做增长前，你必须考虑清楚这件事

要做用户增长究竟该先做什么？
有些人会说，当然是先从AARRR模型开始做，从获客开始一步一步优化现有业务。也有一部分人支持RARRA模型，这种模型提倡从提高留存开始，最后才是获客。

这些想法在特定环境下都对，但是比较偏战术层面。
实际上，做增长前还有一个更高维度的战略问题需要思考。那就是我的目标市场是怎样的。

选择的目标市场决定了做这件事的困难程度。
如果市场足够大，那么很容易找到一个细分领域立足脚跟。如果市场太小，那么竞争就会异常激烈。
市场趋势向好，那么就是抓住了风口，顺势而为。如果市场趋势变差，那么便是逆势而为，事倍功半。

做增长前如果能思考一下市场的问题，那么有些问题就变得清晰得多。01

增量市场和存量市场

对目标市场最简单的分析方法就是区分增量市场和存量市场。

我们会发现，很多我们熟悉的增长黑客的案例，基本都是处在增量市场阶段的。比如facebook，airbnb，抖音等，他们所处的领域在当时都是增量市场，市场规模本身就在不断扩大。所以这些公司只需要按照AARRR模型一步一步优化，就能实现快速增长。

重点是他们先选择了一条正确的赛道，然后再努力在赛道里跑得更快。

但这种增量市场的机会很少，我们大部分人都是在做存量市场的增长。而存量市场做增长，很多的经验是不能拿来直接用的。这也是为什么很多人按照增长黑客的步骤进行优化，收到的效果却很有限的原因。

在存量市场上增长，想要实现增长必然是让用户放弃原产品，换用自己的产品。这就要求你的产品的用户价值，要比竞品更强，而且还能覆盖换用的成本。

但是你很难在体验上和别人拉开差距。存量市场中的产品同质化越来越严重，你开发的新功能，别人最多两三个月就也会开发出来。但你又不得不去做一些常规优化，防止自己的用户体验弱于竞品，但这些工作对于扩展新市场却没有明显的帮助。而换用成本又是巨头的护城河，巨头们努力提高换用产品的成本，让后来者很难获得再存量用户。
因此在存量市场上进行正面对抗是一件很累的事情。

在存量市场下做增长，首先要做的应该是找出新的市场，切换竞争的赛道。02找到新需求

找到新赛道的第一种办法是找到用户的新需求。，并且开发新功能或产品来获取新市场的份额。

猎豹当年和360在“安全”这个领域竞争。360当时刚刚经过3Q大战，风头正盛，用户量已经超过了3亿，体量比猎豹大得多。更可怕的是3亿的体量已经基本吃掉了绝大部分的市场份额，这个市场已经开始从增量变为存量，猎豹想要增长变得更加困难。
猎豹的CEO傅盛一开始也选择了常规优化的道路，也就是在原赛道上和360竞争。他做了很多产品上的微创新，但是很快360就会上线类似的功能，用户还觉得是猎豹抄袭了360。

随后傅盛换了一种打法，选择了一条新的赛道。他让一个小团队做了一个之前没人认真做过的清理大师的项目，而且靠着谷歌应用商店快速多语种全球化。

而且清理和安全的需求虽然不同，但是两者往往同时出现。清理大师的成功反过来能够反哺安全市场的增长。

这个项目很成功，这个产品成为了这个新市场的老大。猎豹也靠着这个项目成功在美国上市。

这个项目的思路是不是在原有的“安全”的赛道内和360竞赛，那是存量市场，想要在竞争中增长太难。傅盛找到了“清理”这个全新的赛道，开发一片新的增量市场实现快速增长。03找到新定位

第二种办法是通过新的定位更换赛道。

最经典的案例就是脑白金了，虽然老生常谈，但是只要谈到营销就绕不开这个案例。脑白金通过铺天盖地的广告把自己产品的目标市场从“保健品市场”变成了“礼品市场”，不仅目标市场规模变得更大，而且也从存量市场变成了增量市场。
传统行业这类案例很多，大家熟悉的还有王老吉，它把市场从普通的饮料市场变成了怕上火的需求市场。

互联网环境下，像这样通过定位找到一个完全不同的市场是比较困难的，一般都是找出一个领域内比较大的一块细分领域，蚕食市场。

神州专车在2015年年初成立时候面临状况：滴滴在微信和支付宝都有流量入口，且资金充裕，占据了网约车主要市场。
神州的应对办法是通过定位“安全”来获得网约车市场中一个巨大的细分领域。让原有的“打车”的赛道变成一条没什么竞争者的新赛道。