曾田宗昭：商业新物种“茑屋书店”的四层增长密码

从互联网时代发展到移动互联网时代，不少线下实体业都受到了冲击。苏宁、国美这样的家电巨头被京东超越；二手经纪公司市场内部激斗多年，却被互联网化的贝壳统一了江湖；而世界上最大的提供餐饮服务的公司是自己并不做饭的美团。一时间，互联网化似乎成了企业占领时代潮头的唯一解法。

但是，有一家线下书店依旧在疯狂增长，它被称为“全球最美书店”，目前已经拥有1800多家门店，覆盖用户数超过7000万，而且仍在不断扩张。它就是增田宗昭创办的茑屋书店，日本最大的书店。它于2020年登陆中国，在杭州和上海开设了两家店，很快就成了网红店。

茑屋书店成立于1983年3月24日，至今已接近40年。它经历了影音时代的高速增长期，又穿越了互联网时代，在整个行业面临下行的背景下实现了个体的超级增长。

2018年，中国国内实体书店经营规模比2017年萎缩6.69%，实体书店销量连续七八年处于负增长状态，这个趋势至今仍没有变化。

茑屋书店的所在地日本，每年约有300家书店面临倒闭风险。互联网时代的代表性公司亚马逊正是以网上卖书起家的，书、电影和音乐在互联网上变得唾手可得。茑屋书店与巨头正面交火，不但存活下来，还越来越好，其中一定有什么秘密。我们将层层拆解它的增长密码。

第一层密码：抢占用户时间

茑屋书店之所以持续增长，是因为它很美吗？是的，茑屋书店很美。美是“体验”的一部分，网购虽然省钱、省时间，却因为没有购物场景而缺失了体验，体验恰恰是线下店的优势。好战略的反面也是好战略，如果线下店不能比网购更快、更便宜，那么为什么不向另一个方向发展，往“更极致的体验”上努力呢？

茑屋书店走的是千店千面的路线，每一家店都要针对当地人群进行调研和定位，结合地理位置，实现个性化运营。虽然现在它已经拥有超过1800家门店，人们却很难找到两家完全一样的店面。

比如，代官山店的目标人群是有钱有闲的老年人，店内就会有专门给老年女性做美容的美容院、方便老人给儿孙买礼物的环保玩具专卖店、宠物医院以及方便老年人上下出租车的专门区域。银座店则主要吸引年轻人，不仅室内场景设置非常像现代美术馆，还有各种艺术装置。同时，不同门店内的书籍类型几乎完全不同。

增田宗昭要求新店负责人搬到店附近居住，以便最及时地感受周围用户的体验。这样一来，不同店面不仅能给目标人群提供最适合、最优质的服务，还能带来引流效果，让用户去不同的店面打卡。

为了提升用户体验，茑屋书店做了很多超出用户预期的事情。比如，大部分商品都没有价格牌、不设置传统的收银台、没有推销海报、不打广告，这一切安排都是为了让用户获得更好的沉浸式体验，将用户的时间留在这里。

第二层密码：书+X

增田宗昭说：“对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的提案。”

传统的线下零售是“所见即所得”，即商店摆什么就卖什么。但茑屋书店的逻辑是，先通过书籍创造需求，再通过关联陈列，让用户为自己突然产生的消费冲动买单。在茑屋书店里，健康类书架后面就是跑步机，美容书后面就是美容商品，唱片区后面是唱片店，而旅游区书架后设有一个专门的柜台，提供个性化的旅游计划。

用户要的不是书，而是书中揭示的生活，这是增田宗昭与他人不一样的洞察。在茑屋书店里，书不仅是用来售卖的商品，更是制造需求的工具。用增长的语言表述，书是“引流品”。通过配套场景式的商品陈列，用户的消费冲动很容易得到即时满足，客单价进一步提升，茑屋书店将线下店的“场景优势”放到了最大。

如此，书变成了生活方式的入口。

增田宗昭还说过另外一句看起来违反常识的话：“很多书店之所以活不下去，就是因为它们在‘卖书’。”

