美团网王兴十年创业之思：愿创业者少走一些弯路

来源 | 笔记侠
本篇结合王兴创业十年之思，提炼和探讨有关管理、人才、预见性，与创始人成长等方面的经验。
一、愿创业者少走一些弯路
创业者总是忙忙碌碌，他们的共性困惑有：
1.我看到了大趋势，可是我应该从大趋势的哪个细分市场切入呢？
2.如何一边快速扩张，一边保持团队的凝聚力和执行力？
3.如何为这家公司注入好的企业文化？
4.一位优秀的CEO应该是怎样的？
2014年7月，美团网的交易额突破39亿元。其实，优秀的团队和优秀的CEO是磨砺出来的。
一个创业者最需要具备的素质是：快速学习的能力。
美团创始人王兴就是学习能力很强的人。他完成了巨大的蜕变，从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。
王兴创业十年的经验是：
1.契约精神与十年团队
现在已经不是个人英雄主义的时代了，一个优秀的创业者背后必然有一个优秀的团队支撑着他。
2.战略方向正确
2009年底，准备做美团，王兴在公司内部阐述了“四纵三横”理论：（见“互联创业‘兴法’”中国互联网发展趋势）
在“四纵三横”理论基础上，他继续阐述团购的盈利模式：
互联网营销模式，第一阶段：门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。
第二阶段：搜索引擎，服务中小型企业，几万块就能买关键词，做广告，投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。
第三阶段：团购。通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。
2012年，王兴提出团购“三高三低”理论，甚至跟老师Groupon背道而驰——Groupon是高毛利、高成本运营的公司，而美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
在团购竞争中，核心团队的认识是决定性的。腾讯联合创始人、CTO张志东认为，王兴对团购本身明智的理解超越了腾讯，也超越了Groupon，在大家都烧钱时，美团做了最经济、效率、持久的方式。
有无长远的战略眼光是优秀CEO与平庸的CEO最本质的差别。
3.保有健康的现金流
4.利用技术提升效率、降低成本
团购竞争可分为三阶段：
第一阶段，依靠资本进行扩张；
第二阶段，依靠商家进行扩张；
第三阶段，比拼产品创新和技术创新。
王兴用“三高三低”理论，将美团做成高科技含量的公司，将IT系统尽量运用于公司的各个部门、环节、岗位。
王兴坚信技术的力量。团购看起来是个苦力活，科技的价值在短期内会很难体现，但长期看来，很多人低估了这个行业里科技的价值。
二、自省吾身：抱怨不是创造性的力量
1.只要团队在，一切就都能重新开始
校内网被收购之后，王慧文和赖斌强在王兴的创业路上暂时退场，王兴的而另一位创业伙伴、美团网联合创始人兼技术副总裁穆荣均登场。
王兴对穆荣均说，产品可以找原因；没钱可以想办法找钱，最怕的是团队没有信心。
2.创办饭否网：开启微博时代
2007年5月，饭否上线，有了一些用户，但是玩不出兴趣，用户增长缓慢。
2007年9月，王兴考虑做白领SNS，2008年年初，海内网上线，但“可能还缺少打动大众的、有趣味的点。”4月就确定海内网已经错过这个市场。这一年没有管理饭否，饭否用户自得其乐。产品返璞归真，简单反而更有生命力，用户质量高。
3.“我们一起等饭否”
2009年6月底，饭否关停，王兴习惯从自己身上找原因，说，在饭否上，我们没有意识到自己是在做媒体，它渐渐成为了新闻加速器和放大器。在媒体方面没有充分的认识是没有跟上形势的发展。
2010年，微博已经大行其道，11月25日，饭否回来了，与美团网的办公室一墙之隔，但是很冷清。
王兴说自己很幸运，这很简单：有事做，有希望，有人爱。没有什么不值得乐观的。
三、美团的背面：线上很强，线下也强
1.高淘汰率成就精英团队
2013年，焦兆年是美团网华东大区经理，经历了拉手网和美团网竞争最为激烈的时刻。
在北京，他发现很多年轻人想法很好，只是没有太多经验，而他是有丰富经验的，开会时，他会把想要的目标列出来，把框架搭好，让年轻的销售人员发挥、添加，如果有问题，他再提示。
他创过业，知道不管企业蓝图有多么美好，目标有多远大，也得把每天的事情做好，等着机会到来。
2.在扩张中整合，在整合中加速扩张
美团网2010年3月上线。
4月，内部讨论扩张策略，是直营还是代理。
