从“男人”的衣柜到“全家人”的衣柜，海澜之家会成为新零售的又一标杆吗？

核心导读：

1、海澜之家为什么要从街铺向购物中心迁移？

2、二代接班之际，“小周董”周立宸今年做了哪些事？

3、从“男人的衣柜”到“全家人”的衣柜，海澜之家还有几个坎要过？

12月9日，海澜之家旗下爱居兔KIDS线上线下低调同步开业，这也是继10月9日收购英氏婴童之后，海澜之家正式在童装市场，与森马、美邦等较早布局者进行正面交锋。

童装在海澜之家里的分量微乎其微，但它的确代表了一种可能性的未来，习惯了“大把赚钱”的海澜之家的决策层，以及上下游的供应商、加盟商们，现在正站在决策的十字路口上——如果未来可预见，但方向模糊，你会怎么办？

他们已经掷出了筛子，和手上所有的筹码，博的是年轻化市场和“小周董”。

“国民男装品牌”是海澜之家一贯追求的价值理念，但随着“职场中年人”逐渐买房，组了家庭，有了老婆孩子，海澜之家也主动或被动，从“男人的衣柜”，向“全家人的衣柜”过渡，女装、童装、日用家居等品牌店一应开出。

如此来看，“一年逛两次海澜之家”的理念似乎行不通了。

门店的迁徙轨迹，正越来越清晰地指向海澜之家的未来。

存货之思：争议与出路

海澜集团创始人、董事长周建平一手缔造了海澜之家的服装王国。这个曾经被戏称为“乡土ZARA”的国内男装第一品牌，在三、四线城市及县级地区覆盖密度极高。截至今年三季度，门店数高达5608家。

服装这门生意，如何清理库存，是件老大难的事，很多品牌至今被压的喘不过来气来。海澜之家的独特经营模式，似乎为其找到了一种出路：上游，向供应商赊购货品，货款逐月结算，减少采购端资金占用；并与供应商签订滞销商品可退货条款，转移尾货风险。

下游，积极吸纳加盟商，加盟商拥有门店所有权，但不碰具体经营，海澜之家全面负责门店内部管理，销售结算采用委托代销模式，加盟商不承担存货滞销风险。

也即是，海澜之家负责品牌美誉度、商品供应链管理及销售管理，加盟商承担加盟经营费用，供应商提供产品，三者结为利益共同体，一荣俱荣，一损皆损。

这成就了海澜之家，但也饱受争议。理论上来说，海澜之家没有库存风险，一切都转移到供应商那里，但事实上，海澜之家曾成立百衣百顺子公司，通过二次采购退货商品，主动分担供应商资金压力和经营压力。

这种博弈与平衡成就了海澜之家，同时也带来了潜在的压力——存货高企何时能消解？

在上证e互动平台上，海澜之家最近两次被投资者问到存货的问题。

一次是传出海澜之家的衣服在地摊上被剪标售卖，投资者质疑是否属于官方去库存的行为。另一次，则被直接追问存货的销售方式。

这一背景是，截至今年三季度末，海澜之家存货高达近90亿元，较年初上升约3.6亿元。

海澜之家方面坚决驳斥了第一个问题，“品牌产品仅在海澜之家官方渠道销售。”对于存货的处理，则解释称，部分交给子公司海一家销售处理，部分退回供应商。

这是海澜之家一贯的经营思路，但业绩增速持续放缓已是不争的事实。

根据财报显示，海澜之家2017年前三季度营业收入约为124.8亿元，仅比上年同期增长3.40%；主力品牌海澜之家报告期内，主营业务收入增幅仅录得1.24%。

而在过去三年，海澜之家的整体营收增速也已持续放缓。在2014年~2016年期间，海澜之家年营业收入分别约为123.38亿元、158.30亿元、170.00亿元，比上年同期增幅分别为72.56%、28.30%、7.39%。

