不可能做所有人的生意，从用户出发的品牌增长战略模型设计

我们知道企业品牌战略的最终目标是赢利或者股东价值最大化，这其中推动业绩增长的关键变量是客户。

管理大师德鲁克说过，企业最健康的增长不仅是客户的增长，而是企业在客户钱包份额中的增长。

《增长五线》一书中将品牌增长表达为公式：企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

在构成品牌增长的四大要素中，随着前两大驱动要素开始放缓甚至呈负向，品牌增长重心和注意力得从外部“经济、行业增长红利”转到企业内部的“企业内增长能力”上。

增长回归到客户，我们来探讨从宏观到微观视角的客户结构增长模型设计框架。

因为企业的业务类型，所处阶段和当前面临的主要问题不同，增长模型更多是提供一个思考框架和实施策略，实际的应用中需要结合自身情况和业务特点来应用。

我所理解的客户增长结构，指的是企业在客户层面能够持续推动品牌增长的要素组合，它包括客户的交易动因是什么（客户需求被满足）、合理的客户构成层级是什么（客户结构组合）以及以客户为中心还可以做哪些增长衍生（客户资产扩大）。

客户是品牌价值创新的起点，满足客户的不同需求就是进入新的细分市场，也意味着新的增长机会；

客户也是产生交易价值的源点，是推动企业不断滚动向前发展的基石；

客户同样还是企业不计入资产负债表的隐形资产，客户的价值不在于一次交易，更重要的是通过建立持续的交易基础，来深挖客户的LTV终身价值。

客户需求挖掘

围绕如何满足客户需求来获得增长是品牌增长的原始命题。那么到底什么是需求？如何挖掘客户需求？

通过客户需求增长矩阵，企业在客户经营方面需要通过需求的挖掘来扩大客户来源，吸引新顾客，维系忠诚客户，减少客户流失和唤醒沉睡客户。

客户-需求增长矩阵

选择不同象限的增长路径意味着实施不同的品牌增长策略，通过安索夫矩阵模型（产品市场扩张方格），可以分解为4种市场策略。

市场渗透：现有产品服务现有市场，通过市场渗透增加市场份额。

市场开发：现有产品服务新市场，挖掘现有产品独特卖点，增加消费者需求新场景覆盖。

产品开发：开发新产品服务现有市场，找到现有顾客的更多需求。

多元化发展：开发新产品服务新市场，寻找新的增长蓝海机会，风险大收益大。

确定了品牌增长策略之后，为了更好地对客户细分市场需求进行分析，我们可以通过运用用户目标达成理论框架（job-to-be-done, JTBD），将客户需求转换为清晰的场景和价值，从而完成客户需求的梳理与挖掘，进而实现需求管理整个链条的综合匹配。

客户-需求JTBD框架

B端与C端业务的客户增长存在显著的差异，其中最为关键的不同就是目标群体的试错成本存在极大差异，这也导致在整个决策逻辑上有明显不同。

对于to B类型业务，需求痛点挖掘是重点，对于to C类型业务，瘾点、痒点，晒点都可能同样比重带来品牌增长。

在研发生产销售一条龙的制造业企业，既有to B又有to C型销售渠道，to B方面也分为直销，渠道，大客户，所以在进行客户需求分析时需要结合业务形态进行更小颗粒度的分析。

对于to C型业务的用户增长方法论比较多，像大家熟悉的RFM模型就是从消费时间，消费频次，消费金额3个维度进行客户分层，再针对不同的客户群采取相应的策略来实现增长。

客户组合设计

从品牌增长的维度，我们可以将客户分为五种：天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户。

天使客户也是种子客户，是在品牌最初的阶段就认同企业，并且愿意提供一些建设性意见的人，也是企业在市场开发初期的第一批客户。例如小米公司的手机发烧友。

业务缺乏天使客户就很难进入市场实现0-1启动，但光有天使客户并不能保证公司拥有稳定的现金流。

基石客户是支撑企业或者平台稳定运营的客户，是企业的成长底线，可以理解为这部分客户是由于核心需求被满足而留存下来的。

例如B站的商业模式是典型的PUGC（用户创作内容）模式和社区模式，因此能够长久稳定地创作作品的UP主就是其基石客户，因此B站会通过现金激励计划来提高他们创作高质量内容的动力。

