本人是科班出身，在营销战略咨询耕耘了很多年，基本都是和CEO打交道，所以对营销有很多不同类型的看法，今天我想和大家做一下交流。
目前市场上对于营销的理解，大多都是错的，大多不是CEO甚至是管理者层面的营销。
德鲁克说，企业只有两个核心职能，创新与营销。可是市场上的营销（文案策划传播销售..），是德鲁克说的那个层面的营销么？
营销之父菲利普·科特勒对我说，当提及营销时，可将企业大致分成四种，四种完全不一样的格局：
1P型
第一种，1P型（营销4P中的一个P），我们现在看到很多公司的营销部在做广告投放、公关，甚至还有大量总监级别的管理者还在研究文案，这是典型的1P。
4P型
第二种，4P型（营销4P融合），把营销战中产品、定价、渠道、促销传播有效结合，规划。
典型如早年的惠普，市场总监每年的第一要事就是去研究市场痛点，指导产品创新与改进、价格策略、渠道管理等…
STP+4P型
第三种，称之为STP（市场细分、目标市场选择、定位）+4P型CEO，注意，这里面营销开始上升到战略功能了，我叫其“市场驱动型战略”。
ME型
第四种，叫做ME型CEO，ME什么意思，ME=Marketing everywhere，营销思维无所不在，把营销当作核心战略，当作客户价值与公司内部运营合一的核心，贯穿企业经营的所有环节！
开场我先谈营销的层次，你是哪个层次很重要，格局不一样，打法完全不一样！
另外，今天我想谈一下我对营销的一些本质性理解，我一直认为，只有触及本质，才是CEO和高管应该具有的思维。
四月份将在中信出版一本营销和战略融合的新书《增长五线》，我本科授业恩师汪涛教授写推荐语时给我写了一句话——“营销不只是消费者行为，更是市场驱动型的战略”。
我觉得这话一针见血，他讲到的是CEO层面的营销。
目前市场上讲营销，大多数路径是一个典型的消费者行为路径——去研究市场中的消费者怎么来购买，怎么来决策。
通过行为学去预测什么样的信息刺激，或者用什么样的传播话术能帮消费者作出购买选择，这是第一个路径，叫消费者行为路径。
第二个路径就是我以前给很多公司做咨询，所导入的另外一条路径，叫做——营销战略的路径，或者叫市场战略的路径，这个层面，才是CEO需要的市场营销思维。
目前的战略，碰到了很多问题。大家学战略课，包含有愿景、使命、价值观，行业选择、公司架构的调整、管控。
但是一个公司三年五年才做一次战略规划，现在市场变化太动态了，造成那个规划变成了“鬼话”，“坏战略”满街遍是，而营销是直接和动态的市场打交道的。
我的一个判断是，市场营销战略将会比公司战略规划更重要。
因为它直接涉及到如何帮助客户创造价值，如何面对竞争。然而可惜的是，目前绝大多数公司把营销放在一个战术的位置，当然反过来讲，这也是你未来战略真正脱颖而出的机会。
营销学之父菲利普科特勒说，营销首先是一种应用经济学，然后赋予管理的灵魂，他写出了巨著《营销管理》影响了企业界至今半个世纪，把经济学和管理学融合。
经济学和管理学背后的功底有什么不一样？
经济学是以市场理性为核心构建的，管理学是以人性为核心架构的。
从根本上来讲，这两个要素是完全不一样的。但是营销把这两块做了一个统一。
因为现代营销学之父菲利普科特勒以前是研究经济学的，写完博士论文后，他突然发现经济学中所有的假设，比如完全市场竞争环境，在真实世界当中是不可能发生的。
所以菲利普科特勒开始研究市场当中到底哪些要素会影响到所谓的供给需求、影响到企业的业绩，从而开始在这个基础上完成了整个营销管理的架构。
但是我必须得说，以这个架构为档次，去看市场当中很多公司的市场行为，发现严重脱节。
大部分CEO谈到营销，以为就是广告，是新媒体，是销售，是品牌，而没有看成公司管理市场的一种战略行为，没有回到科特勒层面的营销。
