2021第五届云学堂“中国优秀企业人才培养时间高峰论坛”刚刚在杭州落下帷幕，贺学友老师作为受邀嘉宾之一，在这次峰会上，分享了“业绩持续增长的战略战术”。本篇文章整理自分享内容。
大家好。
我想，业绩持续增长的战略战术，应该是每一家企业都迫切想要解决的问题。
产品生产出来以后，怎么卖出去，怎么卖得更多，解决了这个问题，业绩才能达到一个持续增长的结果。
阿里巴巴曾经也面临着这样的问题。作为阿里巴巴的一名早期员工，我亲历了阿里巴巴从几乎没有产品可以卖，到市场占有率为70%的过程，同时也亲历了阿里巴巴在业绩持续增长战略上不断以旧换新的思考。
站在现在的角度看，阿里巴巴其实演绎了所有企业成长的路径，这个路径可能不只是从0到1，还是从0到1亿美金，再做到100亿美金，1000亿美金的历程。
飞跃式的成长，应该是所有企业追求的目标，而要达成这样的目标，我认为离不开这3个方向。
第一是人才培养体系，第二是业绩持续增长体系，第三是持续增长战略。
一、人才培养体系
把非标准化的能力变成标准化的能力，一定离不开体系。
整个团队，人员的能力水平不一样，思维方式不一样，价值观也不一样，如何让不同类型的人朝着同一方向发力，无疑需要将他们的非标准化的能力变成标准化的能力。
人才培养体系就是这样一套标准化的东西，如果不注重人才的培养，是否能拿到结果，能拿到什么结果，企业是无法严格管控的。
在这里，给大家还原一个真实的场景。
我们都认识Savio，他是阿里巴巴的第一任coo，也是亚太区的总裁。2001年的时候，他到阿里巴巴报道。
他问马云说，“我们要做一家多少年的公司？”
马云说，“我们要做一家80年的公司。”
“那我们要通过谁去拿结果呢？”
马云不语。
“Jack，我们是要通过别人去拿结果的。”
“既然我们是通过别人去拿结果，如果别人没有拿我们想要结果的能力怎么办？”
马云说，不知道。
“Jack，我们想要的结果是：成为世界十大网站之一，只要是商人都要使用阿里巴巴。而我们能够招聘到的人，从271梯队来看，可能只能招募到7的人进来，而我们需要有2的人去达成我们想要的目标，所以我们要把这些7的人持续去培养成2的能力。”
271梯队的意思是，通常有20%的人创造团队70%的业绩。如果企业想要拿到更高的业绩结果，就需要培养那70%能力相对一般的人，变成那20%。团队人才辈出，业绩才会不断提升。
Savio决定怎么做呢？
他是一个对中国文化研究得很透彻的人，特别喜欢成吉思汗攻无不克战无不胜的精神，又信奉孙子兵法。并且，在通用公司的时候，又培养了一些西点军校“军事化”的管理基因。
三者融合，一套对阿里巴巴起到颠覆性意义的人才培养体系被Savio搭建起来了。
当时他跟马云说：“我需要培训预算，150万美金，我们要从现在就开始打造一支攻无不克战无不胜的销售铁军团队，这支队伍需要拥有成吉思汗横扫欧亚大陆，血性要性和赌性的十夫长百夫长千夫长的战斗体系，同时，我们又需要培养他们又红又专的价值观体系。这样才可以保障打造80年生命力的企业文化。”
他当时还不知道，150万美金，几乎占了阿里巴巴1/6的资产预算。等他裁完人，账上就只剩900万美金。
毫无疑问，这是一笔大动干戈的预算，但马云同意了。
事实也证明，马云对人才培养的重视是正确的。Savio加入之前，阿里巴巴还是一家生死未卜的不知名企业，而加入的那年年底，阿里巴巴就开始实现了盈利。
想想，今天谁又能有这个魄力？
那么，人才培养体系要如何搭建呢？
企业对于人才的管理也应该遵循分层管理和分层培养的原则。我们可以把企业比作一个人，人要不断往前走，就需要头脑清晰下指令，四肢协调互相配合。企业也一样，首先我们需要清楚不同层级扮演什么样的角色，他们应该具备什么样的能力，分别进行培养。
1、脚部力量
基层的销售人员，干的是跑市场、跟客户的工作，他们发挥的力量，就是脚部力量。
如何培养他们呢？
可以按照361梯队的原则，让至少30%的人成为团队里的标杆，同时，还需要让标杆持续不断地出现，团队就会具备超强的战斗力。至于10%落后的人，则可以淘汰掉。
2、腿部力量
也就是主管，对上支持腰部的决策，对下管理脚部的目标计划和执行力。他们要承担的是腿部力量。
腿部力量的能力值，应该如下图这样，包括辅导新人、管理目标、管理业绩的能力。
3、腰部力量
高层管理者发挥的是腰部力量。
据我的观察，很多企业对于基层销售人员的培养并不是很重视，往往也能看出他们对中高层管理者的人才的培养做得也不会很到位。
原因是，他们对人才培养的投入过于谨慎。投入较低的基层销售尚且如此，更不用提培训费相对更高的高层培养。
这种过分精打细算的做法，在阿里是不存在的。阿里的高级经理可以进修Mini EMBA，总监则可以到中欧商学院学习。可知，中欧商学院的学费是56万一人一年。
对阿里巴巴来说，一个高级人才未来可创造的价值，是培训费用无法衡量的。
腰部力量的能力模型如下：
4、头部力量
资深总监、副总裁等高管，是头部力量的主力。
头部力量需要做好战略战术、组织文化、人才培养等等顶层设计。
