BATJ开出高薪抢的人，都有这个思维！

“增长其实是一种实验文化，不断测试假设验证，然后快速迭代。”

经济寒冬，企业冰火两重天。没有增长的企业，没有未来。

但是增长怎么做？驱动企业增长最重要的因素是什么？

怎么让花钱的部门变成赚钱的部门？

█ 传统企业没有强悍的数据、技术能力，怎么做增长？

增长领域处于风口，课程分享案例解析已不鲜见，但是移植到自身工作中，却变成南橘北枳。增长的技巧和套路，有没有可复制性？

这些问题，在上周我们的“增长思维线上集训营”中，得到了充分的解答。我们有幸邀请到，增长研习社发起人李云龙老师及其团队曾楠、廖麒老师，为大家带来了对增长底层逻辑的解构。

李云龙老师

目前任教于：混沌大学领教、阿里AI赛道明星班导师、吴晓波频道特约增长导师、中企动力特约讲师、睿艺教育CEO总裁班导师、360商学院导师等

█ 和增长有关的课程那么多，“增长思维”有什么特殊价值？

首先，有别于增长黑客所强调的数据驱动、技术变现，“增长思维”更着重思考增长的底层逻辑，吃透了这套逻辑，你就可以生发出大量应用于自身业务场景的增长实验。所以，它是一套互联网企业、传统企业都可以运用的底层思维，普适性更强。

其次，大家熟悉的增长基础模型是AARRR模型，而增长思维的核心模型为原创的增长八卦模型。相较而言，颗粒度拆解得更细，包含用户全生命周期的8个环节；研究供需两侧，既分析需求侧的用户生命周期，也提供每个环节里供给侧如何操作的细化方法论；案例解读以国内近两年的增长企业为主，更适用于本土化需求。

▲ 增长八卦模型图

所以，如果你是一名创业者、CEO，可以从中了解如何思考增长战略，如何在企业内部树立增长文化；如果你是企业中高管，可以了解如何搭建增长的机制和流程，如何带领团队打仗；如果你是品牌、营销、增长类岗位员工，则可以学到增长的具体技巧和套路，如何在第一线直面炮火。

整个3天的线上集训知识点密集，案例充沛。为了帮助大家更好回顾和吸收课程干货，班班整理了如下课程分享精选：

第一部分增长战略

战略定方向，战术提效率。战略识别决定了我们增长的天花板，如果战略做的好，战术增长事半功倍，如果战略不清晰，在战术上做的再好，也难有大成。

在增长战略当中，给大家介绍一个非常好用的工具：增长战略杠杆，这也是我们混沌大学的核心模型之一，它由“四个一”组成：

▲ 通过战略杠杆模型，大家可以反思一下，为什么很多企业无法有效增长？

战略支点：缺少坚定的企业使命；

战略引擎：能力与资源分散不聚焦；

战略指北针：每个阶段要什么不清晰；

战略杠杆：没有踏准行业大势。

以及，以上各项战略要素之间没有形成紧密配合。

战略杠杆里的“战略指北针”，“真北指标”，在战术层面，指的就是我们在“增长黑客”体系内大家都熟知的“北极星指标”，它指的是企业内部在某一阶段用来衡量增长的那个“唯一指标”。我知道很多公司总想兼顾各种指标，所谓——既要又要也要。但经验告诉我们，每个阶段设定“唯一”增长指标，一定是利大于弊的。

█ 那么，该怎么设置“北极星指标”呢？有什么原则呢？

北极星指标一定要是一个明确的数据，这样才好衡量这个月是否比上个月是增长了还是下降了。同时得是一个中长期指标，并且可以带动关联指标。

不知道大家有没有一个疑惑，就是这一两年“增长”这个概念特别火，那它跟我们非常熟悉的一个概念“营销”有什么区别呢？

当我们在说营销的时候，其实有一个隐含假设，就是我们所处的行业或者消费场景，是一个供大于求的市场，所以营销的第一准则是从研究用户的需求出发。但实际上，生意很多时候不是这样子的，有很多场景它不是需求驱动的。这是增长和营销的第一个区别，营销研究需求侧，而增长研究供需两侧，供需平衡，才会出现生意增长。

