打造卓越的产品团队：成为产品负责人的进阶指南｜ 李宽wideplum

这可能当前最完整和最系统介绍产品团队管理的文章，大概3万多字，建议先收藏。

随着产品经理工作年限的加深，职业技能需要增加管理技能的迫切性逐渐增强。但是，纵观整个知识领域，讲管理技能知识的文章和书籍浩如烟海，但是专门讲如何管理产品团队，如何成为产品负责人的知识却是泛善可陈。

不过，在国外，关于产品经理的管理技能的知识和书籍却是有很多。一些英文知识是以白皮书的形式可以公开下载，但是几无可能翻译成中文在国内出版。所以，我决定以ProductPlan公司的《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today’s product experts》白皮书为蓝本，编译成为《打造卓越的产品团队：成为产品负责人的进阶指南》系列文章。通过这种方式，学习产品管理的相关知识，也希望能够帮助高阶产品经理补充管理产品团队的知识。

内容目录

《打造卓越的产品团队：成为产品负责人的进阶指南》系列文章将会涉及以下主题：

• 从产品经理到产品负责人：洞察产品负责人的职业角色
• 培养团队：在发展和壮大团队时需要注意的事项
• 从混乱到凝聚力：通过打造轻量级工作流程，让产品团队向协作转变
• 构建桥梁和打破壁垒：让团队中的个体聚焦产品战略，并激发个体潜能
• “以客户为中心”规模化：让以客户为中心成为你团队的基因
• 重新思考创新：让实验和学习成为生活的一部分
• 持续改进：培养超越产品的持续改进的文化

伟大的产品不是偶然发生

虽然产品可能成功的原因有很多，但真正起作用的是产品领导力的驱动。

如果说产品领导力方面存在着一个普遍真理的话，那就是产品领导力是可以学到的。产品领导力是可以有目的的培养。它会十分的复杂，因为它是协作、服务、战略重点和良好沟通的完美平衡的结果。

在后续的文章中，将会有20位产品负责人讲述他们的故事。通过他们的故事，来分享了很多关于如何成为领导者的细节(以及如何打造成功的产品)。在接下来的章节中，你将从产品负责人那里学到：

• 如何动员和凝聚组织中的每个人支持产品战略
• 如何通过深思熟虑地打造轻量级工作流程，发展你的团队并如何协作
• 如何通过促进跨职能伙伴关系，打破各自为政的僵局，鼓励合作
• 如何让以客户为中心成为你团队的基因
• 如何培养一种超越产品本身的持续改进的文化

无论你现在正在领导一个产品团队，还是渴望有朝一日成为一个伟大的产品负责人，这里都有适合你的知识。

题外话：

希望你能对成为产品管理者的知识感兴趣。欢迎留言：你是如何成为产品管理者的？

从产品经理到产品负责人：洞察产品负责人的职业角色

到底什么是产品负责人? 问问任何一个管理产品团队的产品经理们，让他们描述一下他们的工作，那么你每次都会得到一个稍微不同的答案。

即使在最简要描述的情况下，产品负责人描述他们角色的方式也有很多不同。

你如何向一个3岁的孩子描述你的工作？

“我帮别人解决问题。”

——Ronnie Regev，Procore 公司建筑管理产品总监

“我试图让互联网成为一个对人们更好的地方。”

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit 产品主管

“我做的东西让人们的工作变得更容易，我每天都在学习如何改进它。这一切都是为了构造和学习。”

—— Craig Daniel，Drift 产品管理副总裁

我们为电脑做一些类似于乐高(Lego)的事情。你可以在它上面做东西，有些东西可以组合在一起，有些东西则不能创建。我需要做的是，确保那些建造东西的人能够做对。我需要确保我们能把东西做得如此好，以至于人们愿意购买。

