首席增长官理想客户画像：客户成功的那个“1”

关于理想客户画像这个话题，之前发过一篇文章，当时只是综合了几篇国外的文章。现在看来，逻辑没问题，不够方法论，意味着不够普适性，今天打算重新讲讲。

我一直讲客户成功是系统工程，不仅仅是客户成功一个部门的责任，需要集全公司各部门统一认知，协调一致，特别是产品和销售部门，才会真正达成以客户为中心的客户成功。

近期，我也对客户成功的定义重新做了一番更直白的阐述：客户成功就是把最佳实践的解决方案拆解和有效传递给目标客户，并实时监控客户行为，直到让客户获得真正价值，需求得以满足。

常看我文章的朋友应该熟悉，我不厌其烦的强调做客户成功前，要先搞明白几点：客户画像、客户分群、价值主张、最佳实践。勾勒清楚客户画像是“1”，否则其他再好，也杯水车薪。

老习惯，分四点展开：

• 为什么很重要
• 客户画像的一些关键要素
• 详细讲讲客户成熟度
• 理想很丰满，现实很骨感

为什么理想客户画像很重要

之前听美团阿干将科学运营，他认为企业其实是一个价值创造和传递的角色，包括3点：解决了什么问题（问题越大，理论上价值越大）、提供了什么附加值（附加值越大，越容易挣钱）、壁垒（只有你做好，别人做不好）。这里隐藏了一个很关键的点：战略选择的市场和客户对象，决定了要解决什么问题，这个首要问题。

傅盛爸爸则一直强调创业公司一定要先单点突破，建立制高点，其实说的是否有能建立别人没法快速跟进的竞争壁垒，进而形成产品附加值和议价权。

回看一家SaaS企业，选择什么样的市场和客户也至关重要，特别是创业公司在有效的资源下，如何选择和聚焦，是能否站上制高点的关键。

另一个角度，李想在混沌早期的分享中，让我印象极深刻的是，他见到的所有运转不良的企业，存在一个通病：每个员工对企业的目标客户，要达成的愿景都不一样。

同样，如果SaaS企业对客户是谁、需求是什么、什么才叫成功、企业给客户提供的价值到底是什么，没有统一认知，形成合力帮助客户达成期望根本不现实。

我也有同样的经历，不同的业务由不同的部门角色主导，出发点不一样，产品注重的是体验，客服要的是简单降低服务成本，客户成功经理希望竟可能满足客户需求提高活跃和续签，等等。最后呈现给客户的解决方案，也就事倍功半。

还有，在美国有个特别有意思的话题“如何打造100亿美金的公司”，我很推崇的一个创业者/博主，认为必须是市场、产品、模式和渠道的完美匹配，甚至达成之后，一家公司很难再撼动另一种模式公司的市场，除非完全独立运营。

如上图，3家上市电子商务/零售SaaS企业的商业模式分析，Shopify聚焦中小型客户，产品架构简单运营自动化甚至人工智能开展，对应的LTV相对较小，通常采取病毒营销或者口碑的方式，不断拉低获客成本；聚焦其他市场的企业，策略便完全不同。这里把产品放在第一位是为了方便区分，其实市场是第一位，市场决定产品，市场决定渠道，渠道决定产品，模式同样受市场和渠道的影响。

理想客户画像的一些关键要素

动机和能力，这两点是清楚描述一个客户最关键的两点。

动机，想不想做一件事很重要。简单的标定动机，我推荐BANT模型。在销售过程中，BANT是最经典也最常用的模型，通过4个维度（预算、关键人权限、需求、紧迫程度），快速定义客户的动机、转化销售的潜力、以及进一步策略。

能力，有没有能力做好一件事，同样非常重要，会在第三部分重点介绍。

此外，如果能针对一定样本数量客户对以下问题做深入剖析，会对客户画像有更完整的认识：

• 客户不购买产品的最主要原因是什么？
• 客户决定购买产品的最主要原因是什么？
• 什么让客户对你的产品和服务感兴趣？
• 客户最想通过你的产品实现什么需求？
• 客户目前是通过什么方式实现这个需求的？
• 为什么客户决定尝试现在的方式？
• 客户做这个决定的流程是怎样？
• 客户现在这种实现方式的痛点在哪里？

最后，toB的不同在于决策是企业行为，而真正使用产品的终端用户是员工。企业用户的决策心智完全不同于个人消费者，企业用户的决策更加理性而惰性、更加看重产品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本。因此不能用2C的互联网思维来做SaaS产品。

而终端使用者的画像同样重要，不同角色的需求和使用场景，直接决定了产品的设计，以及客户成功过程中的策略差异。

客户成熟度

成熟度包含几个方面：认知、策略、人员/组织和工具，通过这几个维度便可以给客户做成熟度评估。

如下图，我也是根据这些维度，给SaaS企业做成熟度评估，进而制定不同的客户成功策略，每一家SaaS企业都应该梳理出一套成熟度

客户成熟度评估在SaaS商业运行的每个环节都至关重要。

例如，纯粹交易型的销售逐渐不被市场和客户待见，顾问式销售才是人间正道。通过客户成功成熟度模型，销售可以准确的把握客户的能力，进而言之凿凿提供相对应的产品和服务，承担效果更佳；

类似，在客户成功管理中，生命周期管理中的QBR（周期性业务复盘）需要给客户做全面的成熟度评估，进而制定下一阶段的成功或者运营计划；客户风险管理，更是要根据客户的成熟度水平提供个性化的策略，才能有效化解风险点。

如下图，不同成熟的客户，他们的诉求和企业的策略，也不尽相同：

• 不成熟：客户需要大量咨询、软件产品只需要简单和最小可用版、利润空间和投入产出都很小，建议企业不要售卖（这就是典型的非理想客户）
• 低成熟度：同样只需要简单和零散的产品功能、以及大量咨询服务帮助梳理流程等，总体来看并不是有长期价值的客户
• 中等成熟度：客户相对成熟，对咨询的需求减少许多、对于产品使用和最佳实践的需求增多、需要更多高级功能满足业务需求，对企业来说是客户成功做扩展销售比较好的对象，客户生命周期价值也有不断提高的潜力
• 高成熟度：客户基本不需要咨询和服务、产品使用活跃度和深度都很高、会主动推送企业开发更多高级功能、并不断摸索尝试试图从产品中获取更多价值、企业可以考虑提高收费，但也带了运营效率以及定价的压力

话又说回来，客户成功的最高境界是在能实现资源最有效的配置的前提下，为客户提供个性化且有效的解决方案，而成熟度是客户最重要的一个个性化特征。

理想很丰满，现实很骨感

写到最后，突然意识到，很多人会觉得这太…理想化了吧，我不反驳。但是，我不得不像上次在朋友圈说的，路要脚踏实地的走，还必须仰望星空，才能让每一步迈得更加坚定。

即便你在销售端不得不签下，以及客户成功端不得不服务那些不成熟的非理想客户，你心里要明白，这不是你产品的问题，也不是客户成功的问题，而是企业要生存不得不忍受的阵痛。

这让我联想到自己的创业，也许梦想并不能如所愿直达，我不轻易放弃，我知道你在终点等我。

也借此告诉每个在客户成功方向苦苦奋斗的人们，虽然道路坎坷，不要放弃。

文： 客户成功forCS

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