商业增长：增长的秘密之成功的品牌营销案例

如今，颠覆性的新生代企业正在撼动整个零售行业——它们是直接面向消费者（Direct-to-consumer）的电子商务公司——这些公司没有中间商赚差价，凭一己之力便可完成产品的生产、营销、销售和运输。

这样的一大批直接面向消费者的新生代公司，从洗涤剂到运动鞋等各种品类，正在改变人们的购物方式、购物偏好和期望。

我们将关注的12家公司都诞生在称霸当今互联网时代的巨头平台上——比如亚马逊、Facebook、谷歌、Instagram和Kickstarter。

直接面向消费者的企业利用这些「基础设施」实现了快速增长，并与消费者们建立起直接的联系。

他们在谷歌的搜索结果中抢占了强势而显眼的位置，把Instagram上的粉丝变成了「自来水」代言人，并利用高度定向的Facebook广告来扩大自己的潜在消费群体。

但是，究竟是什么让这些品牌有别于传统零售商呢？

D2C是什么？
直接面向消费者的零售

直接面向消费者（Direct-to-consumer，D2C）的公司无需依赖传统商店或其他中间商，可以直接生产并向买家发货。这使得D2C公司能够以比传统消费品牌以更低的成本销售品牌产品，并对产品的制造、营销和分销保持「端到端」的控制。

与传统零售商的竞品不同，D2C企业利用分销模式，从直接向消费者发货，到与实体零售商合作，再到开设快闪商店。他们不需要依靠传统的零售商店来获得消费者接触率。

这些定位精准的初创公司与行业头部零售品牌的竞争不止于床垫、剃须刀、鞋子等领域。为了更具竞争力，他们不仅重新设计了产品，还在重新审视零售模式。

Casper进军床垫行业，Dollar Shave Club和Harry’s正在挑战剃须刀行业，The Honest Company正在颠覆无毒清洁和婴儿用品领域，像Soylent这样的一些D2C公司也正在打造全新的产品类别。

当然，在这个领域，没有任何一家电子商务公司比亚马逊站得更高，每一家电子商务公司都必须将这个平台纳入其增长战略之中。这些公司已经想出了如何利用亚马逊（至少有一部分）分销他们的产品，或者从亚马逊的市场中开拓出小众市场。

在这篇分析中，我们研究了这些曾经规模很小的初创公司是如何发展壮大的。我们确定了这些公司与众不同的四大领域——产品设计、发布方式、体验创造以及营销策略。下面，我们将向你展示这些最出色的D2C公司，今天是第一部分：

设计产品：如何让普通的产品线更有高级感

Casper是如何通过限制选择卖床垫，卖出1个亿美元的？
为何rolling back razor会让Harry在两年内拿下一百万个消费者？
一款简单朴素的运动鞋让Allbirds成为一家市值14亿美元的公司。
Bonobos 是如何靠一条好裤子卖出3.1亿元大生意的？
BarkBox如何用其貌不扬的小盒子做到年营收1.5个亿？
Chubbies卖短裤卖出4千万的年收入。

对于每家公司，我们梳理了CB Insights上的数据、公开采访、产品网站、财务文件、新闻文章和用户评论，以了解这些公司是如何在10年或更短的时间内建立起价值数百万美元、又如此鼓舞人心的品牌的。

以下是我们分析的结果——建立极度成功的直接面向消费者的零售公司的最佳案例。

在互联网出现之前，大多数零售商（除了邮购公司）所能销售的商品都受到货架空间大小的限制。这导致他们将会储备最受欢迎的商品，削减表现欠佳的商品。

2004年，《连线》杂志编辑Chris Anderson首次开始撰写有关互联网将如何改变这一现状的文章。Anderson认为，由于电子商务公司不需要考虑「保存货架空间」，他们就不需要在库存方面做出类似的决定。更重要的是，他们不必把自己局限于受消费者欢迎的商品或者最畅销的商品。

相反，他们可以挖掘那些通常不会放在实体店的「长尾」产品。音乐商店可以卖出数百万张艺术家的cd。书店可以出售数百万种不同的书。这样做，最终会比实体店的售卖方式更有利可图。