二、持续增长体系
是不是规划好了自己的脚部力量、腿部力量、腰部力量、头部力量，就皆大欢喜了呢？
并不尽然。
如果各个官能不能协调一致，企业就像一个四肢不协调的人，依然跑不赢竞对，也跑不赢快速发展的时代。
所以，企业不仅要增长，还要持续增长，一定要做到上下同频，上下同欲，上下同力，整体上形成一个健全而协调统一的体系。
再往下细分，则可以细分出上下同频管理体系，上下同欲管理体系，上下同力管理体系。
1、上下同频管理体系
上下同频，意思是上下信息的一致性。如果信息差存在，它对于企业的伤害可能远不止行动不一致那么简单，而可能会使上层中层与下层之间产生不必要的猜忌，对团队的凝聚力造成严重的打击。
建立上下同频管理体系，不仅可以将散弹集合成原子弹，还可以极大地规避内耗的风险。
如何确保上下同频呢？
首先是做好“早启动，晚分享，中间抓陪访”的管理工作，管理者应该随时跟进团队成员的动向也遇到的问题，并且予以及时的反馈，使双方随时处于统一战线。
虽然很多公司也进行这样的管理工作，但不难发现，大多数早启动都是喊口号，晚分享是钉钉开个会，中间抓陪访就是基本不陪访。即使陪访了，主管也更像一个call单机器。
比如我曾经咨询过的一家山东企业。
公司市场部带来了线索，分配到sales。sales就对部门主管说，老大，你帮我打个电话吧。老大负责任地拿起电话来打。打完后sales又说，老大，那明天跟我去拜访一下吧。老大说，去呗。
我就问那个主管，你们公司都是这样吗？他说基本如此。
最后发现，sales变成了主管，主管变成了sales。
我说王总，你们不要这么干，这样就相当于sales做了甩手掌柜，主管变成了sales。这样的话还不如把sales砍掉，要市场部加主管就够了。
他们把话听了进去，对团队成员进行了洗盘，480个sales削减到了360个，也重新制定了各层人员的责任力及落地计划。4个月后，人效从0.3单提到0.78单。不仅如此，他们的产品，机器设备，客单价在30万到300万之间，团队调整后，200多单做到了40多单的首面首签，这是很难做到的。
除此之外，上下同频，还要建立树目标，追过程，拿结果管控体系。以企业战略目标为标准，将目标分解下去，以日周月来跟进。让执行的成员，为企业的目标发挥一致的力量。
2、上下同欲激励体系
企业需要吃肉，员工只想喝粥，导致的结果就是一个只能喝粥的企业。相反，保持一致的吃肉欲望，才可能塑造一个具有王者地位的组织。
而事实上，每一个员工都不是生来就只想喝粥的。每一个人都有自我的追求，对目标的实现和成就，都有自己的追求。企业需要建立上下同欲激励体系，激发团队成员的原始欲望。
上下同欲激励体系，包括铁军战斗力的训练，激励体系和保障体系。
铁军战斗力的训练，即血性、要性、赌性的训练。它需要团队成员有魄力，才不会对一个客户浅尝辄止。
激励体系，也就是股权激励制度，销售提成制度，精神激励体系。
股权激励制度，可以降低高级人才的流失率。而其他岗位人才，则可以通过销售提成，精神激励，让他们获得相应回报，并愿意为更大的回报而自发地投入。
保障体系，则比如拜访制度，客户关系管理制度，高压线制度，品控管理体系等。企业充当一个可以背靠的大山，给各岗位的员工予以支持和约束。
3、上下同力培养体系
sales干sales的事，主管干主管的事，大区总干大区总的事，总裁干总裁的事，是为上下同力。否则，企业内部很可能岗位职责混乱，或者各级成员能力不配位，上行下达出现断层。
无论哪种情况，企业运转都是容易出问题的。
要解决上下同力的问题，依然是从头部、腰部、腿部、脚部入手，明确各部分的职责，让头部做好顶层设计，腰部做好战略承接和执行，腿部拿结果，脚部激发标杆，充分发挥各部位的能量。
三、持续增长战略
一般来说，有3种增长模式。
一种是线性增长。2-4-6-8-10-12-14，即线性增长方式，也是大部分公司投入时间，有条不紊地改进都能做到的。
第二种是指数增长。譬如今天业绩结果是200万，明年到400万，后年是800万，以一个变量增长的速度获得的增长。
如何才能让大家更直观地感受到线性增长与指数型增长的区别，我做了一张图。
如果说，2021年张三与李四的公司起点是一样的，但是前者追求线性增长，后者则是以指数增长为发展愿景，那么10年后的业绩，就会出现75000与450000的区别。
当然，更重要的是，企业的市场地位已经不能同日而语。
比如淘宝、天猫、阿里云、菜鸟、支付宝和蚂蚁金服，都是指数增长。其它发展缓慢的同类竞争者，现在也只能望其项背。
还有第三种增长战略是脉冲式增长，即爆炸式增长，一波接一波能量积蓄后又突然爆炸式增长。它是一个天时地利人和的成果。
我想说的是，脉冲式增长极度考验才能和机遇，线性增长又会使企业面临极大的被淘汰风险，那么，我们应该着眼于指数型增长，立志取得指数型的增长结果，才能经得住时间的考验，让企业立于不败之地。
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