斐乐，是一家源于意大利，有110年历史的高级运动时尚品牌。
无论是优雅时尚的款型，还是众多网球明星的代言，都将意式的优雅深深地融入到斐乐的基因当中。
安踏，是一家成立于1991年，源于中国福建晋江的体育运动鞋服企业。2009年安踏收购斐乐。2018年的12月11日，斐乐中国流水突破100亿，2020年底，斐乐中国接近200亿流水。
为什么安踏可以在接手斐乐的短短9年之内，取得这样的成绩？
不仅是斐乐，从加拿大户外运动顶级品牌始祖鸟，到法国越野跑鞋品牌萨洛蒙、美国网球品牌Wilson、芬兰户外腕表品牌颂拓等，这一系列的国际运动品牌都属于安踏。
在上市后的十余年里，安踏不仅走出了国门，成功实现了多品牌战略，还创造了令许多CEO垂涎的丰厚利润，市值一度超越阿迪达斯，跻身全球第二。
由此，安踏集团制定了冲刺“双千亿”的战略目标。
战略是一门取舍的艺术。管理大师亨利·明茨伯格认为，从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位；换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。
安踏在战略上是如何取舍、如何收放的？成功运营多个国际化大品牌，安踏又有什么成功之道？面对刚刚收购斐乐时连续3年的亏损，安踏又是如何保持战略定力的？
陈科，是安踏集团首席运营官和安踏集团管理委员会成员，他曾任著名咨询公司罗兰贝格全球高级合伙人，聚焦消费零售行业20多年。
以下内容由陈科分享。
机会识别：单聚焦战略
今天和大家讨论三个话题。
第一，是机会识别。当很多人都在谈多元化时，安踏为什么选择了单聚焦战略？是什么让安踏能够笃定地选择单聚焦战略？
第二，多品牌战略是安踏集团选择的增长引擎，不仅包括当下的增长，还包括每个分支的内生增长。安踏如何实现多品牌战略？
第三，安踏品牌，是安踏集团的主品牌，一个真正的中国品牌，已经走过了30年。那么主品牌怎样重新找到自己的定位，或者说怎样找到第二增长曲线？
首先，我们要理解战略有三种选择：
- 规模化优势
- 差异化战略
- 蓝海战略
在整个的战略选择过程中，还可能有四个维度需要去考量，就是所有的企业经营都有边界的概念。我们要设定自己的边界，在这个边界之内发挥最大的优势。
企业在愿景的制定过程中，要综合考虑这四个维度的边界：
- 消费者维度
- 品类维度
- 产业链维度
- 区域维度
那么，安踏是怎么选的？
安踏的单聚焦战略，是从品类维度出发，聚焦运动鞋服；我们的区域边界以前是中国，现在变成了全球；我们服务的消费者是运动人群，同时因为我们是多品牌公司，所以消费者在不同的运动场景，会购买相对应的产品；从价值链和供应链角度，我们可能又会发挥规模化优势，获得最优性价比。
从不同的角度我们会运用不同的战略，但对于集团核心运营的业务，我们是从品类维度聚焦体育用品的鞋服企业。
之所以选择单聚焦战略，我们的战略思考有几个维度。
赛道大
你肯定要选一个比较大的赛道。
首先从政策层面，国家希望中国体育产业到2025年达到5万亿，甚至有信心接近7万亿。中国体育产业在2025年会有大的蓬勃发展。
第二，我们来看体育产业在其他国家GDP的占比。发达国家一般会在3到4个百分点，中国只有1%。
第三个角度我们看一看安踏所选择的主赛道体育用品，2019年超过了3000亿人民币。未来5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保证的。
需求多
第一，中国2019年相对2012年人均休闲时间多了4分钟左右。
不要小看这4分钟，休闲时间多了人们会干什么？会去消费，会关注自己的身体和精神愉悦。中国过去因为高速发展，导致每周能有规律地运动两次的体育人口在中国人口的渗透率只能占到30%。而在一些高GDP国家，通常体育人口会超过一半以上，那么未来我们的渗透率会从30%快速增长到50%。
