周宏骐：所有答案，都藏在你的商业模式里

“麦当劳、肯德基或星巴克，有非常完善的操作手册，店员、店长都规规矩矩按SOP标准流程做事，把员工当成终端。

但具有中国特色的商业模式当中，海底捞愿意把终端看成一个细胞，细胞会裂变，所以它跟所有店长讲，如果你能够努力地，第一照顾好自己的店，第二带出一个徒弟，将来就可以分享徒弟店里的一部分利润。那师父的能动性就出现了，他心灵深处需要的公平性也被满足了。”周宏骐说，这就是商业模式设计的作用。

周宏骐，新加坡国立大学商学院兼任教授、亚洲营销与商业模式学者、数字化新商业转型专家。

专注于研究商业模式15年，他认为，重视商业模式，你的生意就能发展壮大。

为什么摩拜，曾经风风火火，突然之间急剧收缩；蔚来汽车，经营方式从一开始创立就与众不同；完美日记和UNNY CLUB，目标相同为什么业务系统存在很大差异？答案都藏在商业模式里。

本周六，周宏骐老师带来课程《商业模式设计：打通你商业认知的任督二脉》，以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，请前往混沌APP听完整课程！）

授课老师 |周宏骐，新加坡国立大学商学院兼任教授、亚洲营销与商业模式学者、数字化新商业转型专家

编辑 | 混沌商业研究团队

支持 | 混沌前沿课

我想直白地回答你，商业模式能帮你结构性地构建一门生意。重视商业模式，你的生意就能发展壮大，而且持续健康盈利。

商业模式的本质是经营方式，商业模式的创新就是经营方式的创新。

很多人的想法是跑通了模式，可以复制，并非如此。有很多时候，因为天时、地利、人和，加上特有的资源和能力，造就了独一无二、不可复制的模式，也就是一种独特的经营方式。

商业模式的核心是关键资源能力，是资源的整合和使用的方式。

哪家公司的成功是因为商业模式设计得好？

五菱宏光MINI，是商业模式当中业务定位设计得好；希音最近发展得很迅猛，出海电商，我认为它是业务系统做得很好；蔚来在很长一段时间，有非常多铁粉，我认为它是交易系统跟业务系统都做得很优秀；可口可乐业务系统的效率高，别人做得重，它做得轻，因此很容易在各个国家，通过合作伙伴迅速放大生意……