——Soren Tang，Configit 的首席产品官

我帮助我的团队创建客户每天使用的产品或应用程序。

—— Justin Dilley，FullStory 的产品主管

但是，尽管有不同的方式来沟通他们每天做什么，但大多数产品负责人有着共同的目标：

帮助他们的团队、产品、组织和客户在今天和明天取得成功。

像领导者一样思考

真正的产品负责人通过影响力来领导。他们激励、授权、服务于他们的团队。真正的产品负责人关注的是影响和结果，而不是产出，他们会尽自己所能帮助他们的团队也这样思考。

强大的产品负责人知道他们不可能自己做出每一个决定。他知道，最好的战略是通过顶尖人才组成的团队，通过集体智慧创造出来的，而不是一个隐藏在角落办公室的“战略策划者”。

“在我看来，成为一个有效的产品管理者和领导者的关键是做一个服务型的领导者。这意味着激励他人，然后信任他们。这意味着明确“为什么”和“什么”，然后让你的团队成员做他们最擅长的事情。它意味着知道何时以及如何提供鼓励和建设性的反馈，这样团队才能继续改进。这意味着你要尽你所能帮助你的团队成为最好的团队，但是要从建立信任文化的重要步骤开始。”

——Alex McClure |  Unanimous AI的首席产品官

高效的产品负责人不会主要考虑产品，而是花时间战略性地考虑创造产品的人员和系统。最强的负责人知道，即使是最好的战略计划，在没有人、没有流程、以及没有使这些计划变成现实的合作伙伴关系的情况下，也是毫无价值的。他们也知道战略本身的好坏取决于战略背后的团队。所以，他们把帮助团队成功作为他们的使命，而且他们要通过给予他们所需的环境、自主权、工具和流程来共同构建更好的产品来实现。

有效的产品负责人负责招聘和培训有能力的团队，建立系统和流程来帮助他们团结一致地工作，并提供必要的环境来做出聪明的决定。例如，产品负责人分享关于商业目标和产品愿景的高层次指导。但是有影响力的产品负责人把战略的细节留给了最适合做这些决策的人：他们的团队。

产品领导者应该提供方向，但他们也不应该提供太多的方向，以至于他们告诉团队该做什么，并对他们进行细致入微的管理。

——Aloka Penmetcha | Pivotal Software产品管理总监

在接下来的内容中，我们将讨论产品负责人需要关注的一些关键领域，以及产品负责人如何帮助他们的团队和产品茁壮成长：

• 培养产品团队和团队成员
• 创建架构、流程和实践来帮助团队更好的在一起工作
• 促进产品团队和其他部门之间的构建跨职能合作伙伴关系
• 通过在产品团队内外推广以客户为中心的文化，帮助客户赢得竞争
• 通过持续不断的实验和学习，灌输一种持续改进的文化，帮助企业取得成功

发展产品团队和团队成员

一个领导者要和他的团队一样优秀。产品负责人需要关注于选择正确的人与团队一起工作，并赋予他们成长的权利和成功。

怎么做

• 一个领导者和他的团队一样优秀。产品领导者同时关注于选择
• 指导团队中的个人
• 支持产品经理的职业发展
• 创建系统和流程来帮助以上这些事情逐渐壮大

创建架构、流程和实践来帮助团队更好的在一起工作

除了建立一个由全明星组成的专业产品管理团队之外，产品负责人还需要考虑团队将如何在一起高效工作的方法。

怎么做

• 有效的组织团队
• 确定决策的原则和框架
• 在组件团队方面，设计和构建可复制的流程和程序

促进产品团队和其他部门之间的构建跨职能合作伙伴关系

产品团队是企业的核心，因此他们非常适合成为将组织凝聚在一起的粘合剂。当产品负责人能促进组织中不同团队之间的协作时，就可以帮助他们的团队和整个组织更有效率。

怎么做

• 为产品团队建立一个全组织范围内的能够信任基础
• 促进组织内部的达成共识
• 使产品团队能够与其他团队建立健康的伙伴关系

推广以顾客为中心的文化

无论你的产品设计得多么好，设计得多么高效，如果顾客不喜欢它，它就不会兴旺发达。产品负责人需要通过不知疲倦地工作，来保证客户能够在产品决策的核心，并使其成为整个团队的头等大事。

