“整个烘焙赛道在历史上从来没有像这两年被这么重视过，这里面有个细分的机会就是老品类新做，尤其是中式烘焙，有很好的产品延展性，很多老品类可以用新的材料、口味和风味去重新演绎。”

过去几年，弘章在“老品牌新做”方面做了很多研究和投入，唐饼家就是其代表案例。作为一个成立二十多年的老字号，唐饼家凭借“惊艳”的产品力，在上海30-50岁年龄段的人群中拥有非常强的认知。

但是随着线下连锁流量的逐步下降，以及在包装和品牌上的投入不够，唐饼家也开始逐步进入下降通道。弘章资本介入后，从战略、人才、数字化，到产品、渠道、供应链，进行了一场巨大的流程再造。

“老品牌新做是非常复杂的‘系统工程’。”也是在这个过程中，翁怡诺越来越体会到品牌没有新旧之分。“这些老品牌当年也都是被人追捧的网红，有它自己的特质，今天老品牌碰到的问题，也一定是所谓新品牌在未来会碰到的问题。”

这两年渠道和流量端的变化层出不穷，品牌在抓住一波流量红利之后，依然不得不面临一件更加现实的事情：线下仍旧是非常重要的主战场。

当今天所有人都在讨论抖音、直播的时候，十年前大家觉得已经讲烂的经销商管理，对于很多新品牌来说反而是新知识。

尤其是在这样一个内卷竞争的时代，整个行业进入新的商业周期，品牌如何回到更为本质的能力维度坚持“熬”下去，控制好自己的成长节奏，才是最重要的。

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主办方是我的老朋友了，每次参加浪潮的活动质量都非常高。

今天跟大家聊一聊我们对于老品牌复兴的一些思考，也是这两年我们在做的尝试。弘章资本专注于消费领域，过去主要研究品牌、零售和连锁，现在也在尝试破圈，把在品牌、渠道上积累的认知和资源去赋能新的事物，包括消费科技、消费服务和消费健康等等。

纵观品牌的发展史，我们能看到各种各样的演化，随着时间的推移、代际的更替，消费者会表现出新的变化和想法。

今年我们在一份研究报告里洞察到了一些非常有意思的事情。比如说“宅”，当我们把“宅”作为一个方向去落地的时候，发现了一种新的流量方式叫“夜间经济”。

我们看到便利性前置仓的渠道出现，流量端主要在美团、饿了么，基本的形态是到家。年轻消费者在晚上的活跃度高，但缺少供给，所以这里面新品牌的销量和毛利结构都很不错。

包括现在也在深度理解新一代老人的新需求，“双减”政策一方面对青少年教培造成非常大的打击，另一方面也出现了老年大学一票难求的新变化。

所以，流量端始终在不断地更新迭代，未来的品牌要去顺应流量端的这些新变化。

总体上我们认为Time is everything,长期来看我们都是时代的产物，所以做事情的时机非常重要。

但时机往往都不可再生，今天已经存在的一些大品牌，其实在它那个时代做得可能并没有那么好，能这么成功是因为踩对了时机，很容易地走过了教育消费者的时代，今天我们很难用同样的手法去复制这种成功。

过去一年，我们对老品牌和老字号的研究特别多，很多老字号其实是有时代记忆感的，但现在消费者对老字号的理解开始模糊了。

很多老品牌已经失去了赖以生存的渠道和流量的支持，越来越保守，甚至于越来越变成礼品属性的东西。

但是消费者对于老品牌的体验感和信任感依然成立，有了这种信任感，品牌就不需要编一个故事出来。原来新品牌做策划的时候，经常会想品牌故事是什么，但是老品牌却有着天然的属性。

为什么中式烘培会是个好生意

唐饼家这个品牌是非常有年代感的，已经有20年了，在上海是非常有认同度和品牌信任感的老品牌。

我在四五年前接触这个公司的时候感受并不深，但后来我们做了很多调研，发现30-50岁年龄段的人群对这个品牌有非常强的认知，所以我们用了“惊艳”这个词来表达它的产品力。

但是随着时间的推移，线下连锁流量在逐步下降，包装和品牌的投入都不够，所以在弘章投资之前唐饼家已经开始走下坡路了。

比如它没有特别强调主力产品的品类，唐饼家的创始人是台湾人，制作水平非常不错，在行业里做了很多年，很有口碑，用的食材和原料也都非常讲究，但并没有形成一个卖点，而且信息量很多，形象不够集中。

