刘林：朗域焦毅，商业模式的变革带来新的增长｜家页

“坚决要放弃多出来的2000万。”

疫情结束后，家装行业的订单呈现爆发式增长，对绝大多数家装企业的服务体系都造成了巨大的压力。对此，朗域创始人焦毅的选择是将多出来的量坚决放掉，回到组织内部进行革新。

后地产时代，家居行业的趋势在如何变化？家装企业的角色该怎样转变？企业内部的组织架构又将走向何方？家页专访朗域装饰总经理焦毅，倾听他在危机与变化中的思考。

行业转折点中的变革

2013年，移动互联网大潮来袭的前夜，一切都在酝酿中：微信公众号已经吃到了第一波红利，今日头条刚刚起步，快手从纯粹的工具应用转型为短视频社区，美团推出了外卖服务。

彼时的焦毅也隐隐有些焦虑，整个装修市场虽然依旧欣欣向荣，但他却感觉到公司在内生组织能力上似乎遇到了瓶颈。与此同时，市场也在发生变化，新一代的消费者似乎开始不再满足于传统的装修服务模式。

于是焦毅选择重新做一个品牌——朗域，开始推出绿色合同、先装修后付款等一些更贴近年轻人的特色服务。同时，朗域在内部采用了诸如ERP系统进行管理标准化尝试。

这种强制性的标准化，在初期会遇到执行上的困难，很多家装企业可能就放弃了。但朗域没有，强制所有项目经理从系统中下订单，从而只用5个人就将材料部的工作运转得很顺畅，也做好了迎接新挑战的准备。

果然，焦毅的感觉很准，不到2年时间，互联网家装的概念风卷残云般涌来。家装行业突然变得格外热闹，几乎所有装修公司老板们不是在论坛做分享，就是在去论坛的路上。

虽然这股热潮很快平静了下来，但互联网家装却让行业出现了一次重大变革， 699、599这一类的套餐产品的推出，让家装行业有了标准化意识。

之后，在这波风潮的基础上，又发展出了更多SKU、兼顾线下的整装模式。

传统家装企业发现这种模式更容易实现规模化，消费者也在这个过程中发现自己能更好的控制预算。最明显的就是，传统家装过程中的增项问题似乎在逐渐变少。

传统家装企业更多是从设计入手，其赚钱手段本身就包括增项，而整装的思路则是更标准，在给到项目经理时，已经留够了余量，是没有考虑增量的，所以大家的精力损耗在降低，效率在提高。

而朗域也正是在这一过程中，不断完善自己的商业模式，从而完成了从千万量级到亿级的蜕变。所以即使到了今天，焦毅依然认为2015年互联网大潮对于家装行业的冲击，开启了行业自我进化之路，是整个行业的转折点。

市场生态变化中的角色转变

“以前的市场，房地产景气，新房多，装企等中下游企业就生意好，但现在家装企业的角色更多是生活服务商。”随着市场环境的变化，焦毅认为装企的生态位也在发生变化，装企的机遇也正在此时。

在焦毅看来，最近一两年，在房地产行业不景气和疫情的双重压力之下，装企转向生活服务商的进度尤其得快。

原来是市场决定了增长，但当外部市场环境出现剧烈变化后，就是服务决定增长了。

传统家装行业是一个非常低频的行业，仅仅依靠口碑很难做大，因为转介绍的量根本支撑不了企业的规模，只有将线上营销做好，才有可能接触到最多的消费者，从而实现扩张。

而随着互联网和家装行业的深度融合，让口碑可传播性大大提升。尤其是移动互联网时代，让传播变得愈发高效。焦毅透露，朗域目前已经有高达50%的业务来自线上。

所以现在的装企不仅需要营销做得好，更需要服务跟上。也正是在这种思路下，朗域的客服部如今的职责已经从简单的解决投诉转变为了预防投诉，从而成为一个舆情监督反馈的机构，可以直接介入客户服务体系之中。

朗域要求客服在回访过程，一旦发现有不满情绪，就要主动介入进去，协助处理，把工作做得更细致。目前朗域客服已经能够做到一次回访发现问题，二次回访解决问题，而不再是简单的以满意或者不满意为反馈标准。

