郑玉玺：创业转型中的商业模式画布

端午节后两日，意外接到了Young的电话，并得知其是今年3月回到上海的。受到COVID-19疫情的冲击，上海在随后的4月和5月处于全域静态管理状态，且目前刚刚解封，过多的不确定因素导致Young没有急于开启原先的业务。所幸Young在去年10月一次性支付了一年的办公租赁费，并在去年末启动新的商业模式之际没有立刻招募员工，所以现阶段不需要承受过多的经济负担，也算是不幸中的万幸。

此次正式沟通从股权设计进入，缘起于Young的某位亲戚近期获取了500万元的投资款，准备代理贵州茅台镇的类茅台白酒，并谈及入股一事。对方希望控制经营决策权，邀约Young的目的是看重其营销方面的专长。对此，Young询问我应该如何处理股权设置一事？

最初的应答从决策权、分红权和建议权说起，但基础信息的匮乏以及对方的缺席导致我较难展开话题。对此，Young表示可以邀约对方和我详谈，以此拓展我的咨询业务。我没有接纳Young的提议，因为从时机角度看，现阶段疫情下的上海并不适合开启创业项目。作为收尾，我向Young提供了《创业公司如何进行股权分配（修订版）》（检索路径：登录德研咨询公众号，“服务内容”下的“商业设计”）一文。

考虑到上述交互尚未打消Young的介入意向，而根据我对Young之前职业经历的了解，我预感到其介入的风险极大。作为应对，我从价值主张分析起该项目。伴随着介入时机、区域竞争、产品优势、客户细分、扩张机制、分配模式等视角的递次引入，Young充满了无力感，并对当下的发展前景迷茫起来。

为了打消Young的失望，并找到更好的出路，我开始从上次Young开启的商业定位转移和实际行动说起，参考《创业转型中的精益画布》（检索路径：登录德研咨询公众号，“学海蠡测”下的“案例分享”）一文。本文作为续篇，以下正文：

在最初创立数字化营销服务机构时，Young的服务对象是2B，而不是2C；之后利用数字化营销服务能力转型开始代理兜售工业用水份检测仪也是属于2B业务，因此Young目前更适合在2B领域发展。不推荐Young介入酒类零售领域的重要判据之一除了和创业时机有关外，还和2B或2C业务的特征紧密关联，毕竟通往成功的发展基础或起点不容小觑，更何况Young目前还未摆脱生存的压力。

针对工业用水份检测仪业务，Young扮演的是营销角色，主要业务链上还涉及到产品商和生产商两家企业，其中产品商和生产商属于外包合作关系，这和产品商与Young之间形成的非单一的营销外包合作关系类同。

截止到目前为止，总共累积有50个客户，销售出去10台，其中5台还是在产品商的协助下实现的。进一步询问得知，销售瓶颈和成交难度有关。此外，Young认为售价高昂和产品单一也是突破销售量的约束因素。

根据Young的反映，他的主要收入是通过提供业务线索获取的：前后提供了300个业务线索后得到了2万元的收入。由于收入太低，Young在此领域的动力不足。在和产品商就收入分配的谈判中，对方质问Young：“你能给我带来什么”？对此，Young发现作为外包机构，除了提供业务线索可以明确衡量外，对于该产品或产业没有太多积累，无从发力，不得不依赖产品商的谈单支撑导致他很难向对方交涉佣金事宜。

根据上述信息，采用商业模式画布归结出来的当下核心优化要点如下：

• 客户细分（CS）：需要使用工业用水份检测仪的客户作为Young的服务对象，而不再是原先数字化营销服务机构设定的全类别2B客户，更不是2C用户。这种选择的出现与Young尚不具备平台型商业模式实施的驾驭能力有关。所谓智小而谋大、力小而任重，这是Young创业伊始发展悲剧的主要原因之一。
• 渠道通路（CH）：代理百度搜索引擎是Young之前创立数字化营销服务机构为客户带来流量的抓手，不过Young反映百度已经对代理商进行了排外设置，趋于自营模式。建议Young购买该类服务获取流量，即：交易结构的转换。此外，不再依靠单一的方式获取流量，多元化的营销工具组合及有效谈单促成是Young将来发展自身业务的突破方向且是核心竞争力的构成，例如：该类别全系列产品的门户网站。
• 客户关系（CR）：营销推广和销售谈单是现阶段的建设内容，并通过自建的销售技术力量突破产品商的制约。伴随着对行业的深入，Young后期直接对接生产商，并可以考虑自建工厂生产。
• 价值主张（VP）：工业用水份检测仪。进一步的优化思路可以引入产品所对应的多元类别、市场容量、利润空间、应用深度、竞争程度等要素。

伴随着上述剖析和案例解读，Young对未来发展产生了更加直观和清晰的感受，并欣喜不已。可以预见，突破上述生存瓶颈后，Young将面临在产业内发展（例如：华为的创始人任正非的创业发展路径）或利用营销服务能力转移至新的价值主张空间的选择（例如：小罐茶的创始人杜国楹的创业发展路径）。

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