如今，世界上主要的零售商都是在线零售商。长尾策略赢了。但发展最快的D2C品牌并没有追风效仿。

我们研究的大多数D2C公司只专注于销售少数几种不同的产品，许多公司一开始只销售一种产品——

Casper开始出售他们认为是「完美」的床垫。
Bonobos一开始只有一条男裤。
Harry’s从一种类型的剃刀开始——5个刀片，加上一个用来修边。

这是一种通过降噪来吸引消费者注意的方式，把单一产品打造成「最好」的那种品牌。在像亚马逊这样的网站上有这么多的选择，「只做单一商品」是树立品牌声望的策略，从而创造「没有替代品的效果」。

同时这也是一个谨慎的举动：只销售一种产品，可以让你重新回到设计阶段，并从种子用户那里得到反馈时做出调整。你不必烧掉所有的存货，也不必吃光成本。你可以更容易地进行调整，得到第2版、第3版、第4版迭代产品等等。

为了成功，初创公司必须把速度和数据作为优势。他们必须有意愿接受很快就失败，并在必要时改变整个公司的方向。只销售一种产品，并专注于让它变得了不起，这是CPG公司实现这一目标的方式。

他们的成功表明，许多消费者认同他们的理念——有时候，少即是多。

1
Casper：通过限制选择来销售价值1亿美元的床垫

2014年，五名联合创始人创办了「盒子里的床」（bed-in-a-box）初创公司Casper，该公司对床垫行业的一个基本观察是：购买床垫是一种「糟糕的消费者体验」。「销售人员很强势」，价格飘高，大同小异的选择又令人困惑。

他们的目标是建立一家在各方面都与众不同的床垫公司：

只提供一个床垫的模型
消费者完全能负担得起的价格
直接送床垫上门

在不到两年的时间里，Casper的销售额达到了1亿美元。

早期打造Casper品牌的宣传口号很简单——只做一张床垫，而且是最好的，不需要选择。

其中有一些观察意味着要重新审视我们关于睡眠的传统观念，其中一个例子就是「睡姿」的概念。正如该公司联合创始人兼首席运营官Neil Parikh在接受《建筑文摘》（Architectural Digest）采访时表示的那样，「打破这个神话」会大大加强「买一款床垫就足够了」的理念。

「很长一段时间以来，我们一直被告知，每个人要么是侧卧者，要么是后卧者，要么是俯卧者等很多类似这样的观点……但我们观察了很多人的睡眠，结果发现大多数人整个晚上都在不断换睡势。」

换句话说，整个行业向消费者出售不同的产品，声称是为了满足不同的使用偏好，但这些偏好实际上并不存在。Neil Parikh说：「事实证明，只有一种产品对大多数人都有效。」

选择建立在消费者对不同种产品的看法不一上，但是Casper这样的公司通过消除「不必要的」选择赢得了消费者的喜爱。

2014年，《纽约时报》发表了一篇2200字的文章，讲述了消费者试图购买床垫的「卡夫卡式（超现实）」过程。在这种情况下，他们将责任直接归咎于这种“选择」的概念——如果你这样称呼它的话。在试图了解实体店销售的不同床垫之间的区别时，一位销售人员告诉笔者，甚至不同名称的床垫在不同的商店也可能是同一种商品。

人们可能不太清楚——消费者很难对商店进行比较，因为许多制造商向零售商销售独家产品。所以，你在Costco看中的床垫可能不会在Sleepy ‘s有售，就算真的有售，那就可能叫什么别的名字。

「在一家商店找到自己喜欢的床垫后」，Judelson说：「我会走进另一家店，问他们，‘你们有Serta吗’？售货员会说：‘我不知道’，‘但是也许我们有不同的名字。’」

当传统床垫品牌和实体零售商在玩一场选择难、价格高的大乱战游戏时，Casper开始反对这种“必需要多种床垫“的观点。

为了论证这一点，该公司做了调查。

他们发现有两种床垫材料是消费者最喜欢的：泡沫和乳胶。当把二者结合在一起时，一种结实的全包床垫诞生了。

当然还是有些人仍然更青睐气囊或者弹簧床垫，但是失去这些相对少量的潜在消费者来做统一产品线是值得的。

这一策略帮助Casper在第一个月就实现了100万美元的销售额，并在头两年实现了1亿美元的销售额。

2
Harry’s的剃刀在两年内吸引到一百万顾客

另一家返璞归真的公司Harry ‘s Razors也采取了类似的策略。就像Casper在设计「完美床垫」的过程中需要学习床垫这几百年中的进化历程一样，Harry ‘s也认识到剃须刀这些年来正变得毫无必要的复杂。然而，该公司的目标并不是将所有的革新都推翻回起点——它只是回归到让大多数消费者都最满意的模式。