6月，在百度做代理商体系的邓仁建加入美团，承担一部分发展代理商的任务、从宝洁跳槽到美团网的翟光龙（后担任过蚂蚁短租CEO、现为天天用车的创始人、CEO）到广州发展代理商。过了9月，曾负责校内网推广的杨俊回到美团网。
11月，杨锦方被任命为负责销售的副总裁，成为销售团队的总负责人，让销售部有了拍板的人，也将王兴解放出来了。
殷志华是上海大区经理，他觉得美团团队有创业精神，原以为理想、为目标拼命奋斗。
3.腥风血雨的竞争
2011年6、7月，窝窝团重金挖掘团购人才。竞争变得更加激烈。为争夺优质商家，争夺市场份额，团购网站甚至用起金钱战术——包销。美团没有跟进。
直到2011年8月，美团网才开始评估包销的风险是否可控，8月23日才决定做包销。
美团判断团购将迎来资本冬天，2011年7月7日，在新闻发布会上，面对在众多记者，王兴公示了账户上躺着的6200万美元。
2011年7月是团购市场的分水岭。
美团的风险一直控制得比较好。
美团能抓住机会来自于王兴对团购本质想的足够清楚：这是个“三高三低”的行业，这是个消费者第一、商家第二的行业。
（这让他们在2011年做了很多事：如推出未消费过期包退举措；建立起呼叫中心；推出商家半自动结款系统。）
拉手网和窝窝团的失败，不是因为美团做得有多好，而是他们没有把核心力量放在经营客户上，期望通过资本力量先圈地，再深耕。但是，一般这么想的，到最后也不会回过头来深耕。
他们并未将团购的本质想的足够清楚，只是追逐热点，期望做一家上市公司。
团购是一个典型的双向市场，一边商家，一边消费者。双向市场的重要特征是，一边越多，另一边就越好用，团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团的东西，买的是商家的东西。
所以资源不是说建立就建立起来的，不是说用钱就能砸出来的，需要时间：培养团队、获得商户信任。
双向市场的产品，超过某个阈值之后，就进入正循环：消费者多，导致商家多，商家越多，消费者就越多。
2010年末，美团还在为进入前三挣扎；2012年初，美团网已经稳在行业第一。短短一年时间，这一年美团网做了三件事：
第一，2010年年任命杨锦方做销售副总裁，推出冬季攻势，快速开站，这事节奏做对了，让美团网的规模做起来了；
第二，坚持消费者第一、商家第二的价值观，在消费者端推出过期包退的政策，在商家端推出半自动结款的系统；
第三，没有砸线下广告，并且做了“团购冬天论”的预言，存够了过冬的粮食。（校内网没钱的教训对王兴他们而言是刻骨铭心的。）
时间证明了王兴的战略眼光，也证明了美团网一直走在正确的路上。
4. “三板斧”引爆交易额
红杉资本中国基金董事总经理孙谦说，很少见到研究得这么细的人：“他对感兴趣的事物喜欢研究得很透彻，作决策也很慎重。”
1969年出生的干嘉伟在加入美团之前是阿里巴巴B2B的营销副总。王兴完成第二轮融资后，他还在阿里巴巴，王兴去请教他，他告诉王兴：“长出来的肉才是自己的肉，在别人身上挖一块肉贴在自己身上也长不成自己的肉。”
5个月后，王兴说服干嘉伟担任美团网COO，管理销售团队，主要负责供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部。他感受到“美团网能撑到今天挺不容易的。”
他先做了两件事：
①2012年12月（笔记君根据书中内容推测，非官方数字），销售团队组织架构调整，推出大区制度。八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理；中小城市采用三层机构：大区经理-区域经理-城市经理。
②拿出销售管理制度。
美团网的管理层是典型的产品经理型，直接用产品驱动消费者，不怎么擅长线下团队的管理。干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上；改变组织结构；在软件上，确立销售管理制度；在业务上，执行“狂拜访，狂上单”策略。
5.技术的角色变化：从支撑到驱动
王兴始终相信科技是第一生产力，在他眼里，美团网要不断通过IT系统的改进进行全方位的提升，这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。
王兴说，“IT系统要尽量用在公司的方方面面，各个部门、岗位、环节，在这个行业里面，科技的价值短期通常体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里面科技的价值。”