第二，各种运动的流行开展也在推动大家进行更高频率、更多场景感、更多体育用品的消费。
举个例子，安踏集团每年组织去一趟戈壁，最长一次走过400公里，变成了一种企业文化。
再比如2019年参加马拉松的正式报名人员累加起来达到712万人，很多人跑马拉松，不仅要锻炼，还会先想我要穿什么衣服？置办什么装备？
这些因素使得整个体育用品产业具备了放量的潜力。早些年我们的鞋不叫越野跑鞋，不叫跑鞋，不叫篮球鞋，而叫运动鞋。这双运动鞋，打篮球在穿，打羽毛球在穿，可能我们上班也在穿。可见，现在的市场明显越来越细分。
观己
市场足够大，增速足够快，在这个快车道之上，你真的能笃定吗？有一个核心因素，就是要观己。
在这条高速公路上我开的是什么车？我的驾驶技术怎么样？
安踏也在自省，我们有什么长板，有什么短板？
能把所有的短板都补长吗？有时我们通常会觉得方方面面都要好，不好的方面要集中资源把它补好，但往往发现，当你方方面面都好的时候，结果却并不好。
所以我们战略上更应该思考，哪些是我绝对的长板，哪些不好的我要暂时先战略性地搁置。因为企业永远有资源的约束因素，如果企业资源是无限的，一切都好做了。但是在有限的资源下，如何做出最好的战略选择？
回到安踏。首先，我们从1991年创立这家公司，到成为第一个突破百亿流水的中国体育用品公司，到第一个把一个代理的海外品牌在中国做到一定体量的公司，我们有什么长项？
我们会发现，相对竞争对手，首先我们是一家中国公司，更了解中国市场的渠道，尤其是下沉市场的渠道。
在中国体育用品行业里，连续多年销量最高的品牌是谁？是安踏。
销量第一意味着什么？意味着从供应链生产角度能获得更多的规模优势。
还有什么优势？公司内部我们其实有一个文化，叫做高标准对标。
因为我们是多品牌公司，首先跟兄弟单位比，比完后找到消费行业的对标企业继续比。在这样高标准的对标文化下，每一个品牌，每一个职能部门，甚至每一个员工都养成了方方面面追求最好的工作习惯。
虽然安踏有这些明显的优势，但还有一些自己的差距，需要找准自己的定位。举例来说，我们在品牌力方面确实和全球领先品牌还是有差距的，它们起步比我们早，营销体系更加成熟，但这并不妨碍我们去找到自己需要发挥的点。
作为一个中国品牌，我们可以提供更加符合大众需求的专业体育用品，它不见得一定非常昂贵，可以让大众消费者能够买得起，享受到专业运动过程中的一些乐趣，这是我们找准的定位。我们在这个领域内去投放相应的资源，做相应的产品研发，提升我们的品牌认知。
所以所有的竞争都是在认清自己，认清他人，认清大势之下，做出的差异化选择。
因此作为单聚焦战略，就是要在资源约束的情况之下，要识大势、顺大势地做出战略选择，做到战略笃定、力出一孔，从而产生奇效。
增长引擎：多品牌战略
接下来和大家分享第二个话题，叫增长引擎，多品牌战略。
谈到多品牌，大家可能对安踏最感兴趣的话题就是斐乐。
在2009年收购完斐乐之后，我们在想一件事，当时斐乐的定位偏专业。安踏是专业，耐克是专业，很多的品牌都在做专业，斐乐做专业凭什么能成功？
我常说一句话，选择比努力重要，在体育用品这个大行业里能不能找到一块小蓝海，重新定位它？
所以分析了一下，运动也分好几个细分领域。从价位的角度，我们发现在专业运动和休闲运动的中间，其实存在一个小蓝海叫做运动时尚。比如Lacoste、Tommy，这些偏休闲的品牌，穿着它你既可以做运动，也可以进写字楼。这个蓝海领域就叫运动时尚，重新定位了斐乐未来要去哪里，主攻什么人群、什么细分市场。
解决了第一个问题，我们特别笃定。因为有足够大的空间足以支撑起斐乐这个品牌，而且暂时还没有进入者。
找到了运动时尚这个赛道，怎么让品牌呈现出时尚和优雅呢？
我们通常需要从三个方面去呈现。
第一个在选择代言人方面，我们找高圆圆做了很多代言。高圆圆身上传递的是什么？是女性优雅。再比如近期有黄景瑜，我们在选择代言人的时候都在强调一点，他能够代表斐乐的优雅和时尚。
