张瑞敏的海尔33年：心心不停，念念不住 || 改革开放四十年秦朔系列访谈录

作者：秦朔 ／ 秦朔朋友圈ID：qspyq2015

凡是过往，皆为序章。有些时代，常存人间。改革开放四十年，就是中华民族历史上难忘的诗篇。

改革开放最初“兵分三路”，在农村保障农民的经营自主权，在广东、福建设立特区作为开放窗口，在首钢等八个企业进行扩大自主权的试点。试验成功后，农村家庭联产承包责任制全面推广，1983年初基本覆盖全国；1984年4月中国进一步开放14个沿海港口城市；1981年起，企业扩大自主权在国营工业企业全面推开，1984年3月《福建日报》刊登55位国有骨干企业厂长的呼吁书《请给我们松绑》，要求进一步放权，5月国务院进一步下放企业自主权。1984年10月，十二届三中全会通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，确认“有计划的商品经济”，提出“增强企业活力是经济体制改革的中心环节”。

1984年，也被很多人认为是中国现代公司的元年，王石、柳传志、李经纬等都在这一年创业。青岛位居14个沿海港口城市之列，这一年，时任青岛家电公司副经理的张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长。

和王石、柳传志从零开始创办一家新企业不同，张瑞敏的起点是“负数”，一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。他回忆说：“当时欢迎我的是53张请调报告，工人上班8点钟来，9点钟就走，10点钟随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。外边到厂里只有一条烂泥路，下雨必须用绳子把鞋绑起来，不然鞋子就被烂泥拖走了。”

2017年12月我在海尔采访张瑞敏的时候，他说没有改革开放就没有海尔的今天。海尔的33年，见证了市场属性的回归和政府职能的转变。他举例说，俞正声在青岛担任市委书记、市长时，不只对海尔，对所有企业都采取了一个五字方针，就是“支持不干预”。当时，组织部门还是希望把企业所有干部都管起来，但俞正声说，只管一把手就行了，企业做不好就拿一把手是问。

张瑞敏有过不止一次机会从政，但他一直坚持留在企业里。王石已从万科退休，柳传志也已不在一线，而张瑞敏还是海尔的CEO。

虽然张瑞敏不愿意从政，但政府一直惦记着他。他从1992年第一次作为党代表参加中共十四大，到十九大，没有缺席过一次党代表大会。他也是第十六、十七、十八届中央候补委员。

没有改革开放，也没有张瑞敏的今天。

他出生于青岛，父母都是普通工人，草根阶层。自小爱学习，小学考初中，初中考高中，都考上省重点青岛一中。1965年上高一，1966年“文革”开始，1968年高中毕业去工厂当工人，做五金用品的加工。

张瑞敏回忆说，“文革”时，他千方百计地借书看，怕别人议论他走“白专道路”，所以经常把书包上皮。印象最深的是范文澜的《中国通史简编》，还有蔡东藩的《东周列国志》等文史著作。当时借书有一个圈子，大家互相交换，看两三天就必须还。他还看了不少外国文学作品，比如俄国作家契科夫的《套中人》。小说的主角别里科夫害怕一切变化，总想给自己造一个安全的套子，总把脸藏在竖起的衣领里，戴着黑眼镜，耳朵里塞上棉花。

差不多50年前看过的书，张瑞敏现在还记得很清楚。他做了个手势，说套中人都躲在竖起的衣领里。

别里科夫是这样一个人，他除了把自己裹起来，还对一切被禁止的东西心里感到踏实，而对一切没有被明令禁止的事情觉得可疑、害怕。他的口头禅是：“千万别闹出什么乱子来。”

在那样的环境中长大的张瑞敏，喜欢思考，但不爱说话，更不会不分场合地发牢骚。当时有个借书给他最多的人对他说：“中国不可能这样下去，不办大学，不学知识，那这个民族就完了，总有一天会改变。”

我对张瑞敏说：“那时其实不少人的头脑是清醒的，对中国的未来并不悲观。像顾准，临终前告诉吴敬琏，中国的‘神武景气’是一定会到来的，只是什么时候来不知道。他送给吴敬琏四个字，‘待机守时’，说时机不到你想报国也没有用，还是要继续我们的研究，把中国的问题研究清楚，那样才能对国家提出有用的意见。”

张瑞敏说了两遍：“顾准的书我看过。”

