招聘即营销。
所有招聘概念，都能从营销概念中找到相通模块，“人才画像”亦是如此。
有人说人才画像就是胜任素质模型。对，但也不对。
如果说胜任素质模型是某个招聘岗位的完美化身，那么它可能更多指向的是基于内部管理概念产生的，便于培训发展的研究而制定的标杆。是从1到100的过程。而“人才画像”是一种海中寻针的探索，是从0到1的基础构建。
一个基于内部，一个基于外部；一个基于精进，一个基于开拓，有着本质上的不同。
而营销领域内却有一个用大数据归纳法整理出的概念叫做“用户画像”，我认为这才是这个概念的相通去向。
用户画像的核心工作是为用户打标签，打标签的目的是为了分类统计、精准获取。可以说，用户画像是营销人员的鼻子，鼻子有了精准嗅觉，就知道猎物的出没方向。就可做更周详的准备，打更大的胜仗。
而营销人员是怎么研究这个用户画像问题的呢？
有人给出了八要素的概念：
- 1.基本性：指的是用户角色获取时的应该遵循的基本步骤。是否经过情景访谈，是否有过数据统计和归纳，是否依照具体案例，是否遵循普遍规律等等;
- 2.同理性：指的是在设定用户角色画像时，是否经过基于“共情”的讨论，也就是营销人员是否换位在角色角度思考需求问题，画像设计人员是否具备这样的同理心等;
- 3.真实性：是指被塑造的这个用户角色画像，是否符合真实世界客户的个性，是否可以是一个具备普遍规律的真实人物，是否是凭空捏造，是否脚本太偏离主流等等;
- 4.独特性：指的是针对特定产品的营销中，其用户画像是否将目标用户的特点进行有效梳理，是否具备由独特的个性化圈层而引发的限制范围，而不是大一统没有边界的普通自然人。
- 5.目标性：指的是该用户角色的画像是否包含与产品相关的高层次目标，是否包含关键词来描述该目标等;
- 6.数量性：指的是用户角色画像的数量级是否能明确，以便营销团队能根据较为明确的数量级梳理相应的推广预算，或各个渠道的推广权重设置;
- 7.应用性：指的是这个用户角色的最终画像，是否具备在营销体系内对其进行相应的营销策略设计等的应用基础。方向的把控和筛选是否可以执行。
- 8.长久性：指向的是这个用户画像标签的保留时限问题，是即用即散型还是同产品的长久契合型。营销的整体概念和设计，需要围绕的是未来同产品长期契合的目标受众，而非临时性消费迷雾导致的过度乐观。
应用在招聘管理中的“人才画像”概念，这八要素也很容易理解。
第一个要素是基本性。
这个要素是用户画像是否有效的基本层。是切实基于产品来进行指定用户画像的基准。达成这一个要素的宗旨在于“调研”。
而如果需要完成这个步骤，最重要的是从内部调研着手。
内部调研的步骤需要有四个定位：
- 1、设定标杆
- 2、设定维度
- 3、设定工具
- 4、设定情景
这里面的找寻方式我以前的文章中有过提及。
第二个要素是同理性。
这个要素的考量，要依据候选人的职业生涯规划来梳理。
职业生涯规划有三要素我经常讲到，我来帮着回忆一下。他们是职业定位、目标设定和通道设计，而关于如何梳理候选人职业生涯规划，我们也有很多问题可以应用。比如探寻职业定位我们可以问职业梦想；了解职业目标我们可以问具体的阶段性目标；询问通道设计我们可以问计划和准备等等。
而在获取到更多目标候选人的规划后，我们可以进行相应的统筹数据核定，并能有效站在候选人群体这样的统一立场，思考候选人职业规划同企业岗位发展的关联性了。
第三个要素是真实性。
决策层有时候很天真，想要招聘的那个候选人是完人。
而作为执行部门的招聘从业者，我们一定要在这个时候擦亮自己的眼睛。
我们需要面对的候选人，是我们身边一个个普通人，他可能有这样那样的专业优势，也肯定有这样那样的短板缺陷。在进行候选人用户画像的时候，拒绝画不真实的完人，拒绝在还没启动招聘流程的时候，就把候选人群体的限制边界做到极致。
在应用这个要素设计的时候，我们要遵循一个法则，那就是60分法则。
这个法则要求我们给出标准候选人60分的评价标准，从而保证可以尽可能多样化的获取候选人群体。
但是这个法则也有一些需要参考的执行标准，如下三条：
- 1.明确模块
- 2.明确权重
- 3.明确红线