怎么做

• 持续强化客户思维的重要性
• 让与客户交流成为流程的一部分
• 推进问责制

持续不断的实验和学习

产品团队对一个企业的成功与否有很大的影响，在当今快节奏的商业环境中，成功的产品团队将以实验为驱动的学习作为一个高优先事项。产品负责人会找到方法让他们的团队每天都能学到新东西。

怎么做

• 推广实验的价值
• 为学习创造条件
• 推进问责制

灌输持续改进的文化

今天，大多数产品从来没有真正完成。产品负责人的产品(他们的团队和系统)也从未真正完成过。总有一些东西是可以发展或改进的，一个伟大的产品负责人总是能够找到改进的方法。

怎么做

• 当需要改变的时候，保持一个开放的态度
• 提供定期回顾的机会
• 持续构建心理安全感

培养产品团队：在发展和壮大团队时需要注意的事项

招聘和发展产品团队是产品负责人的核心职责，也是工作中最复杂和最微妙的部分之一。

随着你的团队规模的扩大，你要随时关注他们。并且你要和你的团队一样的优秀。

—— Scott Williamson| GitLab 产品管理副总裁

一方面，你的任务是寻找并审查候选人(如果他们非常适合，就向他们推销这个职位)，这本身就是一项艰巨的任务。另一方面，你必须考虑如何帮助现有的团队成员在组织内部和他们自己的职业生涯中取得成功——这很可能是一项一直要做的工作。

你怎样才能以有意义和有效率的方式履行这两个至关重要的职责，同时还留出时间做其他的工作呢？

在本章中，我们将给你一个关于如何招聘产品经理的速成课程，并分享一些关于如何有效地指导和发展你自己的高效产品团队的建议。

招聘产品经理

这取决于产品负责人去发现和招募合适的员工加入他们的团队。这就是为什么投入时间去开发一个深思熟虑的招聘流程，是一个合理的、战略性的选择。

作为一个产品负责人，你的首要任务就是找到适合你的系统和心态，并且找到有能力完成这项工作的合适人选。如果你在一流的招聘流程中投入资源，并且你知道如何招聘，你的职业生涯将会变得容易得多。

—— Scott Williamson| GitLab 产品管理副总裁

知道你在寻找什么

在你寻找人才之前，请驻足深思一下，盘点一下你的团队目前的优势和劣势。在技能和领域专业知识方面，你在哪里？你是想要一个高度专业化的团队，还是更愿意招聘多面手？

在早期，你可以把你的团队视为一个投资组合。产品经理有很多优势，但没有人在所有方面都是顶尖的。如果你以组合的方式组建团队，你真的可以达到”整体大于部分之和”的境界。

——Justin Bauer | Amplitude 产品管理副总裁

让你的产品人才来源多样化

通常有四种方法可以找到一个产品经理候选人：

1. 积极主动的应聘者——他们看到了你的广告并申请了职位。
2. 个人关系网——你已经认识他们，并且亲自接触他们以及了解他们的兴趣。
3. 社会关系——虽然你可能并不认识他们，但是你已经通过一个共同的熟人(或者一系列的熟人)与他们建立了联系。
4. 被动发现ーー他们的求职社交资料(或者你的HR团队)找到了他们。

虽然有些人坚信这些方法很有用，但是没有完美的方法可以找到潜在产品经理。因此，要尽可能多地利用资源，给自己提供最多样化的选择，并积极抽时间和候选人交谈。

永远做好准备——我预定周五上午与未来的候选人见面，即使我没有空缺的职位。

——Justin Bauer | Amplitude 产品管理副总裁

多样化你的候选人库

没有完美的产品经理简历，只有个人招聘偏好。有些人喜欢招聘会写代码的人。另一些人想要的是能推销产品的人。有些人需要市场营销经验，而有些人则需要分析能力。

对于理想的产品经理没有一个普遍认可的标准，不要因为个人偏见而限制你的候选人。背景不同的人可能会让你吃惊。

有几句忠告，在考虑从工程师转型为产品经理时，有必要确保候选人确实想成为产品经理，而不是仅仅因为这个角色看起来比写代码或管理其他开发人员更好而跳槽。

一个工程师出身的产品经理仅仅需要意识到他或她曾是一个工程师。而来自研发部门的产品经理仍然试图负责技术决策和实施细节，这将会引起混乱。出于这个原因，我喜欢雇佣那些已经在前一份工作中进入产品管理的技术人员。他们已经经历了具有挑战性的适应期，通过查阅简历，你可以感受到他们的进步程度。