Harry也像Casper一样，同品类商品选择的不必要性成了这个品牌诞生的温床。Harry的创始人Andy Katz-Mayfield去杂货店买刀片，经历了复杂而荒谬的选择过程：

他必须找到店里的剃须刀区，然后请一名员工来打开锁着的盒子。

在当时那个情形中，他不得不从几十种名字类似「涡轮增压」和「马赫」之类看不太出区别的类型中做出选择——最后他总共花了25美元，买了四个刀片和一些剃须膏。

他打电话给他的朋友Jeff Raider，（之前是WarbyParker的联合创始人，稍后会详细介绍），两人决定开一家剃须刀公司，生产一款简单的剃须刀:

有一个巨大的剃须刀
用廉价的叶片
送货上门

他们在2013年3月开始备货剃须刀手柄1万只，几天之内就售罄。两年后，他们的公司价值7.5亿美元，2017年销售额约为2亿美元。所有这一切的战绩很大程度上，都是建立在一个理念之上——消费者在剃须刀方面的需求，并不像他们所面临的产品选择那么多。

这一策略与剃须刀巨头吉列（Gillette）早先的营销做法形成了鲜明对比。2005年，宝洁以570亿美元收购了吉列。该公司长期以来以不断推出一系列新产品而闻名，并夸张地称每一款产品都是「最好的」。

过去那种稳步提高价格的做法而广为人知——自20世纪初推出以来，吉列刀片的价格从每片几美分涨到了每片6美元（尽管最近吉列降低了价格，创造了新的分销模式）。这一战略在帮助吉列建立行业统治地位方面，着实有效，以至于它业已成为全球MBA学生所熟知的「剃刀-刀片」商业模式。

相反，Harry’s打造了一个崇尚简约的品牌。该公司只销售一种刀片，每片刀片的替换费用约为1.87美元。你可以花9美元买一个橡胶把手来安装这些刀片，或者花20美元升级到金属把手。与吉列这样的公司相比，它的产品线相对狭窄，这也正是问题所在。

然而，Harry’s提供的单一剃须刀选择实际上借鉴了吉列的一些关键技术——它使用固定的“最佳」刀片数量。

每把Harry’s的剃须刀都有五个刀片，另外在背面还有一个刀片，可以在更小的空间里进行修剪——刀片的数量和布局与吉列Fusion5在2006年首次发布时的刀片数量和布局相同。

Harry’s的与众不同之处在于所有新模型和新功能，不叠加在基础的五刀片模型之上。

虽然Dollar Shave Club（之后也会详细介绍）告诉你，它的刀片「棒极了」，吉列（Gillette）的剃须刀品牌有「马赫」（Mach）和「涡轮」（Turbo）等名字，但Harry’s发出了一种更微妙、更友好的品牌声音:
「与那些过度设计和要价过高的大品牌不同，我们为真正的男人打造高品质的剃须刀……我们打造Harry系列剃须刀是为了反映我们的激情和价值观：对简单设计的喜爱、对精良产品的欣赏，以及Harry会让世界变得更美好的信念。」

这种「男人中的男人」的品牌是Harry’s模式最终成功的关键。仅仅制造一把剃刀是不够的。品牌需要让消费者相信，这一款剃须刀实际上比另一家公司的剃须刀更好用。

通过提供更少的选择，Harry’s能够说服顾客，他们无需再去寻找别的剃须刀。

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Allbirds逐步削减运动鞋功能
让品牌首年销售额4倍于预测

Allbirds是另一个很好的例子，展现了一家初创公司成功地在一个由更大、更成熟的巨头把控的领域推出一款简单的产品。然而，这里的教训更多的是关于品牌和信号。

在Phil Knight创立耐克Nike之前，他从日本进口Onitsuka Tigers运动鞋，卖给大学短跑运动员。他是一名跑步运动员，以他的经验来看，这种跑鞋比当时美国的跑鞋要好得多。