第二个维度，什么样的产品代表了优雅？在一般消费者认知中，我们认为网球、高尔夫球、瑜伽代表优雅。如果把这些品类产品的高品质按节奏地推放出来，大家就会认为这个品牌在产品方面代表优雅。
还有一个维度是渠道，你要服务的这群人，它是相对中高端的尊享人群。他会去哪里，会在哪里接触到这样的营销信息，会在哪里购买到相关的产品，这就是品牌公司需要去思考的。
所以我们在品牌扩张的过程中，就坚持在一线二线的核心商圈购物中心里，不快速地下沉，相对克制地增长，否则现在的斐乐可以做得更大，但这是我们战略选择之下的克制。
那接下来，发现了高速公路之后，我们要解决什么问题？是赛车和赛手的问题。开什么车上高速公路？谁来驾驶？
所以当时我们就搭建了一个管理团队，找到了非常擅长运作品牌的CEO姚总来运营这个品牌。但是光运作品牌还不行，我们还从安踏找到了懂销售体系和渠道的人，输入给斐乐品牌。同时又找到了过往在设计方面兼具灵感和经验的资深人士来负责产品设计。
解决了品牌、商品、渠道这三个维度的问题之后，是不是可以上路了？其实还有个小问题没解决。
赛车上面坐了最优秀的团队，在各自领域都最卓越的人，怎么发挥他们的协同效率，达到1+1+1大于3？
我觉得核心有几点。
第一，就是对我们所坚持的事情的共同相信、共同笃定。通常这份相信来自于理性的判断，但也来自于企业创始人或者一把手的不断解说。同时，通过细化的分析，让大家知道这件事情应该怎么去做。
第二，我们要知道未来要到达的高度究竟是什么。从理性分析的角度，它要可以执行。
第三，凝聚团队最核心的是我们要不断去打小胜仗。
斐乐刚被收购时，从2009年到2012年，一直处于亏损状态。
因为在刚开始的过程中，我们必须要投入，要建立商品体系，要重新搭建渠道体系，品牌宣传要花钱，全是投入。
当时的安踏是一家上市公司，我们要给股东回报有所承诺，所以当时的管理团队面临了巨大的压力。应该坚持还是及时止损？
我曾经也服务过很多中国企业走出国门，或者收购一些海外的品牌，但很少见到成功的。有时一些非常优秀、有历史沉淀的品牌，拿回来以后就做不成功了，为什么？是品牌到了这个土壤上就变质了吗？肯定不是。
是战略定力。为了赚一笔钱，往往是没有战略定力的表现。只有你知道做这件事情是为了什么，才会有战略定力。
但是我们的亏损额在逐渐减小，这也是个胜利。我们相信彼此在各自专业领域的建议，在面临选择的时候，有人愿意拍板，承担风险。
通过一次次这样的小胜仗去获取信心，坚定地往前走。我相信是每一个创业公司或者说做二次突破增长的公司都必须去面临和解决的问题。
2012年，当我们的团队磨合了，商品体系出来了，消费者在逐渐的品牌营销过程中产生认知了，渠道体系也搭建起来了，2012年斐乐品牌就实现了盈亏平衡。这是非常重要的一个时刻，意味着接下来它就产生盈利了。
从2012年开始，斐乐一路高歌猛进。2018年的12月11日达到了100亿，2020年接近200亿。也就是说，从2009年收购到第一次达到100亿，我们花了9年时间，抛开最初的3年在做亏损战略性投入以外，我们只花了6年时间，就从零盈利一直做到销售额达到100亿，而从100亿到近200亿，我们只花了两年。当车跑起来以后，接下来的速度就非常非常快，听上去是不是很成功、很振奋？
然而当时，作为一个外部顾问，我就在思考两个问题。
第一，品牌的天花板在哪里？因为坚持品牌定位，我们只在一二线的核心购物中心里开店，加上线上的渠道。生意的逻辑公式非常简单，就是店效乘以店数，加上一些增长等等。如果坚持这样的定位，那就意味着在这个区域市场之内，你的店数是有限的；店效，无论你怎么经营，也是有上限的。天花板可以预见。
第二，斐乐是一个过百年的意大利品牌，我们用了短短五六年的时间，就把这个品牌过往100年都没做到的事，给干出来了，值得骄傲。但是同时我们要反思一个问题，所有世间的事物都有它自然发展的规律，我们必须要遵循天道，敬畏天道，因为有盛必有衰。
存不存在断崖式下跌的风险？它会是什么？这两个问题我们需要找到答案。
