营销洞察 | 浅谈SDR体系建设的两种典型思考维度

近日主持Masterland合办的SDR圆桌讨论，能明显感到几位来自不同行业的嘉宾所分享的各自企业SDR体系的建设与运营思路有着显著的区别。个中规律如何总结，一时间竟找不到抓手。所以后面又找了几位朋友复盘和研讨这个话题，几番脑暴下来，颇有感触，着意必须提笔写下，与大家分享下心得。

虽然大家都一致认为SDR体系有着明显的行业特征，甚至每个企业在具体规划时都需要量身定制，但是还是有两种思考维度可以作为通用的出发点：

当一个企业存在较为复杂的产品线，尤其是客单价差异明显时。可以针对不同产品线构建目标、流程、团队要求各异的SDR体系。

对于客单价较低的产品线设置的SDR，从流程上是对销售的前置筛选和补充，但从目标上并不应该是推进这些低客单价产品的成单，而应该是能甄别出存在升单或长期复购，购买更高单价产品的客户，在适当的时机转移给销售团队。

上面这个“适当的时机”可以说是此类SDR体系的核心关键—与市场端的衔接，要考虑转移前SDR如何与市场部打好配合、做好培育，使其能尽快达到转移的标准；与销售端的衔接，转移标准的制定是否能保证销售的高成单几率—这两点无疑是最为考验SDR体系构建者与运营管理者之处，也就是流程设计上的挑战。

此类SDR体系，在团队的构建上可以有较大的灵活度，因为其核心知识储备是围绕产品来建立，即便是采购供应商服务，也可以通过内部资源较快地建立能力，投入使用。

对于高客单价的产品线，SDR的设置目前看来情况比较复杂，因为客单价高，往往就意味着决策周期长，决策机制复杂，所以企业即便是设置了SDR，往往也只是让其承担MDR的职责，发挥相应的作用—如果以栗健老师描述SDR八项职责来划分，就是专注于连通，确认，补全，顶多再延展到挖需。

客户分层与产品分层有着异曲同工之处。以我们常见的以客户体量、购买力或购买潜力来划分出的客户分层为例。无疑小体量、购买潜力时下较少或未知的—我们权且可以称之为成长型客户—就需要有SDR的全面助力。

之所以这么设定，不仅仅是简单地节约销售精力投入，还在于成长型客户的戒心较重，开放性不足，成单欲强烈的销售直接介入，往往会用力过猛，造成一拍两散的局面，对客户潜力的判断也会多有偏颇。此时，SDR通常以培育和需求挖掘为主要目的，则可以有效地避免上述窘境。

对于大体量客户，情况有点类似产品分层模式中的高客单价产品线的体系，SDR的职责更多地是扮演辅助和配合的角色。不过，配合、辅助的具体内容与前者还是有着明显的不同。比如，前者在补全时的侧重点主要在于企业画像——所属行业、业务特点、区域覆盖等。后者的补全则更在意的是触达用户在企业中的部门、职位；而在挖需时，前者侧重于挖掘出客户具体、明确的需求内容，后者则可能更在意摸清楚触达用户在需求定义和购买决策中扮演的角色和影响力。

不过，以这种维度建设的SDR对于团队的要求就比较高了，它不仅要求SDR具有产品层面的知识储备，还需要能够具有相当的客户认知甚至行业认知，没有在业务运营中浸淫足够的时间是很难达到较高水准的，所以通常自建团队要优于采用外部供应商。

当然，上述两种分层或者思考维度并不一定单一存在。毕竟SDR体系是服务于企业的营销和销售体系，必然要围绕后者来进行设计规划和落地执行。如果企业在业务体系设计时，采用的是客户、产品复合分层的方式，那么SDR体系的设计落地自然也需要复合考虑。

除此之外，业务模式也是SDR体系规划时必须要考虑的一个重要因素，直销、经销、电商模式，SDR的价值和职能肯定要有所不同。受限于前期调研的局限性与本文篇幅所限，这方面的实践原则，我们后续再做进一步的深入探究。