大搜车COO李志远：赋能型的企业坚持你的方向是对的，天总会亮

运营有很多细的分支，也有很多的做法，但是目标是一样的。第一，运营的结果有没有带来更多的价值；第二，运营的结果有没有带来新的价值，也就是同样的产出，利润是否会上升；第三是（与同行相比）通过运营有没有产生新的竞争力；第四就是企业要活下来，这是运营的核心。

我今天分享的题目叫赋能型的企业，什么是赋能型的企业？即S2B2C，赋能企业，让企业能力加强，让他做2B2C。我认为未来很多垂直行业要做赋能型企业，否则很难做到线上线下结合。

我们主要从运营的边界、运营的时机、产品体系、营销体系、运营的发展效应、运营的格局六大方面来讲解。

提起运营，大家可能想到平台的线上用户运营，线下用户运营，但大搜车好多场景都与这些不一样。我们经常说线下天天累的跟狗一样，想得到线上的支持也得不到，为什么？场景不同，线上的玩法太关注线上，线下的玩法又太关注线下，在场景当中结合不起来，这是我们在运营过程当中经常会碰到的问题。线上天天关注用户的留存率、满意度，线下要的则是转化率。

01运营的边界

运营成本很高，所有的活动都是运营的一部分，大搜车作为赋能型企业，要把平台的能力赋能给线下车商，运营边界在哪？所有的运营环节都是我来做吗？那我负担不起。

大搜车现在服务差不多全国9000个车商，可能需要2万人。2万人什么概念？一年下来人员和运营成本将近30亿，才能把所有运营动作做好。到现在为止第一季度我们线上的交易差不多800万，现在金融产品差不多一个月在30亿左右。

这时候就要关注运营边界，边界是什么？就是分清哪些是我来做，哪些是车商来做。在大搜车，我们负责出人，出方案，提供运营支持团队，全国有120个运营支持专员，针对所有用户教车商怎么运营。

怎么运营，怎么出钱，怎么教，这是运营的边界问题。任何商业都有好多节点，我们这个企业到底在哪个节点，要在哪个边界努力，在哪个边界切入这个非常重要，不可能从头到尾全覆盖。比如一个商业流程从资源到生产，到销售通道，到售后服务，你到底要占哪一块？

汽车行业非常明显，前面你有产品生产的环节，销售环节（销售环节都在4S店），还有售后服务环节，到底要切入哪块？从商业的本质来说，交易环节的利润会越来越低，因为信息越来越透明，卖新车的几乎都亏钱，卖二手车的利润还可以，但是利润直线下降。

所以这些环节并不是大搜车的目标。为什么？交易金额再大都没有用，利润越来越低，甚至是亏损，于是我们界定大搜车永远不介入线下交易，永远不赚交易的一分钱。

确立了边界，我们再思考，自己的能力在哪里？首先，大搜车最早开始是做软件的，如果说我可以做一家软件公司，大搜车软件现在全国覆盖率全部几乎垄断了，一家客户收6万，9000家客户，一年纯利润5个亿，看起来挺不错。

但是一家软件企业市场估值到底多大？5亿美金？10亿美金撑死，因为在垂直行业目标客户是有限的，增长量是有限的，这个路根本走不通。所以大搜车定的第一句话叫我们生产软件但是不做软件企业。

不做软件企业，从互联网的思维角度来出发，采用免费政策，免费其实是非常好的垄断型策略。当时市面上大搜车还没有什么竞争对手，因此后来者想进入这个领域非常难，再加上目标群体有限，所以大搜车的免费策略把整个消费通道给掌控住了。

其次，大搜车擅长互联网，但不做互联网公司。现在已经没有互联网公司了，之前流行一句话，流行的互联网分为两类，一类是广告公司，一类是游戏公司，像阿里巴巴这样做出一个生态来的企业非常少。

现在所有的垂直行业入口都被垄断了，卖二手车的有优信、瓜子、人人，很有钱，一个电梯里三面全是他的广告。大搜车不这么做，我们判定，互联网前十年是虚拟的人群来到虚拟的入口购买线下的实体产品，淘宝、天猫都是如此。未来的十年是什么？是实体的入口吸引线下实体的人群来购买线上虚拟的产品。这一定是未来互联网的十年，一定是线上线下结合的十年。

大搜车非常关注线下体系的搭建，做社区化战略，希望离我们的客户越来越近。大搜车把所有的能力赋予合作伙伴（车商），与合作伙伴一起打造汽车产业的销售及服务生态平台。

02产品体系

大搜车是赋能型企业，产品体系由两大部分组成，一部分是大搜车要做的，一部分是商家要做的。我们的运营边界很清晰，商家买大搜车的任何东西都要收费，但是商家的交易环节利润大搜车一分钱都不要，责权利很清晰。