我把这个病症叫做“CEO市场驱动型战略的缺失”，也是营销战略的缺失，于是我想刷新CEO层面的营销。
以前定义一个学科，经常是把一门学科拆成一个流程。比如说什么叫营销？我对以前各种定义进行一个归纳，不外乎：
“营销是从外部环境去分析你企业发展的机会，然后找到你企业资源和机会匹配的点，去分割出一个市场，定位出这个市场，通过4P（产品、定价、渠道、销售促进）去完成一个营销组合，之后进行管理 。”
这个东西是大部分教科书所教的东西，有道理。但是它交给你的是“流程”，不触及本质。
换句话讲，这样看营销，学营销，做营销决策，就好比是赵本山那个经典小品里面说如何把大象放进冰箱里面：第一步必须要打开。第二步，大象放进去，第三步，冰箱门关上。
他适合初学者，但是CEO根本不这样思考问题。
因为流程性的定义回答不了一个问题：什么叫做“好的营销”？什么叫做“坏的营销”？
你会发现社会科学告诉你很多概念，但都只是工具。它不告诉你如何区分界限，评估行为，什么样的情况下有什么样的管理方式。
所以我觉得一个很重要的要素就是，区分好营销和坏营销是什么？
所以我想刷新CEO层面的营销，先谈基本功底，再谈我以常年担任CEO市场战略顾问的视角，来定义高管层面的营销是什么。
我认为战略层面，营销最核心的四张底牌是——增长、需求、竞争、关系。
一、增长
上周见菲利普科特勒，谈到营销，他给我讲的第一句话就是——“市场变化得比市场营销更快”。
今天营销界谈的是什么？是品牌、是流量、是买数字广告，难怪可口可乐痛下决心一口气取消了28年之久的首席营销官（CMO）岗位！
99%公司所面临的营销问题，是营销和增长的脱节。
营销部门越来越被看作“费用中心”，而不是“投资中心”，更远远谈不上是“增长中心”。
我有一次去一家现象级的互联网公司，他们告诉我品牌部门将并入运营部，为什么？这家公司的品牌塑造在行业内做到数一数二，问题出在哪儿？
就是因为营销不和增长结合，所以品牌策略做得再好也没有致命性意义，CMO（市场总监）说不清楚现在做的与其他领先品牌的联合营销，到底对增长产生了什么推进。
营销之父菲利普科特勒有一个得意门生，叫做Kumar，这个人既在伦敦商学院做营销学教授，又在印度最大的集团塔塔做行政总裁，这个“双子座”的角色让他看到了问题。
他说：“大量的营销学教授，则将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销、如何传播。
但 CEO们目前面临的问题是，如何以市场竞争为中心来获得战略性的增长。”
增长，要有增长杠杆，为什么很多公司花了五个亿砸广告不行？模仿瑞幸咖啡做流量池不行？请代言人不行？因为驱动你公司的增长杠杆不是这些！
以B2B企业为例，典型是客户关系深度耕耘和客户钱包份额锁定，才是他们的增长杠杆！同样的，西贝定位有一定效果，但是最重要的，是客户推荐度NPS管理。
这即是齐白石所讲的，学我者生，仿我者死。
增长还需要一张蓝图，我叫其“增长地图”，全景式的呈现企业增长的机会点在哪，这些增长点就好比你在打仗的时候，有一副牌，而如果对手只有一张，他们根本打不过你。
增长，是营销的第一性法则。
二、需求
谈营销，必谈需求，不谈需求的营销都是伪营销。
为什么会有营销？
核心在于有客户需求，这就是很多品牌号称构建出来了新品类，但是市场没有反应，为什么，因为品类定位必须建立在需求上，需求是营销的起点。
两个月前，我参加一家跨国公司的市场会议，这家公司中国区的市场总经理就讲，他们公司的本质，就是做一个需求管理的公司。
比如说洗发水市场。去做调研时发现有个独特需求——孕妇需求。
以前没有关注到，现在做出一款产品，上市一个月卖两个亿，这是典型的需求性的管理。
中国这么多做插头接线板的公司，很多人说还有没有市场机会？关键在于看需求。