我们需要在60分这个标准制定前，明确哪些考虑模块是这个岗位必备的，并且在这些候选人素质模块中划分出轻重缓急，同时也需要明确哪些红线是不能逾越的，逾越了这些红线哪怕是80分的候选人也不能入选。
比如有个公司的董事长需要一个同性别的随行秘书，这个秘书需要长期跟随董事长出差，因此在性别问题上没有任何可以商量的余地。这就是红线标准。
第四个要素是独特性。
用户画像的梳理是明确渠道和广告覆盖方式的前提。招聘管理中明确候选人的用户画像，是为了在一开始梳理较为精准的招聘逻辑方向。
举个很简单的例子，如果你想要一个行业内的专家精英，你用校园招聘的渠道去执行，能完成招聘任务吗？那自然是不能的。
第五个要素是目标性。
岗位用户画像的目标性，是独特性的一种延伸。如果说独特性划定了方向，那么目标性指向的是精确描述。考虑岗位用户画像目标性这个特点是，我们需要遵照的思路是依据岗位工作内容来展开。
第六个要素是数量性。
这个要素一来需要我们框定边界，二来需要我们扩大规模。边界对应的是渠道选择的方向，规模化来自于渠道使用活力。
第七个要素是应用性。
应用性对于岗位用户画像来说，就是相应的画像设置中，每个模块都需要有一定的操作指向性。比如我们想要招聘一名初创品牌的运营总监，这个用户的画像我们定位为市场上这类产品已经成熟化品牌的同岗位候选人。而偏偏市场上的成熟品牌，就是那么几个用手指头都能数的过来的企业。而这几个企业的同岗位人员，其画像也根本不用在我们心中虚构，因为就那么几个人，摆在那里，实实在在，相互间的差异也不大。
在这样的情况下，我们的招聘人员想要梳理这个岗位用户画像的应用性，就必须关注一个要点——企业的战略定位。
因为如果企业战略定位在这个时候还是飘摇的话，我们是根本不可能把这样的岗位画像应用下去的。
因为面对精确标准的外部稀缺候选人来说，对于是否入职我们的企业，所有选择的砝码都将在候选人手中。
因此，此时明确企业战略定位，就是保障应用性的有利手段。如果企业的战略定位是竞争型，那么就可以明确企业会不惜高成本引进高端人才。那么此时的用户画像就可以框定为对高薪酬有期望的目标候选人。
而如果企业的战略定位是小步快跑，先打基础先确定盈利模式的话，那么此时的用户画像就不应该仅仅定位在行业内同岗位级别人才。而应该适当将人才级别下移，但要精准对接能够在营销模式设计上具备一定前瞻性的候选人，并且此候选人在相应的职业生涯规划中，更看重个人长期发展和平台助力的人士。
所以，根据这个案例，我们可以明确，如果想要保障我们的岗位用户画像具备应用性，那么关注企业战略定位，是一个必备的操作途径。
第八个要素是长久性。
岗位用户画像和所有新兴的创新工具的应用一样，要对其保持深度的核心认知，在无数的噪音下，我们需要寻找到那个真正符合我们要求的候选人画像，而不是画出那个最漂亮的。
举个例子。
如果你所在的企业正处于产品革新期，急需一名精通现代管理思路的副总经理主导这个管理变革。现在摆在你眼前的有两个候选人。一个是国际知名的精英管理天才，在世界最一流的同行业企业中担任高管多年，有过无数成功的管理革新项目经验，但从未踏足过国内市场。一个是我们竞争对手那边的老“宿敌”，在多年跟我们的竞争中，胜负参半，但看的出其还是具备实力的，只是挖他可能存在一定的法律风险。
那么，你选哪个？
不用互动，我直接告诉你们答案。两个都不选。
选第一个的企业，名字叫做百度。他们选中的那个人，名叫陆奇。合作的结局惨痛，如果有兴趣可以搜索一下网页新闻便知道了。
选第二个的企业，比比皆是，如果想要得知结局，可以直接去各大法院网站看看那些竞业限制协议类裁决案件。
这两类候选人，都是能够即时解决企业需求现状的优势人选，但是都不具备相应的长久性。在梳理岗位用户画像的时候，我们要考虑的是，岗位发展和候选人职业生涯的精准耦合。而明确这一点的前提是，我们对岗位需求的精准认知。这里的精准认知，不但要包含岗位的现有需求，还要包含岗位未来的发展趋势，包含岗位发展过程中的所遇趋势和风险等等。
文：老孙大师兄
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