我也要留问题给你。摩拜，曾经风风火火，突然之间急剧收缩，商业模式哪里出现问题？还有哪家公司遇到了困难，其实是商业模式出了问题？希望你听完这门课，在留言区告诉我。

1）三种生意形态

我们有三种不同的生意形态：第一种，单一业务，企业只做一件事儿。比如太二酸菜鱼，就做餐饮，产品也比较集中。

第二种，多业务生意。比如麦当劳，不仅开美式快餐厅，还涉及房地产板块，做到土地增值，再把这块地卖出去。

第三种，生态型多业务的生意。像万达广场，先开设商场，商场旁边有写字楼、住宅、游乐场、五星级酒店……混合在一起，成为互相支撑起来的生态型的多业务生意。

今天这门课聚焦在构建单一业务生意的框架上。当一个生意背后有好几种不同的业务支撑时，希望你能用我们的框架去把每一个单一的业务一一地来分析，能起到抽丝剥茧的作用。

2）构建生意的三个层次

构建生意有三个层次，对应着商业模式也有三个层次：

第一层，业务定位。首先你有了一个朦胧的生意方向，发现了所谓的商机。随后不断探究，最后成型，明确了目标客群跟变现内容之间的关系。

第二层，业务系统。通过业务系统当中的各种业务活动，去跑通这件事，跑通你的商机。

第三层，交易系统。这也是最重要的层次。你要邀请很多带着资源能力的人、主体加入你的生意，建立商业共生体。在共生体中，你通过交易的分配去绑定每一个人。

业务系统和交易系统有何不同？工作流跟利益流，是不一样的流动方法。

举个例子：北京有个菜农，把菜货搬运给菜老大（中间商），菜老大再把货搬运给美菜网，美菜网接着再分销。这是货物搬运的工作流逻辑。

此时利益流，也就是资金流如何流动？菜老大付钱给菜农，美菜网付钱给菜老大，构成多方线性的交易结构。

生意全景图，就像被拆解的，有三层芯片的电路板。直白看下去，可能只看到表面，看不到业务定位下的业务系统、交易系统，但芯片缺失任何一层都无法运营。

3）操盘手看生意的第一个工具：熊掌图

操盘手看商业，需要几个工具，第一个工具叫熊掌图。

企业都要面对客户，那就少不了营销业务环、销售业务环：营销环包含商品策划、推广、品牌建设；销售业务环包含渠道建设、销售转化。

这些背后是技术业务环、供应链业务环、资本跟金融业务环，甚至是政府业务环共同支撑。

我们把前面两个业务环看成前台，后面四个支撑业务环看成后台，就画出了熊掌图。熊掌当中有两股肌肉，四个手指头。

熊掌图能起到什么关键作用呢？它帮我们把抽象的生意具体为六个支持业务环；每个支持业务环都有自己的工作流。

在熊掌中盖一个章，就是我们所谓的企业的边界框。

每个操盘手都要仔细思考，框内哪些角色最好自己承担，哪些合作伙伴承担。

你可以看到不同经营者看法不同，生意的本质也不同。

电商平台大部分前台都很重；富士康这类制造业的后台生意就做得比较重。

非常重的生意，大部分业务角色都由公司自己承担，比如特斯拉、华为；极轻的生意，大部分事情由他人承担，比如很多科技驱动的公司。

4）操盘手看生意的第二个工具：三层结构图+熊掌图

把商业模式的三层结构图和熊掌图结合在一起，在二三层，我们导入熊掌图。能帮大家看到单一业务的全局描绘。

第一层，明确目标客群跟变现内容之间的关系。

第二层，为六个业务环放置角色跟业务活动，思考每个业务环核心经营者是谁，核心团队是谁。同时明确企业的边界在哪，什么自己做，什么别人来做。

第三层，交易系统中，要为角色配置主体，找到适配的角色，帮我们支撑有效率的运营。主体之间的交易活动形成了一定的资金流向，各主体之间要签订合同，把大家捆绑在一起，变成不可分割的商业共生体。

单一业务全局的描述形成了这张图，它的关键作用就是建立大家对商业模式的全局观。

商业模式的三层结构中，业务定位最重要。业务定位一旦改变，业务系统和交易系统都会跟着改变。三层框架是上下联通、层级联动的关系。

过去有一家很有名的四川企业，从事于猪肉行业，最早业务定位是卖原物料。你可以想象到它的工作流，以及在整个屠宰、包装、运送过程当中，有哪类合作伙伴。但当有一天它向下游移动，开始做速冻水饺的精加工，半成品类生意，工作流跟合作伙伴都不一样了。

也有人问我，业务定位一样，业务系统跟交易系统不一样的情况存在吗？举个例子，分析美妆企业里面比较知名的两家企业。

完美日记和UNNY CLUB，目标都是为年轻的女性群体提供彩妆、部分护肤产品。

但因为创始人资源能力、经营理念不同，你会发现业务系统存在很大差异。

完美日记，它聚焦在传统的阿里主站去经营电商，同时结合顶流达播，这是它最重要的两个渠道的工作流；对比UNNY CLUB，它跟非常多的达人店、网红店、跨境店做合作，这类线上店铺作为渠道，这些店主又基于微信去做私域推广、销售。

可以清楚地看到，两公司业务定位相同，但业务系统的工作流完全不一样；工作流不同，表示它的业务角色，业务活动不同，所以最后在交易系统的商业共生体当中，找来的合作伙伴的属性不同，交易方式也不同。

5）操盘手看生意的第三个工具：生意蓝图

描绘单一业务的终极工具叫生意蓝图，也就是商业模式图。生意蓝图帮你把缠绕在一团的各种要素，高度结构化地整理成一个表达范式。

我们从三层芯片开始；在第二层、三层中，我们导入了熊掌图；现在，我们在图的最右侧，列出经营的九项最基础的结构要素。

一层：”1″业务定位、”2″变现内容

二层：”3″业态（业务结构形态）、”4″分工的方式、”5″角色需要带来的资源跟能力的要求、”6″业务结构（把不同业务活动组合在一起，每家公司组合方式不同）

三层：”7″主体的量级（同一个角色，配置比较高的主体，效率会比较高。譬如要把产品推到市场上，如果能找到有效率、有实力的渠道商，分销的效率就会比较高。）

“8” 交易方式跟交易结构。（交易方式多种多样，有人喜欢卖产品，有人把产品组合成为一种服务。比如我可以卖一台车给你，也可以租给你，这就是交易的方式不同。交易的结构是利益相关者之间的交易逻辑，和利益分配方式。）

“9” 分配跟盈利的方式（在商业共生体中，一个核心经营者会努力观察主要合作方是否盈利。如果始终不盈利，这些人就会离开共生体。保证分配的合理性，才能更好地激励这些合作方。）