而在操作层面，我们认为营销更多研究的是获客，而增长研究的是用户全生命周期，获客是其中一部分，但远远不是唯一。

有的同学如果看过增长类的书，比如《增长黑客》，对AARRR模型一定不陌生。这就是一个非常简化和基本的“用户全生命周期”，从获客，到激活，到留存，变现以及转介绍。是一个用户的完整的生命周期。

但AARRR模型还是有一些不足。首先，它太简单了，颗粒度不够，意思到了，但是不能直接指导我们工作。第二，只列入了用户生命周期的几个环节，而且是需求侧的环节，没有提供供给策略，就是说，我应该怎么做，才能在用户生命周期的每个阶段提高增长效率呢？

基于AARRR模型，也基于解决刚才提到的这些问题，我们开发了一个更加具有工作指导性质的模型，我们称之为“增长八卦模型”，用一个图形具象表达是这样的：

▲增长八卦模型图

大家可以看看这个模型，一共分为两层，外层是需求侧，就是更加细分的用户生命周期，包括认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失。而里侧那个圈，则是分别对应这些需求环节的供给策略，意思是说，如果我想在某个环节提高增长效率，可以怎么做。我们把这个模型拆解到更加细分的程度，详细列明了更加细化的方法论，如下图：

▲ 增长八卦模型展开图

第二部分增长三问

█ 第一问，怎么做裂变？

在讲裂变前，我们先厘清一件事，那就是裂变并不是增长的全部，它处在增长八卦里面，用户生命周期第二个环节接触，而且只是其中的一个方法论。所以最核心的，还是我们一直强调的，找到增长的底层逻辑，不断产生新的裂变方法，并且在这个过程中，你会发现，始终会有比你现在找到的更便宜更有效率的方式。

当你准备做一个裂变活动，最首要的任务，是想清楚4个因素：第一、动因：用户为什么要来参加这次活动，他来是想干什么，这需要深刻的定位洞察。第二、种子用户：你第一次投放要吸引哪些用户，他们是谁，在哪里，是从朋友圈、公众号还是用户群去冷启动。第三、激励诱饵：什么激励可以撬动他们来自发参与。第四，逻辑闭环：最重要的是你要想清楚这个裂变能不能形成闭环，在你停止了主动推广之后，用户是否能自己转动起来，形成闭环才能一圈一圈扩散开去。

除了用线上的工具和玩法来实现裂变，实际上你还可以通过产品和服务来产生裂变。有一个创业公司叫“花点时间”，主要做日常鲜花配送，主打产品是99元一个月送4次鲜花。他们有一个运营策略：用户首次下单买花，会送给你一个花瓶。想想看，你会如何处理这个花瓶呢？一般会自己留下插花对吧，一旦里面没有花了，你会想再次买花来填满它。这就形成了复购。

这个策略我们其实还可以再优化：用户再次买花的时候，再送一个花瓶，第三次还送一个花瓶。花瓶有成本，但是并不高，但它可以发挥什么作用呢？你的用户已经有花瓶了，那这些多出来的，大概率他会送给朋友，朋友的桌子上如果一直有一个花瓶，你猜，他会做什么呢？

讲这个案例是想说，裂变不是只有一种套路，也不是盲目去效仿别人的套路。当你做裂变的时候，永远不要说“没办法”，这不代表每件事必然有解决方案，但是，当你说没办法的时候，你的思考就停止了。

█ 第二问，怎么让用户掏钱？

是用降价促销的方式吗？我们用“待办任务”的思维来追问一下：为什么我们要促销？——是因为用户还有顾虑，那用户的顾虑仅仅是因为价格高吗？不一定的。所以当顾虑点不是价格的时候，促销是无用的。

我们把用户的顾虑做进一步的拆解，会发现可以拆解成两个部分：信任顾虑和价格顾虑。

我们先来看价格顾虑。我们有什么办法，去消除呢？这里面涉及大量消费心理学的概念，包括心理账户，沉没成本、规避损失、比例偏见、价格锚点等，都是我们实际当中用到的技巧。