有人做着调研，突然发现有很多孩子1到5岁的家庭，最怕孩子去碰到电线、插头按钮。所以就有公司做出一款这样的接线板，卖断了货，这叫需求管理。
那什么叫需求呢？
需求等于欲望加上购买力。
什么样的广告是好的广告？
什么样的品牌是有溢价的品牌？其中一点，就在于你能够去调动人的欲望。
欲望当中有很多东西，所以张小龙说了一句话：
互联网的产品要解决三个问题叫贪嗔痴。翻译过来就是需求当中欲望的刺激。
十几年前我在巴黎去买奢侈品，那个时候LV限购，每个人只能固定买多少个，还要看你的护照，为什么？
在管理欲望中有个很重要的概念叫做稀缺。很多东西贵，不是说它有绝对的价值，空气跟水给我们最多的价值，但是我们未必要向它付费。
为什么稀缺的东西有价值呢？
如果说你一不小心有两张珍贵邮票，让它翻一倍，或者翻五倍价格的方式是什么？
撕一张而且开新闻发布会。
因为它满足人性当中欲望当中的稀缺。
一个好的营销管理者，会去研究需求，更重要的，是懂得领会欲望。以这个为标准，多少市场行为偏离了这个靶心？
你会发现营销中的很多理念，包括细分、价值点和客户体验，其实都是围绕需求展开。
细分的本质，就是把需求进行切割，以前很多人谈细分，但是从来没人去谈，什么叫好的细分，什么叫坏的细分。
这背后的金线就是“通过细分，你能把需求中的欲望激发到足够的市场规模，并形成对你业务的偏好”！
而“价值点”，是你的整个营销如何构建出的产品、交付、传播的核心。客户体验抓住，让你把需求交付得更好。这是一套组合性的武器。
三、竞争
经济学、管理学中都在反复讲竞争，营销更讲竞争。
什么叫竞争？先说一个流传甚广的误区，就是“以客户为中心”，这个话只对了一半。
亚马逊的CEO贝索斯有句名言——“不要关注竞争者，他们又不给你钱”。这真是一个天大的玩笑，为什么？
因为你可能不知道亚马逊有个神秘的独特机构，叫做竞争情报局，专门帮贝索斯封锁竞争对手。
我们先说一个“以客户为中心”的反例。
本来我的手机号码是中国移动的，结果十年前iPhone上市之后，联通搞促销，看我是个大客户，说：你给我签个合约，然后你就把苹果的手机拿过去用。
十年前，我一个月话费应该算高端客户。
结果我在上海周边有个别墅，以前每个周末过去都没信号。我一口气投诉了十年，投诉到我绝望。
它以客户为中心吗？没有。但是很多人反驳我这个案例，说那是因为人家垄断。
联通垄断吗？起码还有铁通，还有中国移动在跟他竞争。经济学叫做寡头竞争市场。
但是他锁定我的核心原因是什么呢？竞争壁垒。
这就是营销学中要研究的很重要的要素：客户满意固然重要，但是更重要的，是我如何去设置壁垒。
有个软件叫Prizi，制作效果比PPT好很多，各种动画三维立体都可以放进去。
我大概在8年前第一次看到这个东西，一个英国人到我北京的办公室进行交流，我说搞这个东西去跟客户讲东西，太酷了，太帅了。
我要求我们办公室的人都去学一下这个。我认为这个软件会火，结果默默无闻，只在小众圈子里面用。
怎么解释？
这是壁垒中一个很重要的要素——转换成本。而转换成本中一个很重要的要素叫学习曲线。
也就是说从PPT到性能是更好的软件，按理来说是客户导向的，给你更多的功能，更多的选择，但学习曲线会过高。
我们谈营销学，只谈客户导向，其实是个错误，属于理论功底不牢。
所谓市场导向等于客户导向加上竞争导向。
王老师读本科的时候发现和女孩子约会，最好地方就是麦当劳、肯德基。麦当劳和肯德基当时还是奢华的象征。
我那个时候就注意到一件事，在中国有麦当劳的地方就有肯德基，有肯德基的地方就麦当劳。
你有没有想过这个事情的原因是什么呢？
我本来以为这两家公司就是这样的，后来我去了很多地方，发现在世界范围中很多地方都不一样。比如说在巴黎，大部分只有肯德基，看不到麦当劳。在美国某些州就只有麦当劳，没有肯德基。