6）总结— 生意密码：3169

那我们拆解生意蓝图，它包含：

“3”构建生意有三个层次，业务定位、业务系统、交易系统

“1”操盘手看生意的第一个工具：熊掌图

“6”熊掌图背后的六个业务系统

“9”在三个层次里高度抽离出经营的最基础的九项结构要素

“3169”，这就是单一业务商业模式的终极表达范式，我称之为生意密码。以后你再描述、表达自己的商业模式的时候，就可以使用这一范式。

用生意密码解构蔚来汽车，你有没有发现，它的经营方式从一开始创立就跟别人不一样？

第一层业务定位，蔚来汽车围绕用户设计。最开始的时候，售价较高，目标客群是高净值人群。变现内容是高端智能电动汽车，以及围绕在新能源汽车周边的生活方式服务。

第二层业务系统，它的业态不一样了，销售业务形态是在购物中心开直营店。它选择D to C式的用户运营，让用户去介绍用户，通过车主社交裂变卖车。

它为用户建立了三个留存场所，叫做社区。包括线下的蔚来中心，手机APP，蔚来Radio。

它建立了三种用户组织跟多种用户社群：

1. 用户自发的组织，包括了兴趣社群、区域社群跟行业社群。比如烹饪、自驾等兴趣社群；蔚来新车发布会，可以在武汉、成都，征集很多愿意贡献的志愿者，成为一种区域型的社群；行业社群里有会计师、有律师……车主碰到法律问题，可以在行业社群里面得到解答。

2. 蔚来发起的组织，像比较高端的EPclub。

3.蔚来跟用户共创的组织，包括了车主志愿团，用户顾问团，用户的领航团……

可以看到，不同社群都可以在社区当中留存，这就是我们看到的工作流、服务流。

最后一层交易系统，双积分制度。也是D to C真正的灵魂。

1. 积分奖励。用户参与分享、参加活动、进行社区交流……都可以获取积分。积分可以兑换奖品跟服务，因此提升了一批人群的活跃度，扩大了推荐，也留存了用户的关系。

2. 蔚来值。它是一种精神上的激励，获取方式包括社区互动，帮助公司提升效率，或者有特殊贡献。

蔚来值如何使用？这就有意思了，很多使用方式和权利的配置相关，比如可以参加社区职务选举，享有重要活动的优先表决权或参与权，甚至蔚来值多了以后，可以获得优先加入EPclub的资格。

这些激励，针对那些更重视荣誉的会员们，同样促进了社区的活跃。

相信我们已经非常通透地说明了一点：

三层框架的第一层，是业务定位，蔚来是一个用户企业。第二层有各式各样的工作流，服务流。第三层，通过积分，打造利益流，让大家能够聚在一起，聚人成事。

学会”3169″这个表达范式，你就可以用这个密码去看各式各样的企业，比如分析自己的企业，讲清自己的商业模式，甚至对比竞争者的商业模式，最后提升自己的商业模式。

7 ）商业模式设计有哪些用处

发现新的商机，新的业务定位。举个例子，现在品牌方在微博上做广告，大多数要跟天下秀这家公司打交道。它过去的业务定位很简单，就是协助微博去卖广告。但当红人经济兴起时，它迅速地找到了新的业务定位，跟很多的内容创作者合作，成立了MCN公司，让这些红人、素人帮品牌商去带货、去代言、去发帖，成为一门新的生意。

组织不同的变现内容。同样一批关键资源、关键能力，可以组织出不同的变现内容。直接卖乳酸菌饮料，是一种变现内容；卖浓缩液给你，回去兑水跟苏打水是一种变现内容。变现内容不同，放大出来的商业价值也不同。

进行业态创新。日料餐厅最普通的服务是用菜谱点单，后来日本人发明了旋转寿司，食物相同，但业态不同。一模一样的需求，足需求的方式不同，这就是所谓的业态。

调整交易方式跟交易的结构。麦当劳、肯德基或者星巴克，有非常完善的操作手册，不管是店员还是店长，规规矩矩按照SOP标准流程去进行，这就是一个终端。

但具有中国特色的商业模式当中，海底捞愿意把终端看成一个细胞，一个细胞会裂变，所以它跑去跟所有的店长讲，如果你能够努力地，第一照顾好自己的店，第二个带出一个徒弟，你将来就可以分享徒弟店里的一部分利润。那师父的能动性就出现了，他心灵深处需要的公平性也被满足了。

……

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1）商业模式到底是自己长出来的还是设计出来的？

这是一句灵魂拷问。老一代的企业家永远告诉我，草莽创业的时代里，商业模式是自己长出来的，再根据实践效果跟反馈进行修改。

那是过去。

今天在知识创业的时代，我们要讲工具、讲方法、讲科学创业。

生意，最早始于设计，利用”3169″你清晰地描述出你理想中的生意。构建到一定程度后，再用”3169″对比验证，实际操作的跟理想之间是不是差距很大，走完一个设计-构建-验证的循环。