随着时间的推移，耐克开始销售适用于各种不同场合的鞋子——篮球、足球、滑板、高尔夫、摔跤等。

相比之下，成立于2014年的Allbirds最初只销售一种鞋。正如Allbirds联合创始人Tim Brown所解释的那样，这是有意为之：
「整个品牌创建的出发点是，‘你能做出一款没有品牌装饰的非常非常简单的运动鞋吗？我感觉特别难找到。」

耐克一开始只是将一款运动鞋转售给某特定的市场，但后来逐渐扩大了产品线，并在每款运动鞋上不断推出新功能。

Allbirds的品牌是围绕鞋子本身的设计和「弱品牌化」打造的。产品的核心是鞋的形状、外观和脚感。

这种理念帮助该公司在2017年9月筹集了1750万美元的B轮融资，随后在2018年10月又筹集了5000万美元的C轮融资。如今，这双鞋已成为一家估值14亿美元的公司的基础。

Allbirds这个「一鞋致胜」的策略在崇尚制服的硅谷找到了一个立足点。推出一条好裤子的男装品牌Bonobos也是这么做的，它几乎解决了各行各业男性面临着的一个普遍问题。

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Bonobos：一条好裤子创造出的价值3.1亿美元品牌

Bonobos成立于2007年，是我们列出的D2C营销案例中历史最悠久的公司。沃尔玛现在的子公司推出一个简单的前提：要卖一条更好的裤子。在这一前提下，Bonobos对其客户群产生了影响力，并开始了增长。

在公司成立6个月后，它的收入年增长额达到了100万美元。最终，Bonobos将扩大业务，销售正装、泳装、衬衫和许多其他服饰配件，专注于男士长久以来不合身的衣服。这个以只销售灯芯绒裤子起家的公司，2010年的营收为950万美元，2013年的营收近7000万美元。

Andy Dunn和他的联合创始人创立Bonobos时，脑子里有两条公理：

男人并不特别喜欢出去买裤子
大多数男人很难找到合身的裤子

他们在研究中发现，对大多数男性来说，欧洲的裤子通常太高，大腿太紧，而大多数美国的裤子是四四方方的，不合身，大腿部位有很多多余的布料。这种布料容易在大腿后侧堆积，让男人看起来像「尿布屁股」。

他们发现他们可以制造出一条介于欧洲和美国两种极端之间的裤子，如果研发成功，他们就有了值得销售的产品。Casper（泡沫+乳胶床垫=结实的中间地带）和Harry’s（五刀片剃须刀=紧密的中间地带）也呼应了这一模式。

如果他们只销售一种产品，那么他们可以完全在网上销售和分销他们的产品，无需实体店，即可在全球范围内销售。

这样做的唯一问题就是打消消费者在网上订购衣服时的犹豫，尤其当合身的衣服裤子变化无常时。

为了解决这个问题，两位创始人复制了Zappos的模式，推出了免费、无问题的退货服务。Bonobos鼓励顾客订购多双鞋子，并把不合身的退回。

早期顾客对这条裤子的合身程度和质量赞不绝口，随着该公司推出更广泛的产品线，信任慢慢建立起来。「Bonobos的弹力裤让我大吃一惊！」一篇早期的论坛帖子写道:

「最近我想找一条穿起来可以很随意的灰色斜纹棉布裤，于是找到了被Dappered 网站多次推荐的Bonobos。我表达了对普通裤子的不满，主要是因为，我的屁股和大腿都很大，蹲坐和高抬腿时的不舒服。普通裤子裤裆处通常都太紧，很不舒服。我还说我不是想要一个超修身的外观，而是想要像李维斯501这样的东西。他们推荐了Bonobos Robber Barons的裤子，那是一条用弹力棉布做成的直筒裤……天哪，这条裤子太棒了。」

「一种特卖品的成功使你有能力从一种产品转到另一种产品。前提是，花尽可能多的时间来证明单一产品是正确的，因为如果你不这样做，就没有消费者会坐立不安地等待你的产品。」联合创始人AndyDunn如是说。

这样的一条裤子让Bonobos能够向早期用户讲述Dunn所说的「小而深的故事」，并向他们销售更多的产品。他说，裤子让人们关心Bonobos，就像领带让人们关心Ralph Lauren，裹身裙让人们关心Diane von Furstenberg一样。裤子引起了人们的注意，并将这家公司发展成现在的样子。

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BarkBox——因为这个盒子诞生出了一家年盈利1.5亿美元的公司