在繁荣期，我们要更加冷静地思考可能的战略迷思点或者巨大的战略风险，因为战略风险往往就隐藏在繁荣之后。
安踏集团是一个特别善于总结和学习的团队。所以当时，我们就做了相关的研究，提出了几点。
第一，我们会有横向的品牌拓展，所以大家现在会看到有斐乐KIDS，现在也是几十亿的收入规模；有斐乐潮牌，也是几十亿的收入规模；接下来更多的子品牌被孵化出来。
还有一个什么增长？当店数一定，店效一定，增长有限制，我们除了在品类做了拓展，扩大了想象空间，还有一件最基本的事情，就是把渠道的边界也打宽、变大，把一家店原来的四面墙往外拓，由小店变大店。因为现在这么多品牌，产品线做了扩张，可以有更多的东西，需要更大的地方来呈现，一次购物就能满足全家人在全场景所有的消费需求。
如果有机会去购物中心看到斐乐的一些店，当你走进去以后，会有中岛区，因为通常消费者在逛的时候，会沿着旁边的板墙产生一个销售购买区，因此大多数品牌商都会把中间的区域作为展示区。但其实挺可惜，其实中间区域也可以变成销售的转换区。过往我们的衣服销售的很好，我们也希望提升鞋的占比，所以在部分的门店里我们就会增加在中岛，鞋的试穿加展示的区域。这样能够显著地延长客户滞留时间，而滞留时间的增加，就有可能带来购买几率的增加。
通过斐乐这个案例的解构，我们要理解多品牌怎么去运作。
首先要找到定位，因为选择永远比努力重要。
第二点，选好定位之后，我们需要搭班子。在搭班子里，你要找到最核心领域或者职能的带头人，而且永远要具有前瞻性，不能只服务今年或者明年。在最初我们还处于亏损的时候，我们就希望这个班底能够支撑到100亿、500亿甚至1000亿。
还有一点，在找准定位、搭好班子、握好协同、创造奇迹的过程中，我们永远要保持足够的理性，这就是企业带头人需要发挥的作用。我们要能在狂欢的时间同时保持足够的理性，识别到企业可能的天花板和断崖式下跌的风险，并且在识别到之后能够破这道题。识别到风险之后，找到解决方法，给了斐乐二次甚至三次增长的可能性。
斐乐的成功对于安踏集团还意味着什么？我们从2009年到2018年完成了从0或者说负数到100亿流水的增长，这个成功的典范对集团的价值也是颠覆性的。我们此后收购了迪桑特，收购了可隆，在2019年收购了亚玛芬。作为一个在细分赛道上已经很领先的品牌，如何运营好一个国外品牌？这就是我们所面临的问题。但我们笃定的原因在于，我们有过成功的经验。迪桑特从0到10亿，我们只花了3年半的时间。
为什么这么快？背后的原因就是有斐乐成功的经验可以来赋能其他的品牌。
永不止步：主品牌的不破不立和二次增长
安踏的多品牌战略取得了极大的成功，那么主品牌自己如何变革，迎来二次增长呢？
最重要问题是回答，存量竞争时代，更多的是如何能够进入到消费者的心智？以及如何提升运营效率和用户体验。
新的消费者人群是谁？
未来的世界肯定属于Z世代（千禧年后出生）。对比前人，他们不仅更有经济上的安全感，也更客观，会有自我探寻的意识。
这意味着，一方面他们会追求个性化，不会人云亦云，所以品牌的锐度就变得很重要。第二，他们是中国崛起之下成长的一代，带有强烈的民族自豪感，对国货有很强的购买欲望。
同时，Z世代会非常关注可持续发展，更关注环保，会关注公益。只有倡导这种理念的企业，才能获得他们的认可。
第四，他们可以算作全息人类，对他们来说没有线上和线下之分，没有公域和私域之分。任何时候、任何场景、任何一个购买环节都可以随意地做组搭。因此提升运营效率和用户体验对占领消费者心智就非常重要。
举个例子， Lululemon，我想女性同学很多可能都熟知这个品牌，是一个加拿大的瑜伽品牌。它的创始人 Chip Wilson也是我们公司的顾问。
我们知道，Z世代关注更好的一种体验。那么Lululemon会租很大一间1000平米的店，五百平米都做瑜伽场所，不卖货，只做社群。它强调文化的导入，我们一块来出汗，一块做瑜伽，一块来搞Party，然后你再去买相关的产品，这是Z世代所需要的。