为走出困局，海澜之家给出了多重解决思路。显然，海澜之家在多方为业绩寻找新增长点。但也有业内人士认为，从全局视野来看，梳理产品线、降库存、打造良性供应链才是根本。不过该评论人士也承认，这势必会引起各种利益链条的连锁反应，“柔性供应不是说该就能改，供应商有一套自己的体系。”该位人士强调。

船大难掉头。从海澜之家线下门店的调整可见一斑。

根据2016年年报，海澜之家规划中2017年的重点工作之一，便是加大对购物中心的拓展力度。海澜之家董秘、副总经理许庆华在接受《中国经营报》采访时曾表示，“考虑到消费升级，目前公司正在进军一二线城市和购物中心等，我们会运用大数据，根据数据不断进行布局调整。”

一位不愿具名的资深业内人士向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，海澜之家的种种举措，释放出了明显的改革决心。消费升级的浪潮，也倒逼着海澜之家推动全渠道布局工作。作为海澜之家主力战场的街铺市场，现已逐渐走向没落，受季节性及天气原因影响较小、基础配套设施更完善的购物中心，越来越多地成为品牌商及消费者青睐的新去处。品牌门店向购物中心迁徙势在必行。

“购物中心的运营，跟街铺完全是两码事，海澜之家和他的利益共同体都需要去适应这种变革，但赚钱赚习惯的人，突然让他改变确实很难。”该业内人士评价道。

海澜之家显然明白，他们需要“适应”这种改变。

所以，尽管海澜之家的品牌调整在门店拓展、品牌升级、供应链管理、产品管理、市场管理、电商等多个维度同步展开，但作为以品牌管理精良出名的海澜之家，现在的改革“大斧”自然也落在了品牌上。

按照官方口径，品牌形象升级重点“提升品牌的美誉度、时尚化和年轻化。”

但比起这些，所有人的目光更加关注的是执牛耳者已经发生变化，他不再是周建平，而是“少帅”周立宸。

海澜之家“年轻化”的2017

周立宸被一些业内人士亲切地称为“小周董”。

作为周建平之子，周立宸被寄予厚望。今年2月8日，年仅29岁的周立宸出任海澜集团总裁，周建平亲笔书写赠语“建功立业”。但事实上，在此之前，周立宸已在海澜之家久经历练。周立宸最早在海澜集团有限公司工作，而根据海澜之家2015年年报显示，此前经董事会选举被增补为董事的周立宸，董事职务任期自2015年3月起，2017年3月止，为期两年。

过去的两年，正是海澜之家进入品牌形象调整快车道之时。

营销渠道方面，加大对地铁、地方媒体、互联网等渠道广告投入，并先后与《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》、《了不起的挑战》、《火星情报局2》等热门综艺节目合作，吸引大批年轻族群。同时联手设计师推出合作款等，这一系列动作，最终帮助海澜之家一改“职场中年人”形象，向“兼具时尚化与年轻化”审美过渡。

供应商方面，控制首单产品下单比例，实现快速调整补单，并通过门店智慧化改造，拓宽产品销售渠道。

但比起这些，海澜之家今年双11的豪赌似乎更具代表性。

海澜之家的营销手段简单粗暴，1000台256GB的iPhone X，也许是为了给品牌新代言人林更新当天的直播“加戏”，海澜之家在此基础上，又追加了100台。按照苹果官方渠道定价，折合下来这是一笔约1066万元的营销支出。相比之下，其去年双11的“前1万名送600元礼券”活动则略显“寒酸”。

重金投入效果立竿见影，成功帮助海澜之家超越优衣库，一举摘得天猫双11男装品牌第一名，总销售额破4亿元。

图中居中者为海澜之家总裁周立宸

在双十一之前，海澜之家已经吸引了马云的注意。

今年8月，马云到访海澜集团，参观了海澜之家电商，海澜之家智能仓储，海澜总部自主品牌专门店以及海澜马文化博物馆。“希望今后在“互联网+”时代能够与海澜之家电商实现更多更深层次的合作与共赢。”马云表示。