增田宗昭说的没错，只卖书恰恰是传统书店活不下去的原因。茑屋书店打造的并不是卖书的场域，甚至也不是卖货的“卖场”，而是“买场”。

一卖一买不仅仅是字眼转换，更是经营思维的转变。卖场是供给视角，企业要将货品卖出去，考虑的必然是供应链效率和用户转化效率；而买场是需求视角，企业要从用户的角度考虑问题，用户到底要什么？用户买某个产品的待办任务是什么？

有一个案例能充分体现增田宗昭的“买场思维”。2015年，茑屋家电在广岛的二子玉川店开业。人们能够想象的家电卖场的样子无非是装修很好、产品很多，但都按品类摆放：某面墙挂满了电视机，某排货架上全是音箱，旁边还有一个区域是所有的厨房家电。这种排列方式的隐含假设是“用户想要买的是某件商品”。

茑屋家电的设计理念完全不同，卖场的商品并不是按照品类摆放的。设计师将它们设计组合成了各种可能的生活场景，用户在店里就可以看到想象中生活的样子。“茑屋家电不是提供10000种商品，而是提供100种生活。”

不与网购比“省钱省力”，而是让用户为了这份优质体验心甘情愿地“费钱费力”，茑屋做到了。

所以，从卖场到买场，从卖书到卖书中的生活方式，“书+X”的模型就是茑屋书店的增长密码了吗？

这好像仍然没有解决书店的成本结构问题。很多中国的实体书店也是以“书店+咖啡馆”的方式运营的，但很难有一家可以实现茑屋书店的规模。从“买者”的视角去设计用户体验、拉长用户停留时间，与快速卖货、提升周转率的零售基本逻辑并不相容。

所以，在“书+X”这种经营表象之下，必然还有一种更深层的经营理念，这才是茑屋书店取得成功的真正原因。这个原因是什么呢？这要从CCC讲起。

第三层密码：CCC的“Buff”加持

CCC是茑屋书店的母公司，全名是“Culture Convenience Club”，直译成中文是“文化便利俱乐部”。

最开始，茑屋书店只是开在日本枚方市的一家经营CD、DVD和书籍的小店，后来通过连锁加盟一直开店，开到了1000多家。它的品牌名也不是人们现在看到的中文繁体版“茑屋书店”，而是TSUTAYA。

有人会误以为1000多家茑屋的店面都是“最美书店”，其实不然，人们经常去打卡的和在媒体上看到的非常漂亮的大店是茑屋书店的一种店型，叫T-SITE。代官山店、银座店以及中国杭州天目里店和上海上生·新所茑屋书店都是这种店型。这种店有20多家，其他更多的1000多家是名为TSUTAYA的商场店。

纵观茑屋书店的发展历程，我们可以发现，它在不断整合并纳入新的要素。2003年，它把咖啡加入书店；2013年，它融入公共设施中；2015年，它把书店和家电组合在一起，甚至还建造了多家图书馆。

我们早已经不能用书店来描述这家公司了。CCC作为茑屋书店的母公司，成立于1985年，比第一家店晚两年诞生。CCC目前已经拥有多家子公司，包括设计公司、娱乐公司、市场营销公司、做连锁加盟的TSUTAYA公司和T-MEDIA公司。代官山店这样的T-SITE店与出租音像书籍的TSUTAYA店甚至不属于同一家子公司，T-SITE店与图书馆等分店属于设计公司。

目前在CCC的公司架构里，代表了对外形象的、拥有“最美书店”称号的设计公司其实是亏损的。这并不让人感到意外，从前面的分析当中我们就可以看出，书店的成本结构怎么算都无法实现盈利。

CCC并非没有受到互联网的冲击。做线下连锁加盟的TSUTAYA公司在集团内的营收占比从60%下降到30%以下。真正赚钱的是市场营销公司，其特许经营业务实现了整个茑屋书店接近80%的收入，每年还有8%~9%的增长。

市场营销公司运营的核心抓手是T卡。T卡对于CCC非常重要，它本身是茑屋书店的借书卡，用户可以使用T卡来借书。后来，茑屋书店的分店开得多了，使用T卡的用户也多了。

有一次，增田宗昭忽然意识到，人们为什么要装这多么卡片？用一张卡把各种卡集成在一起不好吗？这便是T卡开放的开始，也是大发展的开始。

目前，T卡接入了10万家以上的加盟企业和超过100万家店铺，包括酒店、服装店、银行、汽车公司、超市、餐厅、加油站、便利店、药妆店、CD店等，涵盖了人们生活的方方面面。