商业模式设计的切入点在哪？很多人问我，你提出了”3169″，那设计每个生意是不是一定要按部就班从业务定位开始，再设计业务系统、交易系统呢？

不是的，在真实的世界当中，至少有五种不同的生意切入方式。

第一种，你发现隐约有商机，于是先把工作流跑通，生意成了，再戴一顶帽子叫业务定位。再去换交易主体，把不太适配的人叉出去，邀请更好的人进来。

第二种，你有业务定位，先拉关系户，七大姑八大姨一起来，让大家跑通了业务流程，最后再去综合调整。

第三种，商学院同学最可爱，一个班同学，决定要一起做件事儿，于是不断思考业务定位，终于有一天想明白了，再调整业务系统。

第四种，更普遍的方式是你三种都不明确，三样东西一起来，模模糊糊做了很多年。

我们今天讲的3169，其实是不普遍的一种。

不一定完全按线性逻辑来做事，生意可能有各式各样的切入口。但当你熟练地掌握这个工具之后，就会发现，不管怎样推进一个业务，在设计你商业模式的时候，都有一些框架和方法可循。

2）如何进行业务定位？

用这张图解释业务定位，叫人鸟图。

人是什么？人就是一批目标客群，鸟是什么？鸟就是你的商品，就组成了一个配对关系。这张图中，孩童、贵妇人、老先生喜好不同。

一家公司的深层业务定位，由核心资源跟核心能力决定。不论个人创业，或者大企业创立新的业务板块，或者成长中的企业在追寻一个业务板块，都有自己原有，或积累的核心资源跟核心能力。

把它抽离出来，转化成变现内容，再拿到市场上变现获利，这就是一个业务定位。因为在获利的时候，你一定会找到一个清晰的目标客群，他就是喜欢买这样的东西。

商业模式跟市场营销学最大的不同，是大部分的市场营销学希望创业者先去洞察一个目标群体，再为这个目标群体设计商品；商业模式学的逻辑是从创业者的关键资源能力池当中抽取出不同的资源能力，探索多种变现内容。

比如，今天我们重新去思考爱普生、惠普、佳能的变现内容。

首先，这些品牌有IP技术，有专利，如果它把专利作为变现内容卖给三星、华为，变现的内容就是IP技术；也可以继续出售打印机、耗材，做传统的生意；甚至可以把打印机、耗材，包装成一种门店，提供服务。

操盘手要考虑哪一组人鸟配对，它的价值空间最大，变现的潜力最大。去分析哪一组成本较低，哪一组利润较高、回报较快。

如何评价业务定位的优劣高低？

一个企业如果具备以下三个维度，它的业务定位应该是比较优、比较高：

1.基数大，也就是可以贩卖的人群多；

2.频次高，大家经常要来买；

3.感知价值高。

同时满足三点的生意不多，什么样的生意三个维度都有呢？比如星巴克、瑞幸，喝咖啡人群的基数很大，频次有人一天喝两杯。星巴克现在晚上还卖调酒、鸡尾酒，频次更高。咖啡的原物料价格并不高，但一杯卖二十八、三十，感知价值相对高，利润空间还是存在的。

大部分耐久性消费品，基数大，但购买频次低，如果不能把感知价值做上去，它的利润空间就是有限的。

3）业务系统设计的三个原则

第一点，也是最重要的一点，决定你做得轻还是做得重。公司业务系统做得轻还是重，有两个维度，一个是资金投入，一个是人力投入。

举个例子，过去，很多公司的内容营销工作都是外包出去的。但在新零售时代，碎片化时代，内容营销成为关键资源跟关键能力，很多公司开始重视这类人才的雇佣，加重了这一部分的投入。

第二点，考虑分工的效率跟交易的成本。

举个例子，当一项业务规模尚且不大时，自建工厂没有效率，有固定资产投入，没有一定销售量。尤其是食品业，规模不大时，倾向找山东、广东做肉脯的、做蔬菜的公司代工。

但一旦做大，甚至要出口了，你就会发现有些产品销量很好，那就要让合作伙伴去翻单，有时还要派人到工厂，沟通成本很高，效率变得较低。

工作流的效率重不重要？任何核心经营者，都希望自己的公司自动化程度高，因为协调员工是最难的事情。

那工作流效率高，就意味着制造效率高，信息化能力强，对投入的要求就更高。所以，通过信息科技跟设备，产生一定的竞争壁垒，这就是很多公司商业模式一下子胜出的原因。

4）如何设计交易系统？

在业务系统中，我们谈到的是事，事情是要有人做。怎样通过分配驱动人积极地合作？有一句话要特别强调，人生无处不交易。每个企业都活在交易中，做生意的大智慧在于发明交易。