在马云参观总部后不久，天猫即与海澜之家签署新零售战略合作。今年双11，海澜之家用华丽的数据，为双方基于新零售的门店智慧升级开出一个好头。

夺冠的另一层意义是，总算扭转了近三年天猫双11的排名持续颓势。根据天下网商等第三方数据，2014年至2016年，海澜之家均排除在双11男装品牌排行榜TOP 5之外。

如前所述，海澜之家还在马不停蹄扩张女装、童装、家居、海外等更多方面的业务市场。

今年8月14日，海澜之家宣布拟参股本土快时尚品牌UR。国泰君安分析师表示，此举彰显了海澜之家布局快时尚，强化在休闲服饰行业优势的决心。

9月23日，旗下生活类家居品牌海澜优选生活馆开业，线上店铺随后上线。

另有消息称，海澜之家正在筹建微商城，届时旗下品牌产品将同步同款上线微商城。

总结来看，海澜之家的品牌年轻化升级主要表现在以下四个方面：

1、线下开拓新阵地，积极向一、二线城市及购物中心业态进军；

2、结合互联网技术，对现有店铺进行智慧化改造，打通线上线下渠道；

3、开发新品牌，推多品牌战略；以海澜之家为主，女装品牌爱居兔、童装品牌爱居兔kids、商务职业装圣凯诺、存货处理品牌海一家，生活类家居品牌海澜优选等为辅。

4、筹划品牌出海；今年7月份，海澜之家马来西亚首店亮相吉隆坡。随后11月份，官方发布公告宣布收购境外公司EMPIRO MARKETING、MALAYSIA MARKETING。

围绕线上线下全渠道的大幕已经拉开，周立宸从父亲手里接下了接力棒，并深深地烙下了属于他这一代年轻人的烙印。

门店智慧化与渠道上行

服装市场称得上是新零售的排头兵，尤其是一些快时尚及平价服装品牌，消费者网购意愿强烈。数据显示，2016年，我国服装网购市场交易规模同比增长25%，服装网购渗透率接近四成，达到36.9%。随着今年智慧门店在越来越多品牌门店的应用，预计这一比例仍会持续提高。

海澜之家未来在这方面还有巨大的想象空间。2016年度，海澜之家来自线上销售的营业收入占比仅为5.17%，相比2015年小幅上升约1.37个百分点。作为对比，森马2016年电商零售业务占全年营业收入近30%，太平鸟的这一比例则为16.15%。

这些数据背后，释放出了一些共性的信号：

一、渠道融合性加强。线上渠道正快速铺开，成长为服装品牌继街铺、百货中心、购物中心之外的第四极，并且不同渠道间，对于供应链的融合和快速反应能力提出更高要求；

二、与互联网品牌、国际品牌在全线市场展开正面交锋。互联网品牌正全面布局线下，以快时尚为代表的国际品牌也从一、二线城市开始向下沉淀，而海澜之家、森马等传统服装品牌也在尝试开拓一、二线城市及切入购物中心市场，未来，多品牌之间场景重叠度将越来越高。

三、门店智慧化成标配。线下门店基于O2O的改造升级从尝鲜变为标配，消费者在不同场景下，对于消费体验的新鲜感及真实性提出了更高的要求。

四、年轻化消费群体崛起。以90后为代表的新一代消费人群，正逐渐构成服装市场消费主力军。但相比以往，用户消费时间及场景更加碎片化，品牌需要结合消费者用户画像及喜好，及时调整营销策略。

从男装到“家”概念，海澜之家试图用多品牌以及多渠道的打法，为品牌提供新支撑点。如果说目前的多品牌战略为营收带来更多不确定因素的话，那同时也是突破既有困局的关键。正如一位行业人士所说，这是海澜之家必须要走的路，“尽管可能看起来走路的姿势很奇怪。”

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