CCC的T卡并不是轻轻松松就获得了今天的地位。首先，在2003年T卡开始发行的时候，茑屋书店本身的用户量已经很大，这才能吸引其他商家与它合作。其次，茑屋书店真的把T卡当作一个战略级的举措来推行。

所以，茑屋书店漂亮的增长曲线并不是书店本身带来的，而是源于CCC整体的增长。其中有80%来自以T卡为引擎的特许经营业务，这些业务通过通用积分卡网罗了日本上百万家店铺，形成了网络效应。

这才是茑屋书店的增长密码！书店只是CCC业务中的一环。

企业通过网络效应形成护城河，囊括越来越多的利益方；商家越多，用户越有价值，用户就越多；用户越多，就会有越多的商家愿意加入。一旦突破阈值，企业就形成了一个自增长的飞轮。

第四层密码：海量用户数据

当T卡渐成气候，茑屋书店不仅仅可以形成网络效应，锁定更多用户，更重要的是，它可以借此获取海量用户数据。

茑屋书店可以在开店之前，对用户群体进行精准画像，并根据画像对店面进行设计和运营。开始运营之后，它还可以使用专门的数据采集系统，实时记录、存储、分析读者的购书情况，更好地了解用户偏好，及时调整选书方案，同时丰富自己的数据库。

数据作为一种生产要素，会越用越多，产生指数级价值，导致领先的公司越来越领先。每家合作公司提供数据给茑屋书店，又从茑屋书店的数据中受益（在法律允许的情况下）。百万家店实现数据的对接，几乎画出了消费者的整个人生。

T卡的数据不仅仅被茑屋书店自己应用，还会被输出给合作公司，帮它们做用户洞察，提供决策依据。随着社会多元化进程的推进，每个人的收入不一样，所选择的生活方式自然也不一样。

T卡的任务就是把多样化的商品和多样化的人群相匹配，为他们提供不同生活方式的提案。这张卡可以得到类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向性结论，让顾客的形象变得立体起来，使企业可以通过数据库更了解消费者。这是不是有点儿眼熟？这不正是中国几家大互联网平台在做的“大数据人工智能推荐”吗？而茑屋书店从十几年前就开始布局了，它的数据采集是从线下消费场景开始的。

通过用户数据回答问题，并用强大的供应链解决问题，这才是茑屋书店的核心价值。从这个意义上讲，CCC是一家大数据赋能的极难被替代的咨询策划公司。

复杂度极高的商业逻辑一环套一环，我们画出了茑屋书店的增长飞轮。

茑屋书店的增长飞轮：

增田宗昭说：“做企划才是CCC的本行，书籍、音乐都只是践行它的方法。”

增田宗昭对CCC公司的愿景是，它必须成为全球第一的企划公司，而不是书店、唱片店之类的。他很清楚，有海量用户数据在手，公司已经完全不需要害怕竞争。

怎么基于数据分析做好研究、服务与赋能才是他最关心的事情。因此，“企划”的重要性不言而喻。

CCC目前拥有超过120家子公司，它从2018年开始便决定今后只做三件事：创造一个平台让消费者快乐，活用数据让消费者快乐，提供内容让消费者快乐。

我们终于找到了茑屋书店的增长密码以及它的战略逻辑—“向生活提案”。在这个逻辑之下，一些看似在商业上难以解释的行为都顺理成章了。

比如，代官山店明显亏损，CCC为什么还要开呢？在单店的背景下，这个商业模式不成立，把它放在CCC的战略全盘上就好理解了：代官山等T-SITE店是CCC的广告，是CCC在向客户证明自己的“提案能力”，亏损的部分可以算作广告支出。

“向生活提案”是茑屋书店的品牌主张。表面上它的业务多种多样，有书店，有家电，有图书馆，有T卡，有出版，甚至还可以邮寄DVD，看不出有什么关联性，其实这些业务底层有一个共同的价值主张：将生活浪费在美好的事物上。