—— Ken Norton | Google Ventures 高级运营合伙人

对于来自非技术领域的候选人来说，关注点是不同的。他们能聪明地谈论技术的基本原理吗？他们是否有兴趣学习事物是如何工作的，这样他们就可以与开发团队沟通并向客户解释事物。

好的产品经理不会在第一天就知道产品的全部技术细节。公司应该专注于寻找有学习热情的产品经理候选人。好的产品经理知道有哪些他们不知道的知识，并且乐于学习。他们对技术有基本的熟悉，对产品的工作原理很好奇。但是他们的态度比他们的知识更有影响力。

Robert Brodell | CapitalOne 技术产品经理

当然，另一种扩大候选人范围的方法是放弃“行业经验”的要求。考虑一下以前没有在你的特定领域工作过的人。他们可能缺乏的知识,，但可以用新的视角来弥补。

创建一个结构化的招聘产品经理的流程

在你扩大团队规模时，一个标准的招聘优秀产品经理的过程，将为你提供良好的服务。此外，一个清晰的结构可以帮助你设定期望，确保你尊重每个人的时间。

许多产品团队的面试过程都与候选人的进行3轮互动：

• 电话筛选——双方都没有重大承诺，候选人能理解你在寻找什么，并问一些澄清的问题，你可以判断他们的兴趣，并澄清你在审阅他们的简历时发现的任何未知因素。
• 个人面试ーー一次为期半天的面试，面试者会与你和你选定的同事进行三到四次独立的面试。
• 小组面试和演讲ーー两三个小时的面试过程，候选人就预先确定的主题进行演讲，并在小组中进行互动。

以上完成后，接下来：

• 背景调查——候选人的背景进行一些调查，以加强你已经在确定的信息，并核实他们的说法。
• 工作邀请——打电话告诉他们你想雇佣他们，并附上一封电子邮件，详细说明招聘方案。

提前告诉候选人这个过程，并分享预期的时间表。这样他们就不会疑问自己现在该做什么了，也会清楚地知道下次什么时候他们会收到你的来信，他们也会收到你的来信。虽然把面试求职者进行随手安排可能会很方便，但这不是对他们时间的尊重，所以在每个阶段结束后都要给他们个结论。

现实一点，在初次接触候选人时，不要太卖力地推销自己

你与候选人的初次接触是为了确保候选人愿意考虑这个机会，也是为了让你决定是否继续后续的面试。否则，在你投入太多时间进行面试之前，最好先把对方吓跑。

在电话筛选的最后，你应该告诉他们你希望他们来参加第一轮面试(假设他们感兴趣)，或者你让他们知道不能进入下一轮面试(假设他们感兴趣)。

充分利用你和候选人在一起的时间

第一轮面试通常会将候选人放在公司的几位员工面前。但是，如果让他们自己来决定的话，每个人都可能涉及很多相同的内容。所以，与其重复“简历回顾”式的面试，不如分头行动，对候选人进行更多的调查，更全面地了解他们的职场能力。

在面试官内讨论中考察产品候选人

在一对一的面试结束后，每个面试官都应该分享他们的反馈(最好是在同一天) ，特别是在他们还记忆犹新的时候。

比较面试笔记和听取其他人根据他们与候选人的特殊讨论而给出的印象，可以让你大开眼界。一件需要注意的事情是，候选人是否能够详细阐述产品的细节，以取悦客户，并以热情投入。