企业跟客户之间的交易，我们叫第一交易；核心经营者跟除了客户之外其他的合作方的交易叫第二交易。

一个优秀的经营者，他具备凌空观照、一眼看透各种交易结构的能力。

交易设计最底层，是四种设计要素：

1. 跟谁交易，跟法人交易，还是跟自然人交易？合作方可以不断地置换。交易什么，变现内容是什么？

2. 交易的方式，价值交换的方式是什么？卖、租、融资租赁、经营性租赁，这都是我们讲的交易的方式。

很多大企业，要买花草装饰办公室，花草很快枯萎，每三个月要招投标一次。

有一家很有趣的苗圃公司，跑去跟这些大企业说，你以后不要跟我买花了，我不忍心看着每次花草卖给你都死掉，我们做一个服务合约。

我把花租给你，每周租给你新花草，拿走旧花草。每月支付，不用一次支付一大笔费用。这就是我们讲的交易方式的改变。

3. 怎么设置交易风险管理？比如在交易结构里面，可以先交一笔保证金放在银行，这是拉了一个银行角色进来，形成了一个交易结构，保护自己。

4. 最后，交易的条款跟细节是什么？比如我们经常能看到”对赌协议”，我融资给你，如果你今年不能达标，差价自己要补出来，或者要无偿地再转让一部分的股权作为补偿等等，这些都是细节。

给大家举一个交易设计的例子：贝壳找房，它的第一交易是，平台和买房者做交易，和其他平台差不多。那为什么它能实现上万亿的GMV交易额？

因为在交易过程中，它把大家的业务活动拆分，调整了交易的分配方式，让非常多角色能在平台上，得到合理分配。模式的胜出，让它成长得快、长得优异。

多业务生意怎么设计？

To B业务跟走量型ToC业务，

是否需要拆成不同公司？

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1）两种方式、必要条件和时间点

商业模式的小调整是一种升级，大调整会进入一种迭代的状态，变成完全不一样的经营方式。生意升级的必要条件，是具备商业敏锐度。

什么叫商业敏锐度？

你能否关注全盘生意里值性跟量性的指标，发现它们点滴的变化；

你能否通过客户满意度调查，发现企业内部各个环节发生了变化，而且对此很敏感；

你能否侦测到企业外部竞争变化？最明显的是竞争者价格变化，其次明显的是竞争者的销量突然变多了，它推出了不一样的产品；

你会不会敏锐地发现社会上出现了新趋势、新动向……

敏锐度从何而来？商业敏锐度来源于内省和外求。对内要关注自己企业发生的变化，对外要多关注外界的变化。

商业模式升级的时间点在第一个阶段验证结束，到第二个阶段设计出理想的状态之间。

2）调整九项经营结构要素

商业升级的两条路径，一种是调整我们的经营结构要素，一种是嫁接外部的经营环境要素。

经营环境不变或变化不大时，你可以内省。调整九项经营结构要素的任意几项——动一项，可能是小调整；调整两到三项，你会发现，因为它层层联动，生意出现较大变化；调整三、四、五项，可能就会产生结构升级，生意更出众。

第一，调整业务定位。要么改变业务定位，要么重启业务定位，要么去找技术补充，要么找到价值空间更大的，要么赛马机制……

第二，调整变现的内容。举个例子，五六年前，短视频时长大部分都是三、四分钟，变现内容是长视频。但今天，视频变现的内容在一分钟之内，超过35秒大家都会觉得长，不能用它打穿打爆。变现的内容都是视频，但表现形式可以不一样。

有一个案例让我印象深刻。历届的奥运会都是亏钱的，直到洛杉矶奥运，把过去不能变现的，比如火炬手接力，变成可变现的内容。每个企业主跑个五分钟，收取多少费用，吸引了很多企业主。又把赛事转播权改为竞标，内容没有改变，但是变现的方式改变了。

变现内容的调整，是把别人眼中平庸的资源，变成独特的有吸引力的变现内容。

三、调整业态

意大利有一家专门做美食的综合体，叫Italy。它在店内设置了非常经典的意大利式杂货铺，专卖火腿、芝士，进口的饼干；还设置了咖啡铺，以及一家高档超市，既卖油水生鲜，也卖蔬果。

综合体每天从早到晚运营起来，利润很好，这就是我们讲的业态的调整，多场景综合业态。

……