从前年到现在安踏在持续做两件事情，一个叫DTC（直面消费者），一个叫数字化。那这两件事情的目标，都是为了提升效率和体验。
DTC的转型从去年9月份开始，我们计划到今年的二季度全部完成。转型完成以后，大概有3500家门店就变成DTC门店，也就是直营门店。所有的运营标准，货品体系，服务体系，全部会保持一致性。
过去，大量的品牌在快速发展过程中，影响消费者体验和效率的，往往是千店千面、千店千标准，导致效率的低下，而连锁发展的核心就是标准化。
在做这一类的变革过程中会受到什么样的一个挑战？
第一个问题就是，哪些应该做DTC，哪些不应该做。是不是全部都要做DTC？我们的选择是，克制理性地做。
能够产生效率提升和用户体验提升的，我们就去做。还有一些开放加盟，因为对于品牌公司我们如果去管控四线、五线城市，效率会比他们更低，没有当地的经销商、加盟商管控得好，那么我们就赋能让他们去管控。
还有一点是数字化，也叫识大势。未来的企业一定是数字化的，这是我笃定相信的一点。未来中国领先的企业一定是全球领先的企业，这也是我笃定相信的一点。
那么对于未来建立数字化体系，我们在做什么事情？核心提高三个地方。
第一，用户管理的精细化，过往我们的电商都是在大平台之上，消费者是谁不清楚。过去经销门店，我们可能只需要面对经销商，但现在我要知道终端消费者是谁，更精细地匹配。
第二，商品管理精细化，在存量竞争时代，我们没有办法，只好批发完商品计入收入就结束了。现在，我们需要对终端每一家店、每一个品类、每一个货架，去了解到它每一天每一个时刻到底整个经销存体系是怎么样的，所以商品的智能化也是数字化中核心的一点。
第三，现在的商业竞争环境非常的动态多元，所以我们要保证技术保障要高效化。怎样去打造我们的私域？怎样去做电商战略？包括我们的商品智能化，所有品牌的用户画像究竟应该什么样？我们的商品是不是在所有的标签和用户之间可以做匹配？公域和私域之间的匹配关系如何？这些都是集团在解决的事。
结束语
我们前段时间做了一个回顾：安踏集团和全球所有的体育用品公司之间的关系是什么。
今天的安踏是一家超过400亿美金的全球体育用品公司，我们从0做起，花了29年时间。我们的愿景是，成为受人尊重的世界级多品牌体育用品公司。
能实现这样的成就，这里面有几点原因。
第一点，所有的一切都源于企业家的梦想和格局。
为什么我们可以笃定？当然一方面是源于对市场、对自身能力的判断，但更核心的，是源于企业家的梦想和格局。
就像上市之前，安踏集团董事局主席丁世忠经常说到：我要做世界的安踏，不要做中国的耐克。这就是梦想和格局。
第二，对梦想和信念的坚定。
2009年完成收购，到2012年取得盈亏平衡之间，斐乐一直在亏损。在这样亏损的状况下，正是对梦想和信念的坚定使我们能够保持战略定力，持续地投入，直到现在这样的成绩。
第三，很关键的是对趋势的尊重和理性判断。
我们所有的一切都是在识大势、顺大势，既不贬低自己，也不过高估计自己。识别当下什么领域是我们值得做的；如何在激烈竞争的市场环境中找到一片蓝海，笃定地去投入；在寻找斐乐的二次增长曲线过程中，怎么在一片繁荣中识别到潜在的巨大风险，同时去破局解题，都是对趋势的尊重和理性判断。
第四，是对于企业完整、清晰、长期增长曲线的布局和执行。作为一家多品牌集团的中长期发展战略，我们有从基石到引擎，到未来潜力，这三条增长曲线，每一条增长曲线都需要思考自己的增长战略如何实现。
还有最重要的一点，是和所有的相关方取得广泛共识。未来中国的领先企业一定是全球的领先企业，这是中国大国崛起的国运，我们顺势而为。
在全球领先企业到来时，我们应该做什么？应该以什么样的姿态呈现给全球？这时我们就需要有商业向善的行为、利他的行为，关注到每一个利益相关方，关注到每一个用户，究竟这个商业组织在为全世界、全人类做出什么样的贡献，这是未来我们需要持续去思考的一个问题。
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