张瑞敏白天在工厂做工，后来考上一所夜大，下班后骑很长时间的自行车，到夜大学习与机械制造相关的技术，整整四年。他运用学到的知识在厂里进行了一系列技术革新，得到认可，从班组长成长为车间主任、副厂长，1980年被调到青岛家电公司。

这时，改革开放的春天已经来了。

1984年底，35岁的张瑞敏走进濒临倒闭的电冰箱厂当厂长。到1995年5月海尔总部搬迁到海尔工业园，差不多十年时间。这是海尔从0到1创业创新的十年。

今天回看过去的33年，张瑞敏说，海尔从一开始就有价值的诉求。价值诉求决定一个企业应不应该存在。价值诉求不是利润，而是企业对社会的贡献。利润只是价值实现后的结果。这就好比说人吃饭是为了活着，但活着并不是为了吃饭。否则，只为利润，就可能不择手段、假冒伪劣、官商勾结、违法犯罪等等。

海尔的另一个价值诉求重点是变革。“你取得了一个价值，做的很好，但如果一成不变，时代再变自己也不改变，那原来的价值可能就会变成负债。”

海尔的价值诉求是什么呢？张瑞敏说，就是我们董事局大楼前的那个不锈钢雕塑，那是一个巨大的水滴，含义是《道德经》里的“上善若水”。水利万物而不争，滋养万物，万物离开水都不能生存。但是，水不会说我滋养了万物，所以要获取什么。“企业也是这样，你的存在只是为了促进社会进步，除此之外你还想索取什么呢？”

从0到1的第一个十年，海尔从近乎一无所有，到创出名牌，靠的是上下同欲的拼搏创业精神。

人们都很熟悉张瑞敏1985年“砸冰箱”。但名牌不只是砸出来的，更是创出来的。这个“创”，不仅表现在内部生产上，也表现在市场开拓上。
“把冰箱做到第一，这是我们当时的目标，其他一切都是手段，手段服从于目标。比方说，那时经常要到北京跑批文，一说要去，就是今天下午或明天上午马上就去。火车票是稀缺资源，不可能买到票，所以我们就5分钱买一张站台票，可能一直站到北京，也可能中途能找到地方坐下来。不管怎么样，目标是北京，其他一切都无所谓。

“到北京，没有好的宾馆，有好的也不行，没钱！那时我们要求不得住超过十块钱一晚的宾馆，一般住的都是五六块钱，从我开始，住招待所。十几个人一个房间。上厕所要打着伞。为什么？楼上那个卫生间往下漏污水。北京最有名的是四大商场，谁能够进去就能占据有利地位，所以我们邀请他们来看我们的产品。人家根本不去。很不容易请到西单商场冰箱组组长来到招待所，十几个人的大房间中间有块空地，冰箱就放那里。他看后恰恰是被这种精神感动了，决定一定要进我们的冰箱，说其他商场都不进我也要进。第一个让海尔进驻的就是西单商场。”

张瑞敏还讲到一个故事，就是到西德的利勃海尔去培训，生产线是从那里引进的。当时中国有三家电冰箱企业去培训，青岛、杭州、武汉都有。“我们去的人每天晚上学习到12点、1点、2点，星期六、星期天不休息，德国专家说老师不能休息，受不了。我们去的人一定要把这些东西都吃透，另外两家企业看了看，说这很简单，有什么必要培训十几天？太长了。于是要了点马克到附近游玩。西德人当时说了一句话，青岛来的中国人和其他人不一样。后来的结果怎样呢？杭州的企业见不到了，武汉这家被我们兼并了。所以说，要干成事业，必须有一种创业拼搏精神。那时所有的企业都认为只要引进国外先进设备，就能生产出和国外一样的产品。但我们认为，再先进的技术和设备，如果人的素质不高，也做不出来好产品。砸冰箱是为提高人的素质，是拼搏精神在质量方面的体现。”

为了创出冰箱名牌，张瑞敏在厂里建立了“自主管理班组”，这是最早的“人单合一”。自主管理班组就是员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。有一个做冰箱门封条的自主管理班组，过去是上班后通上电加热40分钟再开始工作。为了提高效率，他们商量后决定轮流每天早来40分钟先加热，大家来了以后就可以直接进入工作。大家还有责任帮助干的最差的。“我们想推广，但推广不开。主要原因是当时没有办法给干的更好的团队多发奖金。青岛市劳动局决定着每个企业的工资总额，想多开一分钱都不行。我们想了很多办法，从其他地方搞了一点钱给他们，加了一块儿奖金。但全厂都来推广，做不到。不管怎么样，这算是最早的‘人单合一’的种子。”