1974年出生的焦兆年，算年龄大的，他习惯打开美团网MOMA系统搜索离他最近的商家。除了MOMA，美团还有PC端商家管理系统CRM，以及MID系统，能够帮助销售对比出在市场中机房和竞争对手的状况。
技术解放服生产力，让美团省了很多人力。穆荣均说，越往后，技术会更多地扮演牵引、促进业务发展的角色。
6. “鼠标脸”和“水泥脸”的融合
干嘉伟开玩笑说，他觉得自己对美团网最大的贡献是敢跟王兴吵架。
他说，在国内，阿里巴巴B2B是线下强，线上弱；淘宝则是线上强，线下弱；腾讯线上强，线下无起色。
王兴意识到这是两个不同的世界，虽然花大力气把干嘉伟带到美团，他可以授权干嘉伟来做，但他同样要花时间了解线下的水泥世界。
干嘉伟用线下角度思考，逻辑严密不如王兴；王兴太讲一二三四，理性足够，感性不足够。干嘉伟在阿里巴巴学到，领导者要对客户、团队负责，不能唯上。
他敢于跟王兴吵架也有王兴本人的因素：极度理性；信得过王兴的道德水准。
王兴很少激动，不感情用事，很讲道理，总是客观理性地看问题，排除情绪因素干扰。其实，公司越大，这个品质就越宝贵。
四、十年之思
1.CEO的责任
从2011年到2014年，王兴在CEO的职责上没怎么变过，是战略、团队、资金：
第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括员工，不光是公司内部的人，也包括股东、消费者、商户和合作伙伴。
第二，招到并留住最优秀的人。
第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业、最好的人来做。
2.企业滚雪球，管理能力也要滚雪球
六七年前，没有人相信王兴能够管理四五千人的公司。但他的管理你能力飞速提高，他花了大量心血，与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO都沟通过，这些COO经历了公司的创业期、高速增长期和上市期。
此外还看了通用电气的管理体系，学习精益思想，使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套体系。英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他的学习对象。
他学习之后将美团网的实际问题与书上的方法论互相映照，将学到的方法论应用到公司管理，还送书给管理层，比如《领导力梯队》、《格鲁夫费经理人的第一课》等。
3.人才杠杆：优秀人才可撬动企业上台阶
金沙江创投合伙人朱啸虎投资过拉手网，他说，美团网比拉手网做得好的原因是，王兴背后有一些很强的人在支撑着他，美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀，他们在引进职业经理人上比较成功。
王慧文同意他的观点，说，这与王兴的特点有关，引进非常谨慎。
王慧文说：“我还是相信，任何一个部门一年只需要做对一件事就能够获得成功。”一个重要岗位的人才引进，不引进是零，引进成功是加一，引进不成功是减一，一进一退，差距拉开了。
王兴对引进专业经理人的看法：
①美团网的人都是靠谱的人，当公司业务规模进一步扩大，就需要很多更专业的技能，可以学，但是花费的时间与公司的增长形成矛盾，所以要引进人才，不缺机会，缺人才。
②和而不同。志同道合，也不能完全一致，如果完全一致那有一个人就多余了。
③在一个专业领域有专长；
④有执行能力；
⑤性格无所谓，但价值观大致吻合；
⑥引进人才必须在价值观立稳之后。
美团网技术团队的组建遵循亚马逊的观点，即，招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。
4.有容乃大
我认为，CEO最重要的就是四个字：断事用人。CEO要判断并告知，什么是最重要的，使命是什么，价值观是什么，再授权给人去做决定。
王兴创业十年，跟他身边的人的努力密切相关。
5.学习能力胜过与过往经验
王兴的学习来自三条途径：实际工作中的感悟；从书本上获得；高水平的交流。
他对新生事物的强大接受能力和对世界的开放心态和学习能力，带动了公司的学习气氛。
美团网最新的价值观是，以客户为中心，团队合作，拥抱变化，诚信、敬业、勤俭，学习、成长。
在公司内部，负GrowthHK（Growth Hacker）：增长黑客是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度，梳理整合产品发展的因素，实现低成本甚至零成本带来的有效增长…