吕建伟：商业模式得升维度，但企业组织得降维

开头仍然是一图胜千言。

这是一个典型的企业软件厂商的企业业务和企业组织构成框架。

太复杂了。要考虑八个方面，每个方面又包含许多细分。这组合，对管理的复杂度、效率、成本、变革敏捷性和时机把握的敏捷性，太差了。

（1）

一、按产品线

SAP，自己主力做好财务和人力资本、SCM和MRP，自己做好平台（开发平台、集成平台、数据平台），其他都并购（如CRM、如人才管理）。并购的产品通过集成平台和主产品打通，然后进行合并报表经营。

二、按客户规模

SAP，主力做巨型、大型。其他不做。

三、按客户性质

SAP并没有特别区分客户性质。但我不知道SAP在中国，是不是有经营单元专门经营央企这个目标客户市场。谁知道，跟我说说。中国不少企业IT厂商会对央企有专门的经营组织。

四、按客户行业

SAP有ERP的行业解决方案，有专门的各个行业解决方案部门来生态合作集成/组合包装。但SAP不是行业应用ISV厂商，而是ERP产品的行业生态合作集成解决方案。所以SAP产品的行业业务特性支持并不明显。

五、按价值链

SAP主力是做好头（产品和平台），尾（产品支持服务），其他价值链环节都主要放给了生态合作伙伴。SAP虽然有各个价值链环节对应的组织，但主要做赋能支持，而不是主力下场亲自干活。

SAP的产品支持年度服务费，这笔营收SAP可是抓得很牢的。年年一开年，就知道最少有100多亿欧元奠定基础。这就心不慌。

六、按经营区域

SAP确实按经营区域都推到了客户最近的地方，但刚才也说了，SAP自己的价值链主要就是头和尾，所以SAP的各区域经营团队也并不复杂（但规模人数不一定少，毕竟SAP的业绩指标压力也是很大的）。

七、按照销售模式

SAP主要通过代销来销售，而不是自己亲自销售，和销售合作伙伴抢单子。

而且SAP也不搞中国特有的压货的套路，也不搞压业绩指标的套路。

八、按商业模式来看

SAP虽然是做软件产品卖软件产品，但是现在是多种商业模式并存：

1、软件：独立安装部署+年度服务支持费

2、软件订阅：公有云多租户SaaS+年度订阅收费

3、商业网络：业务+IT一体化

（2）

一、按产品线

Salesforce只做大CRM产品体系（营销云-交易云-销售管理云-服务云）和平台（也是开发平台、集成平台、数据平台这三大平台）。

其他，都靠集成，或者应用商店原生生态应用，来补充。

二、按客户规模

Salesforce自己主力Hold大型、中大型、中型客户。

如果有巨型客户，需要搞业务咨询和IT咨询、搞综合集成解决方案，而不是单一CRM产品，那对不起，Salesforce还是希望是IBM、埃森哲、德勤这样的公司挡在前面，Salesforce当做一个产品被集成。所以这也算简化。

三、按客户性质

Salesforce也没有区分客户性质

四、按客户行业

Salesforce也只是CRM的行业解决方案。具体真正行业业务应用，Salesforce也主要是通过集成平台集成、应用商店原生生态应用来搞定。

五、按价值链

Salesforce和SAP一样，自己只做好头（产品和平台）、尾（客户成功），其他也都放给生态合作伙伴了。Salesforce也有对应各个价值链环节的赋能支持组织，来支持生态合作伙伴有能力承接还不砸锅，而不要Salesforce自己去下场亲自干活。

六、按经营区域

Salesforce的经营区域策略蛮明显的，主力在美国和欧洲，亚洲的布局并不多。

七、按照销售模式

Salesforce的销售模式比SAP复杂多了：

1、巨型客户，代销+自己直销

2、大型客户，自己直销

3、中大型、中型客户，电话远程销售+直销

4、中小型、小微型客户，网络营销+网络远程销售+客户自助购买

这种复杂的销售模式、而且是自己主力干，可能和Salesforce创始人贝尼奥夫本人就是出身自销售人员有关。

八、按商业模式来看

Salesforce的商业模式比SAP单纯多了：

1、软件订阅：公有云多租户SaaS+年度订阅费

2、应用商店抽水：但这个抽水机营收未知。Salesforce只在财报显示平台云营收，但平台里包含Slack、MuleSoft、Tableau、Heroku这样已经上市后被Salesforce并购来的公司的合并报表营收，所以Salesforce的应用商店抽水给Salesforce带来的真金白银是多少，还真不好说。