1988年，海尔获得中国电冰箱史上第一枚国优金牌，1990年获得中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖“金马奖”。

1995年，功成名就的张瑞敏写了一篇短文，《海尔只有创业没有守业》。

这个题目源自贞观之治时唐太宗和大臣们的一段对话。唐太宗问：“创业与守成孰难？”大臣房玄龄回答：“草昧之初，与群雄并起角力而后臣之，创业难矣！”大臣魏徵则说：“自古帝王，莫不得之于艰难，失之于安逸，守成难矣！”唐太宗说：“玄龄与吾共取天下，出百死，得一生，故知创业之难。征与吾共安天下，常恐骄奢生于富贵，祸乱生于所忽，故知守成之难。然创业之难，既已往矣，守成之难，方当与诸公慎之。”

张瑞敏说，对海尔来讲只有创业没有守业，如果变成守业是守不住的。创业永远在路上，才有可能把事业做大。

由此开始，海尔进入从1到N的阶段，就是将双创文化延续到所兼并的企业以及海外市场，从弱小起步，做大做强，做成国际化公司。

上世纪90年代中后期，海尔兼并了国内18家企业。当时中国很多企业都在做兼并，但不少被兼并企业拖垮。

海尔兼并了红星洗衣机厂，派去的人不是去搞补贴，而是带去双创文化，转变企业观念。首先从质量入手。出了质量问题，谁是头，谁承担责任。企业产品卖不出去，为什么？一查，原来的产品质量很差，商场要退货，企业不退，就压在那里。海尔派人赶到商场，说所有责任我们全部承担，全部退，并承诺商场，再进的货保证质量好，出所有问题我们都负责。商场马上开始进货。

海尔也兼并了合肥黄山电视机厂。一开始员工不服，闹事儿，甚至拿啤酒瓶把派去的会计的头都打破了，还在6月4日前去合肥市委和安徽省委，闹的非常大。政府想息事宁人，说人家有什么要求就解决什么要求。员工说，要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。海尔派去的人说，“我们到底算严厉还是不算严厉？你们出的产品质量这么差，让你提高质量，你觉得很严；过去可以上班打毛衣，上班聊天，但没有工资开，企业已经破产两次。既然要闹事儿，可以停产，无限期讨论这样做对不对。如果你们不能用创业创新的精神对待工作，还要恢复到原来的状态，我们就撤回，否则就制定具体措施，严格执行。最后他们全体签字，同意按照海尔要求的去做。”

张瑞敏说，当时职工闹事儿非常多，在当地这可能是唯一一个职工闹事儿最后以这种方式处理的。其实这不是海尔的要求，而是用户的要求。“我们按照用户的要求去做，兼并的18个企业，都从亏损扭转为盈利。”

从1到N，最难的是在海外坚持创自己的品牌，而不是为国际名牌代工。直到今天，中国出口的家电产品在世界市场已经占了一半，但自有品牌还不到3%，这3%里海尔占了80%。

“代工在某种意义上也是没有办法，因为国际公认你在母国之外要创出名牌，至少要亏8年。海尔在美国亏了9年。很多企业觉得我为什么要亏损，做代工无论现金流还是利润都有保证，少点无所谓。但我们当时的选择是，亏也要亏出一个世界名牌。如果海尔也做代工，可以多做两三百亿收入，但我们咬牙要做全球白电的第一品牌。最低谷的那一年，整个集团利润率只有1.2%，坚持到现在，很多产品利润率都达到10%，就是因为有自己的品牌。”

2005年9月20日，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏提出“人单合一”的模式，一直探索到现在。这个漫长的过程是从N到1，1就是网络的节点。不仅企业要变成创业大生态中的网络节点，把原来分割在各个部门和地方的资源统统打开，而且吸纳更多社会资源，让资源通过企业这个节点进行优化配置；而且，海尔的每个在册员工也要用创客的精神，变成自主的人，变成一个个在线的创客节点。

