重新认识增长，品牌增长模式正在发生三大变迁

流量打法失效了，速成走向速朽，饱和攻击、占领心智，对于新环境下的人群，效果却适得其反。造就品牌的不是广告，而是口碑。触动人心的不是口号，而是体验。

增长失速背后，实际上是宏观经济周期变化促使商业发展模式发生转变，从而导致品牌增长模式的变迁。站在周期的视角之下，我们需要回答以下问题：

• 为什么品牌增长会面临四大困境？
• 驱动品牌增长的动力主要是什么？
• 这些因素如何在经济周期变化当中发生演变？
• 经济新常态的当下，如何找到稳健增长的新地图？

国内市场经济在过去40多年间迅猛发展，经历了发达国家于百年间经历的工业化、城市化、信息化的过程。改革开放前40年，很多赛道都是蓝海竞争。品牌将关注点放在产品好、性价比高、渠道覆盖广的赛道，或策划促销式营销活动，追求单点打爆，从而快速拉动增长。曾经的品牌打造讲究“渠道为王”“产品为王”，但最近几年，我们看到一些焕新的老品牌或者新品牌，都在通过维护与核心用户人群的关系来保持高速增长。那么，这些品牌增长的根本原因是什么呢？

通过品牌增长CPU模型，我们可以清晰地梳理这些原因，即品牌的增长主要有三个维度：渠道（Channel）、产品（Product）、用户（User）。当然，每一个品牌都具备这三个维度的能力，但是往往侧重点不同，核心竞争力也不同。同时，随着宏观环境的变化和行业、品牌的发展，三种增长模式逐渐发生变迁。从“渠道为王”到“产品为王”，现在有更多的品牌转向“用户为王”。

“用户为王”意味着品牌在用户端的资源投入比重相比渠道和产品大幅度增加，如图所示。下面我们分别举例看看这三种增长模式的特征。

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渠道驱动增长

第一种增长模式即渠道驱动增长：渠道是品牌的核心竞争力之一，品牌要依托渠道获取流量。典型的例子有曾经占领央视黄金时间段的“背背佳”“脑白金”，曾经铺满区域性货架的“健力宝”“北冰洋”，以及依靠线上渠道取得辉煌成绩的“南极电商”“猫人”。渠道和流量不拘泥于线上或线下。只要能够获得新的消费者，品牌就能够迅速增长。所以，这一类品牌的增长被称为“渠道驱动的增长”。

渠道驱动的增长在中国尤为普遍。中国人口基数这么大，品牌只要有新的渠道去触达并获取消费者，就极有可能做成生意。渠道经历了演变的过程，在20世纪八九十年代是百货、商超、大卖场等零售渠道，后来电商、社交电商、内容电商出现，到如今直播电商当道。此外，渠道还包括不同媒介，从借由推文内容种草到短视频推广，从公域的微博到私域的微信……一波又一波新品牌借助渠道红利获得高速增长。

很多新消费品牌按照这个打法起势，通过融资、“烧钱”来获取流量。但如果品牌不能认识到渠道打法的局限性，将会出现巨大问题。比如，完美日记在一开始就依赖互联网渠道，转化私域流量，但持续遭遇产品价格更低、设计更年轻化的竞争对手。虽在创立短短4年时间后就上市，但完美日记尚未建立起足够的品牌壁垒。

究其根本，无论对电商还是零售商来说，渠道逻辑背后的本质就是“流量”。渠道可以为品牌所用，但品牌不能依赖渠道。原因有二：其一，渠道会持续发生变化，过于依赖某些渠道，品牌就会忽视产品研发和用户经营能力的提升，缺乏长期发展的壁垒；其二，当下渠道趋于分散化、触点粉尘化，并且很多流量越来越贵，一味延续渠道打法，品牌就容易遇到我们前文提及的四大问题。

渠道驱动的品牌要么“被平替”，要么“永远是平替”，难以获得用户真正的认同，也难以形成品牌力。

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产品驱动增长

第二种增长模式即产品驱动增长：产品也是品牌的核心竞争力之一，品牌通常是通过技术突破来创新产品，从而形成品牌力的。产品驱动增长模式应该说是非常难实现的，在技术上要形成一定的壁垒并占领先机，其实也需要天时、地利、人和。比如，通信技术从2G到3G、4G甚至5G，国产手机的小米、华为等就抓住了这个契机。但要注意，性价比并不能算是品牌力。以小米为例，虽然一开始小米依靠性价比上的优势实现了异军突起，但后期还是要在技术创新和维系高端用户上发力，才能形成品牌力。

产品驱动增长模式也在一些有独家秘方的品牌，如中国的一些传统老字号身上有所体现，比如，中药品牌代表同仁堂、云南白药，以及食品品牌代表老干妈等。

产品驱动增长模式面临的考验主要在于技术的周期性。产品一定会进入技术稳定期，企业如果没有研发壁垒则很容易增长停滞甚至失速。比如，手机行业在 iPhone发明之后迅猛发展，涌现出很多的新品牌。但现在手机行业的整个技术迭代周期进入了新的稳定期。要在产品上做出真正的差异化，能让用户形成心智认知，已经变得很困难。

