本周科技圈内颇为热闹，主要围绕两位焦点人物：吴军与李楠。关注的焦点都是其与前东家的爱恨情仇，抨击吴军的会抓着做搜搜没把业务做起来，魅族老板黄章讥讽李楠为不挣钱的费财。且不说谁对谁错，作为职业经理人，拿结果说话，算是社会各界的共识。作为产品负责人，需要把控产品的走向，拓展产品的边界，为产品的结果负责，那么该如何引领团队前进呢？
产品闭环
如今产品的范畴不仅限于有形的界面，各种基础技术平台如果能够解决企业或客户的需求，本身也算做产品。需求才是核心，产品负责人需要调研市场需求，在需求分析的基础上，确定产品的方向，进而研发、落地、验证和调整。
小乐帝在接手当前业务时，首先做了市场需求的调研，在此基础之上，形成了一些需求和产品方向的认知，并落地成方案去迭代。后遇到没有研发资源的问题，又以业务目标、客户需求及方案去争取研发资源，万事俱备只差研发。攒够了研发资源，又发现虽有排期，但研发有延期问题，在此基础之上开启了站会制度，加快研发问题的迭代与沟通效率。研发完成，进入验收和测试，逐步意识到没有测试资源的痛点，又在此基础之上争取测试资源。研发测试之后，又分别进行了客户交付和内部交付，算是初步完成了一个版本的迭代。
作为产品负责人为最终产品结果负责，需要从需求的生命周期来整个过程，方案落地不是结束、研发验收完成不是结束、内外部交付完成也不是结束，而是从需求到方案到产品到交付到客户或售后反馈开始新的迭代，产品永远有不尽如人意的地方，产品负责人就是需要不断挖掘和填补理想与现实的gap，即为产品本身闭环迭代负责。
售前/售后闭环
对于大部分产品来讲，都难称得上是一骑绝尘，在市场上都会有竞争。对于职能型的组织，孵化新产品，可能会导致没有足够专有人力配合，导致业务推动困难，即便销售闭环能够完成，也是存在大量的错位情况，产品研发错位做销售/售前/售后，短期问题不大，但长期来讲产品研发空位无法补上，导致产品化进程和降低实施成本受阻。
在创业公司或做新业务要求产品负责人是个多面手，什么都能懂点，有空位就能够补上，对外能见客户，对内能做产品，偶尔还能客串客服。但在精力总量一定的前提下，产品负责人需要分清楚主次，对于决定整体产品成单和方向的事情，必须事必躬亲，不停思考。对于长期补位其他角色的情况，需要通过招聘或借调资源解决，忙执行的事情不可开交，势必会陷于执行，失去方向，结果也会面临更加不确定性。
小乐帝前段时间做了很多补位的工作，但逐步意识到产品方向的事情，是没有人能够补位产品负责人的。销售关注客户想要什么，能不能提供，能不能成单；售后关注客户提出哪些具体的需求，产品能不能满足；不同职能都会陷入自身角色的局部优化中，而非全局优化。而全局优化的事情，就需要产品负责人搞定，这就需要，首先有全局意识，其次去争取资源，分包出去不必要的职能，即赋能。
方向&资源
产品或业务的成功一定不是做了多少功能，或者产品研发加了多少班，销售/售前拜访了多少客户，而是抓住了正确的方向，做出的产品满足了客户实际的需求，否则客情再好，能够获取的客户数量也有限，市场打不开，固定成本高，那就不免进入裁员优化的状态。
因此在任何业务或产品还没有成规模被市场验证前，研究方向和协调资源始终都是第一位的。将精力花在研究方向上能够保证打得准，将精力放在协调资源上，能够保证落地。
小乐帝在接手产品之后，将之前产品化的工作逐步推动了起来，这里的产品化不仅仅是提供给客户有形的界面，还有服务模式及售前阶段/售后阶段工具类的，逐步走上正轨。但往前的方向与打法，仍然需要逐步探索与努力。
文：小乐帝@产品经理读书会（books_for_pm）
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