BarkBox是一款专为狗狗设计的付费玩具礼盒，它的目标是为不同年龄层的宠物主人解决一个养狗的主要问题：当你为狗狗买东西时，还是存在过多的选择。

许多零售商正从每年价值860亿美元的宠物市场中获利。他们中的大多数人涉猎广泛，试图为每一种宠物提供物品，从小猫到蜥蜴，到鹦鹉。

直接面向消费者的初创公司BarkBox看到了另一个机会。这家初创公司没有试图成为所有宠物主人的万能工具，而是设想只服务于一个群体——铁杆爱狗人士——同时也只有一个核心产品：BarkBox。

为什么要做这样的一盒狗粮？因为千禧一代不会在孩子身上浪费精力和金钱，反而会把注意力消耗在宠物身上。虽然20多岁的年轻人生育率创历史新低，婚姻也在走下坡路，但就宠物而言，千禧一代现在是最大的消费人群。

千禧一代越来越渴望找到把可支配的收入花在宠物身上的方式。消费者洞察咨询公司Gale的数据显示，44%的千禧一代将宠物视为「学龄前儿童」。

BarkBox创始人Matt Meeker从为狗狗购物的经历中看到了一个机会。在普通的大型宠物商店里，消费者会被各种各样的产品所困扰，区分它们很有挑战性。

Matt Meeker认为他可以通过让毛茸茸的家庭成员变得更有趣来改善他们的购物体验。BarkBox不会从各种各样的零食和玩具中挑选狗狗可能不喜欢的东西，而是每月提供不同种类的商品和样品。

他设想打开一个BarkBox的过程，对狗和主人来说都是一种愉快的体验——收到礼物时的惊喜和兴奋。

这个想法引起了千禧一代宠物主人的共鸣。在线零售商Zulily的一项研究显示，大约92%的千禧一代宠物主人会给宠物买礼物。其中一些支出显然已经转移到了BarkBox，该公司表示，预计到2018年底收入将达到2.5亿美元。

零售业专家Phil Chang在接受IndustryDive采访时表示：「他们已经进入了一个宠物等同于孩子的消费者市场。」

「简单」是BarkBox成功的关键。正如BarkBox联合创始人Henrik Werdelin所说，「大多数客户认为他们想要选择，但实际上他们想要的是正确的选择。」

尽管现在有很多其他的宠物订阅服务，但是Bark（BarkBox的母公司）仍然保持着领先地位。该公司目前没有公布详细的财务数据，但在2018年初，该公司宣布收入同比增长70%，截至2017年第一季度实现盈利。

BarkBox的人气持续增长。它拥有超过60万的客户和95%的消费者留存率——考虑到如净菜电商Blue Apron等公司遇到的取关以至于订阅户流失的问题，BarkBox的数据还算不错。据报道，自2011年成立以来，BarkBox已发运了1000万个盒子和7000万件玩具。

通过努力创造让购买行为更有趣、更吸引人的体验，BarkBox培育了一个有利可图的市场，并将其扩大。通过挖掘潜在的、尚未实现的市场需求，它创造了一个全新的类别。

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Chubbies的一条短裤带来4千万美元年营收的企业增长

Chubbies是2011年由斯坦福大学的四名毕业生创办的一家初创公司，规模很小，资金状况也是捉襟见肘。但它最终凭借500万美元的风险投资和对外宣称的4000万美元的年营收，从一家初创公司一跃成为消费趋势的直接引领者。

Chubbies成功的秘诀有两个：短裤和穿短裤的兄弟们。「兄弟」，指的是大约18-34岁的、有运动习惯的男性，这群人比其他群体更常穿短裤。但在Chubbies之前，没有哪个品牌的短裤是专门为这一群体设计的。通过打造一个「兄弟」为标志的品牌，Chubbies在与李维斯和J.Crew等传统品牌公司的竞争中获得了优势。

根据IBIS World的调查数据，男装市场每年创造230亿美元的收入，但从历史上看，短裤市场的营收情况一直不尽如人意。和其他零售行业的初创品牌一样，Chubbies清楚地知道如何才能触及他们的目标人群——那些年轻男性的心。

Chubbies半开玩笑地「抗议」甚至斥责裤子，称它们是「无法摆脱的恶魔——是因为你的老板无法理解你的痛点才为工作时间设计出来的。」