比如它试图打造唐朝IP，但只是做了一些虚拟的唐文化符号，并没有挖掘背后的故事和文化感。唐饼家早年一直是比较贵的定位，但因为你不去维护设计、包装、品牌、推广，大家慢慢会觉得不值。

我们在过去两年对整个公司做了巨大的调整，重新帮它做了定位和整体的设计，包括视觉锤、品牌理念、产品线逻辑梳理等等。

老品牌的升级有两个大核心优势，进入的时机和品牌的信任是品牌成功最大的推手。

在大赛道里面，我们切入的时机是很好的。

整个烘焙赛道在历史上从来没有像这两年被这么重视过，其实烘焙是非常好的赛道，特别是国潮中式的细分类目是大热点。

西式经历了很多次迭代变化，总量高增长其实已经比较困难了，消费者认知也开始疲劳，但中式国潮的发展趋势非常不错，消费者对国潮品牌，甚至兴起的地方品牌都很友好。

烘焙在整个休闲零食大品类里也很有机会，过去五六年都是增长很不错的细分类目。

“万物皆可休闲零食化”是食品类目发展的大逻辑，很多原来不会把它当零食吃的东西，现在都变成了零食化和便捷性的产品。由于改变了包装形态和风味，衍生出了更多的消费场景。

比如鸡腿和鸭脖，过去大家的第一反应是早午餐吃的东西，现在变成了休闲食品。滋补也是同样的道理，原来滋补产品是自己在家制作，但现在大家没空，一些品牌开始用零食化和便捷化的方式重新定义消费场景和习惯。

这是我们看到过去五年的潮流方向，所以整个大的零食类目是增长的，但很多细分类目表现出的销售情况不太一样 。

而烘焙在整个零食类目里面是比较大的赛道，这里面有个细分的机会就是老品类新做，通过原材料、形态的创新来定义新的风味。尤其是中式烘焙，有很好的产品延展性，很多老品类可以用新的材料、口味和风味去重新演绎。

比如麻薯、蝴蝶酥这些酥饼类产品都开始用新的食材，今天吃到的东西和过去非常不一样。

唐饼家系列的定义是中式酥饼类产品线。我们在原来品牌要素的基础上重新做了梳理和提炼，形成了现在的品牌战术图。

首先唐饼家的品牌宪法非常清楚，我们把它往精致、匠心、礼品这样大的定调上去寻找历史根源，在包装上突出了唐朝的主视觉系统。

在整体的定位上，我们翻阅了过去这么多年消费者对唐饼家的口碑评价，其中非常重要的一句话就是“不甜不腻”。这是消费者长年沉淀下的认知，所以我们把它拿过来作为广告语。

去年唐饼家在礼品端起的量是非常好的，现有工厂没承接过这么大量的生产，已经开始筹备第二工厂去满足更大的产量。

梳理下来，唐饼家品牌展现的就是：高端手工蛋黄酥为主，价格也比较贵，唐朝宫廷风范，更加优质。

老品牌新做是项“系统”工程

整体做下来我们自己有个体会，就是老品牌新做其实非常痛苦，我们称之为“系统工程”，你要去研究已有价值在哪里。

首先，在战略上要考虑定位问题。如果定错位了，留给消费者的认知体系和我们想做的事情就是错位的，所以要重新定位精准，是非常重要的工作。

第二是渠道，老品牌新做的点往往在于渠道端的创新，当年赖以生存的渠道力在下降，所以需要拓展新的流量端。我们在电商等各种新渠道都在拓展，而且形成了不错的销售增长。

当我们把这些东西想清楚以后，最难的就是人。老品牌企业里的人对产品的理解往往会非常固化，有很多边界没法突破。

特别是在渠道上面，原有渠道受到限制以后，基本没有能力去拓展新的渠道，所以在渠道端引入人才、投入资源去拓展，提升管理运营能力，是非常不容易的一件事情。

而且很多老企业是没有现代管理制度的，本质还是产品驱动，但是今天企业的竞争一定是多维度的，甚至于内部供应链端的精益化都是需要提升的点。

所以在运营这块，当我们把品牌营销梳理好以后，真正难的是在于内部，需要真正的流程再造，在前端运营上重塑内部的组织管理。比如原来没有电商团队，加了电商，量起来之后问题会很明显。