以演讲结束

第二轮面试是你了解候选人在小组环境中如何应对的机会。会议可以分为两个部分：

1. 一个准备好的演讲。
2. 一个自由的谈话，看看他们如何处理与团队协作。

理想的情况是，如果候选人得到这份工作，房间里的人就是候选人未来经常接触的那些人。

我喜欢邀请候选人来到办公室，围绕一张8至10人的会议桌做演讲。这是一个很好的方法，可以看到他们在团队中的表现，他们如何表达自己的想法，以及他们如何清晰地表达自己… … 但实际上，你要看到的是这个人如何更深入思考。他们的沟通能力如何？演讲很重要。最重要的是，他们如何在现场处理问答，因为产品经理们必须能够处理一连串的难题。

——Todd Jackson | Dropbox 前产品副总裁

最后一个环节是问一些关于他们个性和自驱力的问题的好机会。例如，他们是一个非常努力的员工还是当事情变得困难时他们就认输了？

你也可以通过询问候选人，他们是如何改变高级利益相关者的想法，以此来让他们稍微为难一下。

我设想了这样一个场景: 团队要做某个功能，但CEO希望以团队认为欠妥的方式去完成它。然后我让产品经理解释在这种情况下他们会怎么做。接着，我会问一个现实世界中的例子，在这个例子中，他们不同意一位高管或经理的意见，作为一名真正深入研究产品经理应该做什么以及为什么这么做。

——Anthony Schrauth |  Betterment的CPO

完成交易

所有的面试过程都以下列三种之一的方式来结束：

• 你不能给候选人Offer
• 你给了Offer，并且候选人接受了
• 你给候选人Offer，但对方拒绝了

如果你不打算发出Offer，那就礼貌地让你的候选人知道(最好是告诉他们原因)。试着给他们一些更具体的信息，而不是“职位不匹配”或者“这不是一个很好的选择”。他们给了你生命中的几个小时，至少你能做的是提供一些建设性的反馈。

当你提供Offer时，不仅仅是薪水的问题，这是你对这个机会的最后一次推销。

我喜欢想想产品经理想要得到什么。我能想到几个重要的因素: 有影响力、取悦用户、目的感/使命感、自主性、获得认可、财务成果、学习/成长等等。根据我的经验，与其他学科相比，产品经理更关心影响力和自主性。

— Todd Jackson | Dropbox 前产品副总裁

导师与职业发展

正如我们前面所讨论的，伟大的产品负责人不仅仅是雇佣人才，他们还成长和发展人才。作为一个产品负责人，你的工作中最重要的部分之一就是帮助你的产品经理成功。

对于新的产品经理来说，这意味着指导和教导他们你所知道的东西。对于经验丰富的产品经理来说，这意味着为他们最好的工作扫清道路，并且给他们空间，这样他们才能执行任务。

作为一个产品负责人，你应该在这方面的工作上投入大量的时间和精力。帮助产品经理取得成功是一项令人敬畏和有益的责任。

指导产品经理

指导不仅仅是分配你部门的预算，让你的团队参加会议，报或者名参加磨练他们技能的课程。这是你为团队争取的分内之事。

当你让团队接触到经过深思熟虑后而解决问题的方法，并这样帮助他们理解如何找到他们想要的答案时，团队就会成长并取得成功。

成功的领导者善于提问。他们专注于促进良好的对话，而不是得到正确的答案。如果你总是提供答案，而人们总是来找你寻求答案，而不是自己去发现答案，那这就是不良互动了。

——Aloka Penmetcha |  Pivotal Software产品管理总监

规范产品经理的职业道路

虽然分享技能、打磨技能和提供产品思维指导都是发展团队的有用方法，但你还需要考虑如何在产品经理进步时认可和提拔他们。

案例

对于 AppFolio 的产品管理总监 Emma Medjuck 来说，建立一个正式的职业道路和评估标准是一个挑战，但最终帮助她成为团队更好的导师。

我在 AppFolio 的职业发展是如此自然，因为AppFolio作为一家公司发展得如此迅速，AppFolio并没有一条从产品经理到高级产品经理的既定道路。

我认为考虑这些事情是一个具有挑战性的角色，因为这是非常定性的，同时产品经理也在做着与高级产品经理相同的日常事务。这与销售不同，在销售中，你会说‘你在这个水平上销售到这种规模的产品，为了达到下一个水平，你需要完成这么多的交易，并获得这样的成功率。很难想到有什么东西能对产品管理起到决定性作用。