“创造美好的时光。”从第一家店开始，增田就开始秉承这个理念了。那还是在小城枚方，他们尝试将CD、DVD和书进行组合，这样商品是可以联动的，能让用户的一整段时光都留在这里，而不是买了东西匆匆走掉。在这之前，市场上只有单独的DVD店、CD店和书店。

再比如前面提到的“书+X”模式，其初心也不是卖更多货，而是让用户有回到家的感觉。用户感觉舒服，自然便会留得久。

正如增田所说：“文化就是逗留，逗留多就是用户黏性强。真正的氛围文化，就在你愿意花时间的地方，即使浪费时间也在所不惜，因为把时间浪费在美好的事情上，本身就是一件赏心悦目的事。”

我们开玩笑说星巴克有气氛组，没想到这早就是茑屋书店追求的理念了。“效率不带来幸福，要做让人感到幸福的事情。”一家不追求效率的公司，却实现了爆发性的增长，这件事情本身就值得我们反思，一定是时代发生了什么我们没有注意到的细微变化。

我们把维度提升一些来看，消费社会一般会经历三个阶段。

第一个阶段叫供给稀缺阶段，即企业只要有产品就能卖出去。比如美国早年的T型车，我国在20世纪80年代的电视机、洗衣机、自行车，重点都在生产。后来，生产力提升，物质开始丰富，多个产品需要争夺同一个用户，消费社会就会进入第二个阶段，也就是选择便利阶段。

营销和品牌都在这个阶段发挥了巨大作用，帮助用户降低选择成本。但这个阶段仍以大规模标准品满足相似需求为主。随着生产力继续提升，社会来到了第三阶段，也就是个性消费阶段。文化认同从大到国家、年龄代际细分到一个个小的圈层，甚至每个人都有自我追求和自我主张。

企业需要大规模地满足个性化需求，目前兴起的人工智能技术正在朝这个方向迈进。新时代的大众品牌必将慢慢变少，市场上会涌现出更多的圈层品牌。

品牌的三大作用是记忆、信任代偿和文化认同。前两个作用将会慢慢消逝，唯有文化认同价值不但不会消失，还会愈加丰富。

日本的消费社会正从第二阶段走向第三阶段，茑屋书店的经营模式满足了这个社会变迁的需求。中国的消费社会也正向第三阶段过渡，十九大报告提出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会的主要矛盾已经转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。

因此，满足个性消费的产品将有实现爆发性增长的机会。

2.茑屋书店的增长策略：

最后，我们盘点一下可以从这个案例中借鉴的增长策略。

第一，价值破局。

真正实现了长期增长的公司，无不实现了价值创新。面对同一批用户，它们挖掘到了与其他公司不同的价值点，并将价值点呈现出来。

网络时代，物质极大丰富，信息极大充盈，有人通过提供更快、更多、更便宜的产品或服务取得了成功。当人类的某一个方向的需求被极大满足时，另外一个方向的需求便会出现稀缺。

“网络时代电商不能做什么，这就是我们战胜它的理由。”基于这个认知，增田宗昭走出了不一样的路。

智能手机提供虚拟空间，提供极速连接，但永远无法模仿心情和感觉的效果，无法提供即时性的达人服务，也无法创造人来人往的真实空间。从虚拟回归真实，在真实中创造极致体验，是茑屋书店提供的独特价值。

茑屋作为书店与普通书店和亚马逊一样，但它面向消费者提供了不同的价值主张。虽然茑屋书店本身的商业逻辑复杂性更高，售卖图书音像制品并不是它营收的主要来源，但其后续商业价值的实现依托于前端对消费者价值主张的实现。

有趣的是，茑屋书店的成功并非为了应对亚马逊的崛起，它比亚马逊存在的时间更长。它只是一直遵从自己的核心理念，在互联网冲击来临的时候，它没有屈从，而是强化了原有优势。