为什么你的供应链会崩掉呢？因为电商的流量塑性是脉冲性的，和原来前店后厂的交货逻辑非常不一样，这就需要整个系统兼容电商流量脉冲性的管理，对于一个企业来说，这是个巨大的流程再造过程。

再比如数字化，所有的品类、成本管理能不能在一条线上用同样的数据语言去分析？我们光在数字化转型上就用了整整一年半的时间，更不要说未来的精益化运营。

所以在整个过程中，可能会出现组织磨合、战略激进、成长节奏出错等等各种困难，这是非常复杂的“系统工程”。

对于老品牌新做这件事情，我们做了13个维度的诊断流程，分成业务流和能力流。

在业务流上，我们重塑了产品和市场、供应链端、生产管理和成本控制等等，都是很精细的提升和变化。

特别是库存和物流，物流受制于当年的工厂格局，今天还没完全解决，需要重新想办法。

在能力流上，我们赋予了数据可视化、组织力提升、IT和企业文化等等能力，以支撑品牌的持续性发展，在过去两年里对整个公司做了大量的全新投入。

内卷竞争下，新老品牌都要熬下去

总体来看，今天的新老品牌无论是高歌猛进，还是碰到短期问题，我觉得都是时代的产物。如果大家都在做新品牌创业，就说明这件事情的壁垒也许没有想得这么高，所以做的人才会这么多。

这里面的核心是你有没有能力快速形成规模，收入和增长永远是我们衡量价值发现和价值创造最核心的点。

我们看老品牌复盘的时候有一个感受，就是这些老品牌当年也都是被人追捧的网红，有它自己的特质。

它在产品上的创新，可能是颜值、包装、口味、风味或者售卖形式在那个时候非常突出，所以形成了老品牌的沉淀，但是过程中碰到的问题，也一定是今天所谓的新品牌在未来会碰到的问题。

所以品牌并没有新旧之分，老和新都是相对的，站在未来看，今天的新品牌也都是老品牌。但是老品牌至少证明了一点：它没死，还有留存的价值，所以始终在变化和迭代的过程中。

回到打造品牌的基本逻辑，其实这些事情没有那么复杂。

在今天流量端和媒介端都如此碎片化的背景下，始终要找到适合你品牌定位的渠道红利，不起量是解决不了问题的，这是最底层的东西。

这个东西实际上没有办法教，要看运气，有时候抓到了流量红利的企业就能起来。

在另外一端，对于渠道流量运营能力，我们不得不去做全域经营，而且不得不面临一件更加现实的事情：线下依然是个非常重要的主战场。

如果你没有能力对接这些区域的零售老大，对接像盒马、沃尔玛这样的渠道，在能力上就还是欠缺的。

我们原来在消费品牌渠道圈交流的时候，三四年前聊得最多的是天猫淘系，上课交流的东西和记的笔记都是淘系打法，然后从前年开始讲抖音，去年讲的都是直播。

而现在我和很多朋友聊天，大家更多的需求是，能不能帮忙找到人和我们讲讲线下的经销商网络怎么打？中国的渠道结构发生什么样的变化？怎么发展经销商？

因为大家发现，经销商其实是有经销商的价值的，真正能给你现金流的就是经销商。因为品牌是个分工合作的事情，我们需要通过经销商去面对渠道的复杂度。

所以回过头来我们发现，十年前大家觉得已经过时的经销商管理，对于今天的很多新品牌来说其实是新知识而不是老的知识，这些东西都要在渠道端重新学习和布局。

其实这些事情都没有那么难，只是我们不得不在这个时点上快速学习和迭代自己的能力，因为现在渠道很碎片，哪一个都不能完全放弃。

现在的收入规模就是这么多渠道的总和，每一个的玩法都不一样，所以今天的运营成本和十年前比只会上升不会下降。

这是新品牌需要破局的东西，就是不得不去面对你不擅长的那些老渠道，否则你的收入是撑不出所需要的规模的。

媒介也是同样的道理，原来媒介集中化，简单做点视频流就可以获得很好的销售，但现在集中化时代已经一去不复返了，我们需要不断产出新的、更加吸引人的内容。

在这样一个内卷竞争的时代，品牌能做的更多是坚持，控制好自己的成长节奏，维护好自己想要表达的诉求点和概念点，深度经营好自己能运营好的渠道能力，最后就是熬下去，用穿越周期的思考力和逆向布局，成就下一个“煎熬出来”的伟大前行者。