张瑞敏说他认同一个观点，就是“企业会消失，而组织不会消失”。什么样的组织不会消失？是那些能够以最小的摩擦力、聚合最多的资源、始终动态化响应用户、始终开放的组织。它一边连着用户不断变化的需求，一边承载着各种小微创客，成为他们的创业平台，为他们提供研发、供应链、资金、渠道等各种创业资源。

通过“人单合一”，整个海尔内部“创客化”了，所有unit（单位）都要找“单”，也就是用户需求。找不到单，就没有存在的价值；同时，海尔通过COSMO（工业互联网）、大顺逛（交互式电商）等平台向全行业和全社会开放，努力打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。传统家电产品意义上的海尔，正向物联网时代的服务枢纽，向蔬菜沙拉式的结构迁移。

从N到1，是减法，海尔一下子去掉了1万多人的中间层；也是乘法，无数小微创客脱颖而出，在和用户的交互中找到突破口，在社群交互中找到灵感。这个过程异常复杂和纠结，它是张瑞敏以“自以为非”的态度，主动颠覆传统管理模式，前无成例可循的管理创新。

上世纪90年代，张瑞敏已是企业界的管理大师，创出了“日事日毕、日清日高”、“斜坡球体理论”、“激活休克鱼”等一系列模式。当别人都在学海尔的时候，在21世纪的互联网浪潮中，他却放逐了自己。他觉得他不能解决一切问题，他相信未来在每个人手中。而他的任务，不再是靠自己的大脑管控一切，而是把海尔变成创业平台，把员工变成创客，把决策权、用人权、薪酬权交给创客。

张瑞敏说：“前不久去广州参加财富全球论坛，借机到韶关南华寺看了一下。禅宗六祖慧能在那里讲经37年，这个人不得了，不识字，但说的话非常有道理。有一句话叫‘下下人有上上智，上上人有没意智’，就是说最底层的人有最高的智慧，身居高位的人可能没有智慧。‘人单合一’就是给每个人创造一个机会，智慧在民间，关键是能不能给他们创造展示自己才能的机会，把每个人变成自主人，变成康德所说的‘自己创造自己的特性’的人。”

当个人或组织被价值共创、共赢、共享的机制和文化激发起来，“下下人”的创造力是惊人的。张瑞敏说，海尔冰箱有一个小微，他们做的冰箱屏幕上连接了400家有机食品供应商，不仅卖冰箱，而且根据用户的个性化“小数据”，提供安全食品服务。比如针对患糖尿病的用户，就提供低糖食品方案。

还有一个酒柜的例子。海尔酒柜国内市场份额占50%以上，按过去的看法，没有多少空间了，很快就封顶了。但酒柜小微发现了一个市场痛点，就是酒店的顾客不喝酒店的红酒，要自己带，因为担心酒店的酒不一定是真货，而且价格太高。但这样做，酒店也不满意。于是小微就给很多酒店免费配了酒柜，联系酒商把酒放在酒柜里，先不收钱。顾客去的时候，发现挑选范围比自带的多很多，厂家直供，不担心假冒伪劣了，最重要的是省了中间环节，价格便宜了很多。在这个新的价值矩阵里，顾客可以挑更好的酒，不用自带；酒店因为买酒的人多了，可以赚钱；酒商也能赚；海尔小微靠服务的收入比酒柜的产品收入大得多。

无论海尔内部还是海尔外部，利用这个平台进行价值创新的案例不胜枚举。我在海尔创业33周年的展览现场看到，“人单合一”驱动的创新无处不在，像空气一样弥漫在企业的每个角落。海尔正在创造的，是各方都得益的新价值矩阵，是精准触达用户个性化需求的场景服务和社群经济，是包含双边或者多边的新市场。在这里，海尔的竞争力已经变成通过差异化服务获得最多的终身用户的能力。

从0到1，从1到N，从N到1，海尔一步步超越自我。张瑞敏像一个孤独的探索者，也曾被质疑，这些质疑到今天也没有停止。但他清楚，“当你知道该走向何处时，你往往没有机会了，所以必须在下一个机会来临之前就开启企业的机会之门”。机会究竟在哪里？他不知道，但他相信通过“人单合一”的途径，一定能找到机会。因为，顾客永远是对的，和顾客在一起也是对的。