为什么在中国会是这样？
如果说以客户为导向，我认识星巴克大中华区的一个总经理，他告诉我怎么去选址——算一套公式。
在一个网点中去测人流，到底多少人流，人流到底是个什么样的分布？在哪个办公楼里面，大致有多少人会进你的网点。
算完这个时间，可能要三个月，再去找网点，又三个月，客户导向是有成本的，成本当中叫做时间成本或者叫竞争成本。
为什么KFC和麦当劳在中国是这样的这样一个态势？
因为92年开放的时候，麦当劳肯德基突然发现中国市场太大了。
麦当劳从小孩子开始培养起，用麦当劳叔叔进行本土化。
就跟下棋就两个人下棋一样的。我KFC下一步棋，麦当劳认为在洋快餐市场当中最大的竞争者是KFC，所以我有两种方式：
第一，我以客户为导向，就在这选址，只选一个点。三个月，可能市场就丢掉了。按照博弈论我最佳策略就演化出这种跟随性的方式。
我不求完全对，但是我在市场爆发的过程当中不求错，这叫做竞争导向。
好的营销是以市场为导向的战略。以市场为导向的战略不是叫做以客户为中心，不是叫做客户导向。市场导向等于客户导向加竞争导向。
市场导向 = 客户导向 + 竞争导向
而竞争市场的界定取决竞争对手的界定：
第一，直接抢你的产品和服务。
第二，客户心智当中竞争对手。
第三，需求满足型。我消费咖啡的目的可能就是为了解渴，或者说我只是为了休闲时光，有可能啤酒是我竞争对手。
第四，钱包份额。抢你的钱或者抢你的时间。
所以我们看到瑞幸增长很快，这其中有一个核心，那就是老去把自己往星巴克上对标，以星巴克来做锚定，拿这个讲估值故事。
市场定义的不一样，就像Uber一样。怎么去定义Uber？不同的定义方式，就是通过竞争对手。
你说它是个出租车公司？你说它是个快递服务公司？是个运营的服务公司，又或者是大数据公司？如果是大数据公司的话，它跟谷歌是竞争。
所以，竞争的第一个要素是市场如何来做界定。
竞争的核心是什么呢？迈克波特提出五力模型——一个市场是由五种力量所决定的。
我们去看一个企业的商业行为，无论是你的营销，还是你的战略，它只告诉你怎么来构成，告诉你操作的步骤。但是不解释什么是好的营销战略。
什么是一个好的营销战略？
其中一条，是看这个战略，指不指向帮这个公司去形成一种垄断行为。
为什么很多公司，包括海底捞，包括西北莜面村整出一个供应商联盟？
核心在于化解供应商对你讨价还价能力，即我找一群人联合来谈判，化解你对我的讨价还价的能力。
很多人去教营销，说营销要搞品牌，搞传播，搞广告，这叫做表象。
比如说前几年买房子的时候，这个房子动不动就涨价，结果一堆消费者在那排队，排到天亮还得找人去买号，还得找自己七八十岁的父亲母亲在那排队。
你说它是客户导向吗，没有。为什么？因为它有定价权。
如果说有些公司没有定价权，又希望化解消费者对公司讨价还价的能力，其中一种方法就是做品牌。
比如我在哈佛上课，拿了两杯水，一杯是可口可乐，一杯是百事可乐，然后我跟别人说，我喜欢喝可口可乐，他说我的舌头只喝百事可乐，不喝可口可乐。
我说我不信。在楼下买12瓶可乐倒过去，他说这个是可口，这个是百事，我说全错，全是百事。他说I don’t care，我的舌头只喝百事的。
这叫做偏执的行为。而偏执的行为定位的核心在于它在影响消费者讨价还价的能力。
公司对消费者讨价还价，我用品牌来隔断，形成我的垄断。
对于替代者、进入者这种公司来讲，建立你的进入壁垒。我和一些公司说，你们公司不要去花钱做品牌，为什么？
进入这个市场之后，如果我们发现五力模型当中，你现在很挣钱，新竞争者和替代品进去之后，没办法活了。
我帮一家公司做顾问，那个公司告诉我说，十年前他们公司做农膜，那个工厂天天像印钱，结果大家一看这个市场好，纷纷进入这个市场，结果一年之后这家公司就倒闭了。
