子品牌一经上市就大获成功。同时，该企业后续运用同样的系统性方法，成功推出了多款针对不同目标人群的新品，使得母品牌在市场上的认知得到了很好的提升。

结语

总结来讲，在面对快速变化的市场与消费者需求时，品牌体验重塑确实可以成为品牌突破增长瓶颈的有力方式，同时又可以增加市场占有份额。但在品牌体验重塑时，企业应当重新审视内部与外部的现状与变化等多个维度，结合自身资源能力进行体验重塑，明确品牌体验old fashion 的根本原因，确定重塑体验的战略目标，而不是简单的做产品或营销某一个方面的体验重塑。

同时，企业应当从战略高度看待品牌体验重塑的问题，系统化思考体验重塑带来的多维影响及后果，而不应只着眼于短期流量或声量带来的短期增长。最后，在制定重塑战略与落地目标之时，应建立相应配套的机制与小组、资源等，并适时引入外部专业力量共同推进项目的进程。