焦毅一直认为，所有的投诉一定是大量事情的累积所致。当企业将服务前置之后，自然就会强化对投诉的把控能力。

这种角色的转变，恰恰给了很多装企以发展壮大的机会。

在房地产高速发展时期，新房市场特别庞大，获客也相对容易，但装企都做不大。反倒是房地产不好之后，部分装企开始做大做强。

短短两年时间，上海装企亿元俱乐部成员数量至少翻了一倍。

这就是角色转变之后企业所能释放的增长势能，也是装企未来长期的发展的方向。

修炼内功是支撑

下一个长周期增长的核心

角色转变的大方向确定之后，企业则需要及时调整自己的组织架构。这个部分其实才是企业应对行业变革最困难的一部分，因为它涉及到整个企业内部的利益分配问题。

大部分家装企业的管理者其实都是一线基层出身，并不擅长组织架构、管理体系的整合，这就使得很多装企对于市场突然的爆量处理起来很艰难。

即使是2013年就开始做变革，但是面对疫情后的爆单压力，朗域的服务体系依然受到了很大的考验，到今年上半年才恢复到正常状态。

这个过程中，朗域拒绝了超量的签单，同时在内部进行了大规模的组织结构优化。焦毅认为，修炼内功，是支撑下一个长周期增长的核心

朗域首先将原本的内部服务结构从串联转化为了并联。传统的装修企业，店长底下有业务、设计、工程一整条服务流程，理论上来讲比较容易管理，设计合同、施工合同都在这里签，然后施工也由这里安排。

但事实并非如此，因为各个环节的利益取向是不一致的。为什么业务量会大增，除了市场的大环境，从业务线来说，签单是其唯一业绩，但施工部门则会希望平稳过渡，保证品控，签得太多服务水准会跟不上。

焦毅在察觉到这个问题之后，彻底将串联体系拆开，将营业的归营业，交付归交付，再把材料和工程联合在一起，最后成立交付中心，负责统筹和协调各部门之间的配合。

同时，大量爆单后，监理工作被朗域从外包改为自营。因为监理公司本质是人力公司，其收入来源于监理人的劳动所得。业务量越大，监理公司越倾向于排更多工作量，导致监理的时间又短又紧，为了验收出报告，品质自然也会下降。

朗域撤掉外包后，重新搭建了监理和供应管理团队，投入看似更大，但目前运行起来效果比原来好上很多。

对于员工，朗域也开始做一些更加标准化和规范化的职业规划，为此焦毅还专门去请了一位老师来负责团队最基础的接待SOP流程梳理。

得益于早年推广ERP系统的经验，虽然很多流程梳理都是从着装、礼仪等一些小细节的规范做起，但焦毅坚定地认为这就是日积月累中，建立起来的护城河。

对于行业而言，大家没做到，而你做到了，这就是竞争力。标准化流程之后，对人的要求是降低的，组织能力是得到提升的，服务效率是在适应新的消费趋势的。

同时，职业晋升体系的建立和培训体系的建立，不仅给员工以成就感，也让他们在企业内就能够收获光明的未来。

当员工收获了更多专业知识，他的角色也顺应企业自身的发展需要，从简单的业务人员转向服务者，从而能给消费者提供更专业、更好的服务。

当然，标准化梳理出来后，如何真正让每一个人都融入进去，还需要相当长的一段时间去尝试、去探索。但只有将流程梳理清楚，并且建立规范，才有机会不断在实践中去完善它，这也是焦毅不断内部革新的信念支撑。

企业增长的核心动力，始终是企业的内生势能。尤其是在房产红利不再之后，无论是商业模式的变化，还是企业定位的变化，亦或是内部组织的变化，都是将服务对象彻底转向消费者的进取之举，也只有这样，才能产生足够的增长势能。

就如焦毅所说:“花钱推广、开新店、扩大规模，对目前的朗域来说并不是特别难，但撬动企业下一个长周期增长的核心，始终是修炼内功。”