我说你们的问题是没有在营销决策当中设置壁垒。
当你把这些问题本质的问题还原清楚之后，你会发现营销很简单，商业行为很简单。你可以想的东西非常多，除了做品牌还可以做很多的东西。
五力的核心在于帮助公司如何去构建一个垄断市场，而垄断市场的核心是这五力所构成的。
反五力的核心就是我如何去化解这五种力量，对我的企业的垄断定位、竞争地位的侵蚀。如何竞争的最高境界是垄断。
所谓品牌，都只是辅助建立这种市场结构一张牌而已。
我帮很多公司做品牌顾问，第一件事告诉他们到底需要不要做品牌，把资源布局在哪个竞争点更有效果。
好的竞争是一定是互动的。
当年戴尔说要进入打印机市场。这个消息出来之后，结果他当时最大竞争就是惠普。惠普马上发布的消息说，我要全线攻击戴尔的线上的电脑市场。
你会发现很多公司的行为是高度动态的。
一个好营销，不是说我公司针对消费者有什么样的反应，或者针对竞争对手什么样。
反而是我能够考虑在三步或者五步棋之外，竞争对手会怎么反应？我基于他的反应之后，我会怎么来反应？
所以，竞争是动态性很重要。
行业当中有老大，你是老二或者老三，天天看他不爽，想怎么把他给弄下去，可是他哪个地方都比你强，你该怎么办？
以前有个油漆叫做立邦漆，天天在央视上打广告，叫做处处放光彩。
在印度有一家公司，活活地把这个公司干了下去。它就发现立邦漆有7到11种原料，一定是一些颜料卖的好，一些颜料卖的差。
由于你又是个这样的公司，所以你的产品线是非常多的，产品线非常多，就意味着有一部分是有库存压力的。
所以我把你最核心的客户找出来，由于我不用扩展到那么多产品线，我就可以聚焦在某个产品上，把你活活给干死。
后来就找出了在印度最常用两种颜色，一种是蓝色，二种是白色。在市场当中，用需求去倒逼供给。
第一，我找供应商去谈，先把价格压下来，有成本优势。
第二，我只卖这几种，销售终端是专业化的，而且我没有那么多的成本。
结果干了半年之后，拿下了立邦30%的江山。
案例背后的原理是当你前面有个巨大的竞争对手的时候，你要学会一招叫做柔道式竞争，借力打力。
以前大家去喝纯净水，最开始是乐百氏。乐百氏说我是27层净化，结果就一帮竞争对手说我是28层、29层，但没有任何意义。
结果农夫山泉就出来说，你的最大优势是什么？最大优势是你干净。干净就意味着你除了把细菌给杀死，你把营养成分也给杀死了。所以我就说“我只做水的搬运工”。
这个战略一旦锁定之后，它就搞了一个电视广告：放两杯水，放两植物，一杯是农夫山泉，一杯是某某纯净水。
监测7到15天，结果农夫山泉的这个植物长得非常的好，另一个就死掉了。
然后他说：我们根本就不是纯净水，我们是一个新品类叫做矿泉水。你们都不叫矿泉水。
一夜之间这个概念出来了，纯净水的人恨得牙痒，没办法说话。这叫不对称竞争。
不对称竞争的核心是什么？从竞争对手的最优的优势地方，瞬间把它转化成劣势。
所以，竞争要学会构建不对称竞争优势。
四、关系
好营销、坏营销还有一条要素是关系。
关系在营销当中是这样界定的——建立持续交易的基础。
好的营销，好的战略行为要建立客户关系资产。
什么叫客户关系资产？
2017年百雀羚的社交广告有1.8亿的流量，花了180万。行业当中所有的营销大咖就说这个东西太牛了，这是本年度现象级的社交广告。
结果行业刚刚就叫好，下午就有人发个帖子说：你不要看它1.8亿的流量，结果是80万的成交额。这是一个坏营销，交易额这么低。
两方就开始骂，你不对，我不对。我就很奇怪，一场仗都打完了，你都不知道怎么判断错对。半夜写了一篇帖子，怎么来判断错对？
首先这种讨论，目的就不明确。
什么东西是你的目的？这场战役的目的可能有三个：
1.百雀羚当时干这个事的目的是因为它发现那些用户已经变成了广场舞的人选，我需要年轻化。