03营销体系

推广广告获取用户的时候，目标是品牌性的，和销售引流是完全不同的打法。品牌广告没法出转化效果，我们一年投入10个亿打品牌，就是让大家知道大搜车，不能期望投10个亿出现多少个订单。假如做市场运营，则必须要考量最终的转化。而品牌投放，考量的是知晓率，信息触达率，两种营销投放不一样，每一个动作的边界都不同。

04运营的时机

好多企业老板觉得大搜车做得真好，我说大搜车做得不如你好，只是大搜车掌握时机掌握的比你好。很多企业所有的动作都是对的，但是最后就是死掉了。为什么？他对切入的时机的判断有问题，我们做运营也要非常关注这一点，并不是所有的方式方法都可以拿来用，在不同的发展时机要切入不同的动作。

好多企业做得都是同类的产品，为什么有的企业活下来，有的企业死了，因为时机不同。就像互联网企业烧钱，我们行业也是，优信也烧，瓜子也烧，大搜车前三年不烧现在也烧。有的老板说2018年这个行业肯定会爆发，风口来了，但我们的判断是2020年都起不来。在有效的时间内，在还有能力融资的时候起来了就活了，行业竞争是很残酷的。

企业真正做起来以后，什么时候开始补贴，要补贴多少钱，什么时候开始做，花了多少钱，要算账。大搜车账上的钱必须留够发18个月工资的，要留住这个钱谁都不能动。如果说我做了一半发了9个月发现做不下去了，怎么办？裁掉一半员工还够18个月，再过半年还不行再裁掉一半够18个月，这就是企业。

就像大搜车做社区店，我们从2017年6月份开始测试，花费大量的精力做测试，做一个死一个，终于到12月5日，我们才认为找到了一条路，可以继续往下做。

05运营的发展效应

企业运营的目标，最终要落到收益。大搜车开了一家社区店，运营目标到底是什么？第一个阶段叫做首单效应，帮车商破首单，从网上分给他流量，让客户建立信心很重要。一旦首单产生了以后就要让这家店打标杆，怎样做？

50家社区店同时运营，大搜车把天猫的流量全部给到这家“标杆店”做支持，很快这家店的销量40多台，当其他店家说生意不好做时，“标杆店”就成了榜样。大家慢慢去逼着自己改变，逼着自己做得更好，做出更多的努力，于是产生了裂变效应。

此外，首单、标杆、裂变这三个阶段，对于每个城市来说发展的节奏都不同，因此每个城市我们用的运营策略也不一样。这也是运营时机中非常重要的一点。

06运营的格局

大搜车做社区店的时候，我们发现有一家企业管理非常正规，找了30个大学生开了7家店，一个月非常努力非常辛苦，做了地推非常漂亮，但比不过一对农村小夫妻的店。

后来我们就反思这个产品到底给谁来做的？我们提出了一句话：给有梦想的小门户一次实现梦想的机会。大家一听以后沸腾了，后来好多经销商跟我说要开一百家店，我要给一百对小夫妻提供一次实现梦想的机会。所以运营一个产品、品牌，戴一个什么帽子很关键，也就是文化价值观。有了统一的价值观，统一的文化符号之后，大家才能步调一致，才能收到最好的结果。

实际上大搜车走到今天也非常不容易，中间也走了几次转型，我们也不是一开始就做得很好，到今天我们认为我们面临的是更大的挑战。最早业务从汽车各个方面都有切入，到今天我们开始花钱投资，全资收购车易拍，全资收购汽车的制造及设计公司等等。就是我们发现在汽车整个产业链条当中，存在大量的机会，还没有一家很好的企业。

做赋能型企业一般都在垂直行业，做垂直行业一旦抓到大量的数据以后，你的视野就会很开阔，马上能看到整个行业的全貌，从资源到管道到服务，都能看得很清晰。我们的目标是真正成为一个行业内的销售及服务的生态圈，未来能够全球化布局。

大搜车创立的前3-4年是在黑暗中度过的，投资人天天来劝我，说钱你们要花，事你们要做，你看看优信，你们为什么天天不说话（不做广告），你们为什么天天捣鼓那个软件？人家（员工）都四五千人了，你们还是600人。

我们沉寂了三年的时间原因是什么？就是时机没到，当时所有的数据曲线都在往下走，甚至我们怀疑自己数据是不是抓错了。数据全是走下坡证明这个行业起不来，必须要等待，一直等到今天我觉得我们还是要等，因为数据还在往下走。

但我们走到底的时候一定会迅速反弹，因为汽车行业未来在中国一定是往上走的，这个行业未来的机会非常之大，存在的变数跟酝酿产业价值都非常高，只要紧握5%就是5千亿的规模。

大家做企业，做产品，要按三年以后的需求来看，而不是现在。如果你要按现在的需求来看，就会天天跟着需求走，但如果按三年以后的需求来设计产品和运营思路，当机会来的时候，你就胜利了。所以只要坚持你的方向是对的，天总会亮的。

文：大搜车联合创始人&COO李志远@兑吧运营帮

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