——Emma Medjuck | AppFolio 产品管理总监

最终，AppFolio 团队将以下方式正规化：

• 定性绩效测量：Medjuck 和 AppFolio的其他产品负责人记录了他们认为对产品经理和高级产品经理很重要的技能。记录在案的基本技能，可以使产品领导层能够帮助团队中的个人规划出他们擅长的领域，并确定哪些领域需要更多的工作。
• 定义角色: Medjuck 也致力于定义对产品经理和高级产品经理的期望差异。这包括阐述高级产品经理将要解决的问题，以及产品经理将要解决的问题或情况，可以帮助产品经理在成长为新角色时可以期待什么。

除了为 AppFolio 的产品经理创造一条清晰的职业道路，Medjuck 还必须开始考虑如何评估她的团队的表现。

产品经理的性质也使得定性评价变得棘手。作为产品经理的管理者，提供反馈是很困难的，因为你不会参加所有的会议。这就是研发总监和他们管理的工程师之间的最大区别——他们跟着团队走——但作为所有产品经理的经理，我不会参加他们所有的团队会议。

——Emma Medjuck | AppFolio 产品管理总监

Medjuck说，要解决这个问题，最好的信息来源之一就是与产品经理合作的团队。因此，她每月与研发总监进行沟通，并定期与产品经理一起工作的团队成员会面。

这些同步让她能够收集反馈和真实的例子，帮助她的团队成员提高。她鼓励产品经理的协作者直接向他们的PM提供反馈。尽管Medjuck也进行年度360度评估，但她认为及时向她的团队提供反馈很重要，因此她经常与她的团队进行一对一的反馈会议。

建立一个团队不仅仅是招聘

你的能力取决于你组建的团队。招聘合适的人才是一个很好的起点，但是帮助你的团队在你的组织内部以及他们的职业生涯中取得成功也很重要。

如果你在招聘过程中，意识到这一点具有战略意义，并且为你的团队提供学习和成长的机会，那么你就走在建立一个高绩效产品组织的正确道路上。下一步是将架构、流程和框架放到适当的位置，以帮助团队更好的在一起工作。

在下一章中，我们将分享一些灵感，来帮助你获得如何帮助不断成长的产品团队取得成功的实践。

从混乱到凝聚力：通过打造轻量级工作流程，让产品团队向协作转变

随着产品团队的成长，角色的转换、产出的增加，以及产品开发部门和更广泛的组织内部可能发生很多关键变化。尽管可能令人兴奋，但增长(尤其是快速增长)可能会给产品负责人带来一些挑战。很快你就会发现自己在问这些问题：

• 你如何确保每个人都保持和团队同步成长？
• 你应该如何组织团队？
• 随着员工数量的增加（不仅仅是1、2个产品经理的时候），你怎样才能让产品文化保持一致？
• 如何在没有监督的情况下，授权你不断成长的作出决策？

对于成长中的企业的产品负责人来说，这些都是重要的问题。你要知道的是，对于这些重要的问题，你不是第一个问这些问题的人，也不会是最后一个。

在本章中，我们提供了一些技巧，帮助我们解决一些最常见的产品团队成长烦恼：团队结构和组织，授权团队做决定，定义产品原则和优先级框架，以及找到帮助团队更好地协作的过程。

挖掘你内心的平衡策略

在我们探讨一些可以用来促进团队凝聚力的具体策略之前，让我们先来谈谈某个挑剔的童话人物，她有一头金发，而且有擅闯他人之地的嗜好。[^1]