比如，心理账户是指，用户对不同的产品所花费的钱，是放到不同的心理账户里的。所以，要把你的产品放到用户愿意花钱的账户里。为什么你在买戴森的时候，不在乎他的价格呢？因为买别的品牌吹风机那就是吹风机，两三百块钱还觉得是不是贵了点，而买戴森的吹风机是用来显示自己的格调、经济实力的。

除了价格上的顾虑，有时候用户是因为不信任才不购买的。怎么去消除呢？这里提供三种方法，品牌承诺，用户体验，和第三方背书。

比如，什么是品牌承诺？就是作为产品方向用户做出承诺，且实现承诺。咱们都经历了整个电商的兴起，我们知道淘宝刚刚出现的那几年的时候，有一个认知，就是在网上是不能买衣服的。为什么？是因为跟我们之前买衣服的场景不一样。我们没有淘宝之前我们买衣服是在商场里，你可以试穿，也能摸得到质量。但是在网上我试不了，我怎么买你呢。后来电商平台做了一个小小的举措，就打消了用户的顾虑，那就是7天无理由退货，不合适就退回给他，这样用户的顾虑基本就没有了。

所以，作为产品方，我们总是认为自己的产品足够好，用户应该买单。但对用户而言，你的产品得是他的心头好，他才觉得值。

█ 第三问，怎么留住用户？

对我们产品方来说，仅仅让用户掏一次钱显然是不够的，我们总是希望能让他不断地复购，产生更大的价值。那该怎么留下他呢？

增加用户的替换成本，是我们解决复购问题的方法论模型。可以从六个维度去考量：分别是满足率、会员价值、峰终定律、用户成长、网络效应、价值预留。

比如，在宜家，销量最好的不是电灯、沙发等等，而是1块钱的甜筒冰淇淋。我们来看一个数据，2015年，宜家在中国卖出了1200万支甜筒，是的没错，1200万支。

冰淇淋甜筒成本再低，算上各种人力物力，只卖1块钱，也是亏的。卖得越多，亏得越多。那奇怪了，宜家为什么要一直保留这个环节呢？

宜家其实运用的就是复购六大方法论里的峰终定律。什么意思呢？人们对于某一段经历的记忆，只会记得高峰时和结束时的感觉，也就是“峰值”和“终值”的体验。

所以，宜家1块钱的甜筒看起来是赔本了，但是有什么作用呢？它让用户在逛完宜家的时候，有一个“大便宜”可以捡，用户于是记住了，我逛宜家有一段非常划算、非常良好的体验。1块钱的甜筒，就好像宜家的一个代号，加深了大家对宜家的印记，让人觉得整体的宜家的购物体验是非常棒的。看到了吗，花这笔甜筒的成本，比起打广告、做推广来说，可划算太多了。

以上是我们关于增长的三个最常见的问题，怎么做裂变，怎么让用户掏钱，怎么留下用户。这三个问题，只是增长八卦模型里接触、首单、复购三个环节的一部分方法论。如果要更精细地运营自己的用户，就要把整个生命周期的8个部分，一一做拆解，看在哪些点上可以更好地刺激用户，实现增长。

第三部分增长文化和第一性原理

当我们真正这么做了，理清了增长的思考路径后，就可以生发出一个又一个增长的点子。那现在有一个新的问题，这些方法看起来很有道理，但具体应该怎么操作呢？

其实增长就是一个不断做实验的过程，提出一个可落地的增长假设，然后设计实验去验证它，被证明有效的增长实验就把它放大，被证明无效的增长实验就把它淘汰掉，如此往复迭代。

那么，这些增长实验应该怎么提出？每一个实验，都应该具备“假设”+“验证”的要素。这个问题应该是这样的句式：如果xxx（运营手段），会xxx（效果或结果）吗？持续提出这种问题，是创新的第一步。你去做的时候，就是验证。

该怎么判断这些手段哪个该先做哪个后做呢？这里提供一个行之有效的方法——ICE打分原则。I是influence，影响力。C是cost，成本。E是easy，难易程度。

简单说，就是这个增长手段，它的影响力越大，越优先。它的成本越低越优先，成本是整体资源成本，包括了资金成本和时间成本。第三，就是越容易越优先。基于ICE，我们可以做一个表，给所有的增长手段做一个打分，就是PPT上这张图。通过这个图，我们就可以判断出哪个增长手段优先去做。