在从0到1的时候，“顾客永远是对的”体现为在每个冰箱上贴一个质量跟单这样的细节。这是为了明了每个工序是谁干的，出现问题后追索，让大家知道“我的命运要跟顾客连在一起”。那个阶段的“人单合一”创造出的是产品的质量溢价。当时商场里卖冰箱，有个规定，所有冰箱都要开箱插上电。因为很多冰箱插上电都不制冷，不转。只有海尔冰箱例外，不用开包，买了之后直接拉走。保证不会出任何问题。“这就是质量溢价，卖的是质量诚信，是一种保证。”

在从1到N的时候，海尔从质量溢价发展到品牌溢价，而且是国际化的品牌溢价。当时还是许可证制度，做冰箱的不可以生产洗衣机，做洗衣机的不可以生产电视机，因为没有许可证。为了多元化发展，海尔兼并了18个企业，全都成功了。对海外市场，海尔采取了先难后易的做法，就是先到发达国家，后到发展中国家。张瑞敏说，“当时的概念是找高手下棋，找比你更差的下棋，棋艺永远不会提高。”

在N到1的时候，海尔从品牌溢价又发展到生态价值。生态价值的基础是社群体验的迭代创新。和一般电商打价格战不同，海尔生态创造出了很多过去所没有的价值，并用新增生态服务收入与原有硬件产品收入的比值作为衡量生态价值的标准。比值越高，生态价值越大。

从0到1，海尔价值的传递靠西单商场这样的大商场体系，大商场代表信用，海尔不是哪里都卖；从1到N，价值的传递靠全员全流程的传递体系，让供应商参与产品设计，看到市场需求和订单，让经销商通过海尔的系统灵活提货，最后实现即需即供、零库存、零应收账款，生产线上的产品出来后不是放到仓库里，而是直接去了哪个商场和哪个客户。产品就是用户要的产品，而不是为仓库采购、为仓库销售。这个模式颠覆了传统的通过代理商压货的模式，海尔的现金周转周期甚至可以达到-10天；从N到1，价值的传递是通过生态圈，生态圈里的各方都能实现利益最大化，而不像一般的电商，利益分享完全是非均衡的。

从0到1，海尔的引领模式是“日清工作法”，提出“如果你每天能够比昨天提高1%，72天就可以提高1倍”，日新者日进，不能日新者日退；从1到N，海尔的引领模式是SBU（策略事业单位），每个单位都变成责权利相统一的主体；从N到1，就是“人单合一”模式。

而贯穿三个十年三大阶段的，唯一不变的，就是双创的拼搏精神。

有一次，张瑞敏问我，什么是企业家精神？

我滔滔不绝从18世纪讲到21世纪，讲到多个流派，比如创新、承担风险与不确定性、对机会的敏感、对资源的整合，等等。

张瑞敏说：“我理解的企业家精神，就是让更多创业者、企业家能在一个平台上成长起来的精神，让每个人都成为CEO的精神。”

很多企业家成功之后，总觉得自己有特殊的禀赋和超凡的魅力，他怎么说，你跟着做就行了。但张瑞敏觉得，CEO并不意味着他的想法就是第一等的想法，而是意味着，他有责任创造一个平台和机制，让一流的想法在和用户的参与式互动中绽放出来，“东边不亮西边亮，道是无晴却有晴”。

“慧能说过一句话，心心不停，念念不住。‘念’是刹那的意思，住是停住、停滞的意思。很多企业为什么做不长？就是稍微做的好一点，就以自己为中心，以为自己了不起，‘住’在那里了。企业干什么都赚钱、而且是行业排头兵的时候，恰恰是最危险的时候。‘人单合一’的实质就是说，一切都是用户说了算，一切都在变化，不能停，不能住。世界上充满了问题，我不相信自己能找到答案，但我相信，就像《圣经》里的一句话，‘我们四面受压，却不被困住，出路绝了，却非绝无出路’。这个路，就是让‘人’和‘单’越来越紧密地连在一起、纠缠在一起的创造之路，引领之路。”

海尔33年了，我眼中的张瑞敏是这样一个人——他终日乾乾，夕惕若厉；他心心不停，念念不住；他不仅创造了一家永不停止双创的伟大企业，也迈向了管理的新纪元。他把自己看作时代大潮中的普通一滴水，但当他以激发每个普通人身上蕴藏的力量为己任的时候，他就成为万水之源，上善若水，水滴石穿。（完）

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