我们也发现从2021年到现在，很多手机厂商除了在摄像头、屏幕和运行速度上面去做一些改变，都很难有突破性创新。以往手机品牌的营销点是屏幕更大、更薄或是曲面屏，但现在已经不再讲这些，因为技术进入了一定的稳定期，变革不再那么大。因此，近两三年，很多手机品牌，如OPPO、华为、vivo等，纷纷提出要做零售体验和服务的升级。除了手机行业，家电行业也有同样的现象。

而产品驱动增长，也需要在技术投资上拥有前瞻性眼光，比如中国手机在芯片上就过于依赖全球供应链，所以华为在遭受“卡脖子”时面临巨大的挑战。但是，华为在5G上的布局做得非常早且全面，所以一定程度上对冲了芯片的风险。

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用户驱动增长

第三种增长模式即用户驱动增长：用户同样是品牌的核心竞争力之一，它强调“以人为本”。比如，蔚来从创建之初就确立了以用户为本的初衷。在产品、服务、社交、运营，甚至是企业发展的层面，蔚来都将用户视为增长的动力之源。

回到用户的角度，实际上就是回归了增长的本质。正如“现代管理学之父”彼得·德鲁克所说：“企业的本质就是创造客户。”而创造客户可以拆解为四个要素：更多的人、更深度的认同、更长期的关系以及更高额的购买。我们会在下文对这四个要素进一步展开陈述。

回到用户的角度，我们能够对于增长形成更本质的认知，回答本书提出的核心问题：如何穿越周期，实现稳健增长？虽然各大平台的流量越来越贵，品牌获得新客的成本越来越高，但是老客维系成本却相对稳定。可见，以用户带动口碑，走向长期关系运营，才是穿越周期的增长之道。

用户驱动之下，品牌同样有不同的路径和打法。比如，“定位”派从心智入手，用饱和攻击的方式抢夺用户心智，反复重复某一定位口号或广告宣言，以期给用户留下印象、促成转化。而与之不同的则是苹果、蔚来这样的品牌，用品牌的体验和感知吸引用户，发展了一群对其产品极为痴迷的粉丝用户，然后逐渐扩散。由此可见，对于如何抓住用户，如何获客与留存、拉新与促活，从而获得更多的人、更深度的认同、更长期的关系以及更高额的购买，不同的品牌和企业选择了不同的路径，形成了不同的打法，也在国内外近年的快速发展中不断演进。

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增长动力换档，体验触发第二增长曲线

渠道、产品、用户驱动的增长，随着宏观商业和行业环境的变化而变化。当一个品牌在生命周期中，面临增长停滞或者失速时，转换增长模式会获得新的生命力。

渠道驱动的品牌面临增长停滞时，坚决转向用户驱动的增长模式会获得新的生命力。以往通过渠道，品牌其实是看不清楚用户面孔，听不见用户声音的，只能依赖于渠道的触达进行销售转化；只有转为用户驱动的增长模式，品牌才能够更好地看清自己的用户到底是谁，用户所渴望的、所诉说的价值需求到底是什么，然后随之进行调整和升级，从而持续地创造新价值。

比如，安踏作为国内一家运动服饰品牌，一开始以占领三四线城市的经销商渠道为打法，在三四线城市获得了可观的市场份额。随着三四线市场逐渐饱和，加上中国的消费者完成了消费升级，面对用户的新需求，安踏开始进行新的战略转型。近年来，安踏在整体战略上提出朝DTC商业模式转型，在这个过程中开始去收购、并购和布局相关的高端品牌。这是安踏为转型为用户品牌而做的努力，目标是满足中国消费者在更多运动场景下的一些更高的消费需求。同时，安踏收回了很多城市的经销商门店，转为自营并加强服务管理，直接面对自己的消费者。

以产品驱动的增长模式也有可能转向以用户需求带动产品技术创新的模式。以用户的前瞻性需求为核心，围绕用户体验去整合技术、进行创新，事实上已成为更加具有长期价值的打法。最典型的代表就是苹果。无论是在前瞻理念上，还是在细分技术上，苹果都不是第一个提出或落实用户理念的企业，却是将用户理念实现得最好的企业。苹果用一以贯之的、统一而流畅的用户体验，将技术与服务做了最佳的整合。可见，在流量红利见顶、消费者需求剧变、传统营销打法失效、技术周期进入平台期的当下，围绕用户去带动创新、挖掘增量，成为跨越周期、稳健增长的必然选择。

用户驱动的增长模式可以分为两种不同路径：流量导向和体验导向。流量导向的用户驱动增长路径，即以流量带动用户增长。流量导向的用户驱动增长路径的本质是“以消费者为中心的精细化运营”。而体验导向的用户驱动增长路径，则是以长期为用户创造更好的体验为目标，将体验作为有机增长的关键环节。

本文编选自《全面体验管理TXM》 黄峰 黄胜山 苏志国著