2.我要搞销量。
3.我要重新把那些用户给抓回来来，品牌活化。
不同的目的下，判断出来胜负的结论，是完全不一样的。
但是不管是上门三个目的的哪一个，至少这个营销策略上有一条，肯定属于“坏营销”，那就是1个亿的阅览量，我不管你成交了多少，但是至少这1个亿这次阅读完了，下次又得重新累积。
怎么没有想到把这么高的流量，变成“关系”，比如与企业的社交媒体账号、APP进行连接，哪怕只有1%的转换，也有100万客户的留存，拿这个留存，后期可以开发的事情就很多了，包括新产品推出的调研、众筹、推广，这100万相当于你的“客户池”。
所以，营销中关系的本质是什么？是建立持续交易的基础。
迪士尼一直在做客户体验，开发出一个手环，手环没有发挥它的营销战略，但是我可以推演。
以前的时候，研究消费者体验发个问卷说消费者你满意还是不满意。那说的都是废话。因为不满意的人真的都不跟你讲，满意的人也不会告诉你。
但是你带上手环之后，就跟小米一样的，我可以检测你的心跳，每个项目当中心跳激动还是不激动？心率有多高？
我就知道了这个项目18岁到28岁人很喜欢，这个项目什么样的年龄层很喜欢，用户画像就出来了。这是最简单。
营销当中有很重要的一个思维叫做“数据定价”。
什么叫数据定价？
法国人是很喜欢去埃及的，但是平均一个法国人一辈子去埃及大概就是三四次。
如果我是埃及领导人，我想吸引法国人来做我的游客，我就一定要想如何把三次变成多次变成30次，这样旅游费用就提升了。
道理是一样的。我如果能够按照迪斯尼的手环的数据去检测用户行为，比如监测出你到了迪士尼买了一天的票，但是你只玩了七个项目。
七个项目当中，按照监测的心跳，你可能就三个项目是很满意的。你走了之后，我在你社交平台发了一张券，我能够猜测出你感兴趣的项目，另外一个项目要你50块或100块，定价模式就不一样。
我就把一个交易点上的偶发行为变成一种持续交易管理的基础，把你去迪斯尼一次，变成多次。
当年360跟QQ打仗，马化腾很恐慌，因为他不是一个交易行为，它是个关系系统。
关系行为和交易行为最大的一个区别，这个关系是建立持续交易的系统。
好的公司都是能够建立持续交易基础公司。
星巴克的忠诚粉丝，就是买星享卡的，存在里面的余值超过了美国将近有90%的中小银行。
有关系的持续交易基础就可以做成锁销，先把它给锁住。你不是要讲差异化，没说品牌，我就不用讲品牌了，我先把你的钱给收回来。
很多公司不敢随便折腾的原因，是它没有这个底线。而底线的最简单一句话就是持续交易的基础。
增长、需求、竞争、关系，我把这四个词语叫做营销的基本功，在这四个要素上生发出来的营销，才具备“好营销”和“坏营销”的金线，这也才是CEO层面应该掌握的营销思维和决策准绳。
所以，我把CEO层面的营销战略做了一个表达，这种定义和传统按照理念、按照流程给予的表达完全不一样，我把它表达为：
营销 = 增长路径的设计+客户需求的管理+竞争优势的巩固+持续关系的建立。
这是我给的实战版营销的公式，它直接指向什么是“好营销”，什么是“坏营销”，所以决策层面的营销，本质上都应该围绕这四个要素展开，这才是真正的营销，是CEO和管理者层面的营销，它更聚焦客户价值、更动态反应市场竞争，更帮你建立持续客户关系，更能指向CEO所想要的增长！
文：王赛@笔记侠(Notesman)
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本文经授权发布，不代表增长黑客立场，如若转载，请注明出处：https://www.growthhk.cn/cgo/model/19695.html
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