规模客户是企业从10-100迅速增长时必须获取的一类客户群体。这类客群可能单体收入贡献度并不大，但是其大体量是企业提升整体营收的主要来源。

利润客户是对企业提供利润溢价的客户，是企业净利润最主要的贡献客群。

长尾市场也叫利基市场，指的是单个市场规模不大但是总体量却很可观的一种现象，而长尾市场中的客户，就是长尾客户。

客户结构与营销方面，推荐可以看下《跨越鸿沟，颠覆性产品营销指南》这本书，书中提到产品不同时期的用户消费决策不一样，每到一个裂缝时期，品牌营销活动都可能失去前进的势头，从而错失从一个细分市场顺利过渡到下一个细分市场的时机。

我的理解是相当于STP理论的应用不再是全局的，而是需要对不同的客户群实施不同的产品&品牌营销策略。

这一点从B站早期的用户群主要是二次元，在内容大众化之后早期用户会觉得B站基因变了也能反向验证。

本质上进行用户结构组合设计的目的是对不同的用户群采取不同的产品策略与营销策略组合。

客户资产扩大

客户价值不仅是客户当前带给企业的赢利能力，也包括客户整个生命周期能为企业做的贡献的折现净值，把企业所有客户的这些价值加总起来，就是客户资产。

企业的客户资产=客户数量×单个客户终身价值×关系杠杆×变现商业模式

通过提高单个客户的终身价值来促进品牌增长，一方面延长客户生命周期尤其重要，另一方面通过“交叉销售”和“向上销售”将客户价值做深也是非常重要的手段。

关系杠杆可以从我们之前内容中提到的品牌3轮驱动模型中的“关系战略”来看，用户关系经营包括客户粘性，转介绍，口碑裂变，通过长期的关系经营将客户价值发挥到最大化。

拼多多的快速崛起就是利用了微信社交裂变功能，以用户为原点，以好友分享与传播为基础，通过拼团超级优惠为价值点，使每个用户都成流量分发中心与口碑裂变渠道。

变现商业模式其实就是企业的收入来源和变现模式，一方面可以丰富与客户的交易模式，比如Saas平台的一次性买卖与分期付费租用相结合，另外也可以通过从现有客户延伸的第二曲线来驱动品牌增长，比如淘宝的余额宝，阿里云业务。

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从用户出发创造价值不等于满足客户需求，品牌不断盲目满足客户需求最终会让企业无法赢利，这么做意味着企业以客户的需求为导向，而不是以企业的核心竞争力和差异化价值打造为目标，最终无法聚焦资源获得长期高质量增长。

举个在产品开发需求管理的例子，盲目满足客户需求就是做了比较多客户提出的功能，但这些功能大部分没法真正的产品化并形成产品力，相当于前期的开发资源投入大部分打了水漂。

这样应该就比较好理解满足客户需求与创造客户可感知价值的差异，单个客户与客户画像有着显著的本质差别。

产品型还是项目型，是产品规划需求管理的课题，我们暂时不展开。

客户愿意支付的价值

从上图可以看出，客户愿意为你的产品支付的钱，减去你生产这个产品的综合成本，就是客户增加价值。

品牌的价值在于提高产品溢价，相当于提升客户感知价值，以获取更多利润。

企业的目标是要让客户感觉自己占到了便宜，但企业又能够从中获利。这其实就是营销大师菲利普·科特勒对市场营销的本质最凝练的概括“可赢利地满足客户需求”。

一家卓越的公司，就是在客户增加价值上不断创造增长的公司，它所创造的溢价越高，其业务可预见性的增长与利润空间就越大。

以用户为中心的品牌战略也正是提高客户对企业提供服务的可感知价值。

这篇内容从产品到营销，包括市场洞察，战略到战术方面，同时也有不少术语，可读性方面可能不是特别好，或者说需要有一定的基础知识储备才能更好理解。因为不少细节如果展开可能长度会太长，所以采取了折中的方式。

总结下来，从用户出发的品牌增长战略需要解决3个问题，1、如何筛选并获取更多的客户。2、如何更好地满足不同客户群的需求。3、如何实现客户价值的最大化。

这也是文章开头的客户价值组成3要素的3个板块，这3个板块是一环扣一环的，回答了这3个问题就能实现品牌增长目标。

每天进步一点点，与你共勉~