第二，网络效应。

网络效应，指一个系统里要素的效用与其他要素的数量正相关。也就是说，在一个系统里增加要素，对其他要素以及整个系统都有好处。

茑屋书店的T卡业务具有明显的网络效应特征，也是CCC营收的主要驱动力。有更多的用户，就会有更多商家愿意加入，而更多商家加入对用户来说更加便利，用户因此效用增加；用户的行为被记录得越多，数据便积累越多，更多的数据又带来更深刻的用户洞察，指导商家做经营决策。

网络效应是商业模式的放大器，一旦突破阈值，便会以巨大的势能裹挟社会资源，让它们成为利益共同体。网络效应的形成过程漫长而隐秘，人们在短期内往往看不到明显效果，但它一旦产生作用，别人就很难再追。

第三，留存为先：流量思维PK超级用户思维。

企业与电商对抗，就要应用与电商相反的策略。电商的基本逻辑还是效率为主，以“多快好省”为代表，淘宝实现了“多”，京东实现了“快”和“好”，拼多多则实现了“省”。

但事情正在发生变化，马云在一次公开演讲中提到，每天晚上天猫和淘宝上有1700万人在浏览了页面后，什么都不买就走了，他们就逛逛。他们不追求多、快、好、省中的任何一个，就是来看看。这证明有大量的用户并非一直在追求效率。

效率是工业时代的产物，是应对竞争的“不得不”，但生活是反效率的。茑屋书店敏锐地洞察到了这一点。

茑屋书店是先做用户洞察，千店千面是表象，每家店都在随着周围用户的需求不断变动，以用户为轴，满足店面周围用户各种各样的需求，这是超级用户思维。

用茑屋书店的语言来表述，流量思维就是卖场思维，计算公式是流量×转化率。流量思维夯实的核心能力是供应链管理能力和流量运营能力，企业赚取差价。

而超级用户思维是买场思维，是企业将自己打造成生活方式的入口，计算公式是CAC/LTV。买场思维夯实的核心能力是洞察力和提案力。在这个场域里，用户愿意为新增的情绪价值买单。

基于流量思维的书店运营模式：用心理账户可以很好地解释这种情况，当茑屋家电提供的不是10000种商品而是100种生活时，在用户心中，一个账户是某台家电值多少钱，另外一个账户是某种生活值多少钱，他的付费意愿显然是不同的。

第四，认知升级。

最后，我们用本质思考的方法，将茑屋书店的几层经营逻辑做一下整体梳理。希望读者能再次意识到，对一个行业的本质认知不同，企业得出的经营策略就不同，导出的战略逻辑和路径也不同。

问题是，茑屋书店做的是一种什么生意？

第一层，我们可以把它理解成书店生意。其核心的经营策略是一端抓住供应链，一端做好流量。早期的茑屋书店确实是这样的，它出租书籍和音像制品，通过不断加盟覆盖更多人群。

第二层，我们把它理解成“书+X”模式，即将书作为引流品，引出“书中的提案”。卖书只是入口，更重要的是卖里面的生活方式：艺术、旅游、健康……这样可以提升客单价。这种模式的核心是塑造场域，将茑屋书店变成生活方式入口，以“买场思维”让用户感觉舒适，愿意停留。

第三层，我们把它理解成数据公司。这一层是茑屋能够生存下来的重要原因。T卡刚推出时本没有被赋予如此重大的战略意义，增田只是想解决人们钱包里卡片太多的问题，却意外地形成了网络效应。此处还需要匹配极强的技术能力，以采集和处理数据。

第四层，我们把它理解成咨询公司。个体或许拥有完成几个项目的咨询能力，但大规模的咨询能力必须依靠海量的数据。这时企业要匹配的能力是洞察力和提案力。

这几条逻辑叠加起来，便是茑屋书店走到现在的经营逻辑。

人们愿意将时间浪费在美好的事物上，而茑屋书店就会创造美好事物。

茑屋书店已经进入中国，我们如何判断它在中国的发展走向？按照上面的层次逻辑，我们很容易可以得出结论：它作为网红打卡点没有问题；按它已经拥有的提案能力，做咨询业务似乎也走得通；但想在中国形成类似 T 卡的网络效应，它几乎没有可能。

支付宝、微信、京东甚至爱奇艺都比它更有机会。支付宝与微信已经具备网络效应，茑屋书店这条道路也许可以让其他中国企业获得某种启发。