[^1]:  这一章的标题原文是：Channel Your Inner Goldilocks。由于金凤花姑娘喜欢不冷不热粥，不软不硬的椅子，总之是“刚刚好”的东西，所以后来美国人常用金凤花姑娘（Goldilocks）来形容“刚刚好”。金凤花姑娘（Goldilocks）：美国传统的童话角色，金凤花姑娘在森林中闯入三只熊的家，来到一个房间里，桌子上有三个碗里面有食物，有三把椅子。她喝完小熊的粥，坐坏了它的椅子，最后在小熊的床上恬然入睡。后来三个熊回来了，发现曾经有人来过。最后他们发现了床上的金凤花姑娘，金凤花姑娘被惊醒后求得原谅，并且再不敢擅自进入别人家。

当金凤花姑娘在熊的房子里翻找合适的椅子、粥和床时，她并没有被描绘成一个伟大的主人公。然而，当谈到寻找组织结构、原则和流程来帮助我们的团队找到凝聚力时，她就是我们需要引导的英雄。以下是我们亲爱的朋友金凤花姑娘的一些心得：

• **你有权挑三拣四。**你可以不断尝试变化，直到找到合适的方法。你不需要满足于那些不符合你团队需要的事情。你为什么要这么做？
• **不同的团队，不同的需求。**适用于别人团队的东西可能不适用于你的团队。了解你的团队的独特需要。
• **平衡是关键。**很少有组织结构会导致混乱，但很多的组织结构会让你的团队失去动力，以缓慢的速度前进。所以，你需要寻找足够的点。

有一件事可以帮助你和你的团队找到平衡的过程和结构，那就是对你团队当前状态的盘点。想象一个理想的未来状态可能是什么样的。确定你的产品组织的特定需求和偏好，然后向更理想的状态转变。这样，你可以快速理解什么对你的团队是重要的，并且能够判断你的流程是太轻量还是太严格。一起弄清楚这种平衡对你和你的团队意味着什么，以及你们应该如何朝着这个目标努力。

在构建产品组织时，建立一致的实践原则，既可传授，又不限制团队或个人的灵活性，这是一种难以达到的平衡。

——Ronnie Regev，Procore 产品总监

最后，需要注意的是，当你在追求理想的组织结构时，你瞄准的是一个变化的目标。今天运行良好的流程很可能有一个截止日期，由你和你的团队负责观察和预测流程的下一次迭代应该何时发生。

构建和组织产品团队

您组织产品团队的方式可以对其产生重大影响。因此，这取决于产品负责人如何仔细地确定构建和组织团队。

作为一名产品领导者，你对产品路线图的最大影响是你如何组织团队和定义他们的任务。

—— Matt Walton ， FutureLearn首席产品官

在决定如何组织你的团队时，有一些事情需要考虑。

随着你的成长，你需要随时改进你的团队结构

对于管理者来说，在扩大团队规模时，强调团队结构并不是什么稀奇事。特别是产品负责人可能会担心第一次团队结构的“正确性”。但是，由于存在无穷无尽的可能性，而且对于产品团队结构来说，没有一种万能的方法，因此在第一次迭代中就做对是不太可能的。

这没关系，只要你接受你的团队将(而且应该)随着时间的推移而发展，并且在变化来临时拥抱变化。

2017年 Craig Daniel 作为产品副总裁加入 Drift 时，他既是一个产品负责人，也是一个代理产品经理。当时，团队中只有一个产品经理和少数几个小型开发团队。

今天，Drift的产品开发组织中有近20个小团队。Daniel说，尽管发展迅速，Drift的团队还是能够以一种非常有机的方式发展团队的结构和组织。

让我们来看看这段旅程。

在第一个迭代中，“许多小团队”是非常轻量级的，几乎没有限制：

• 产品经理匹配不超过3个研发工程师
• 每个周五，这个团队可以用15分钟挤在一起讨论下一周的计划

根据Daniel的说法，上面的结构不适用于6-8个团队。团队需要更多的结构来保持专注，所以Drift引入了“小队”的概念。

• 每个小队有两个队伍
• 每个队伍由一个产品经理、一个设计师和一个客户代表组成

每个小组有2个3人的工程师小团队 + 产品、设计、客户代表 （他们有3或4个）。

当然，这也不是固定死的。当有5到7个小队的时候，Daniel说，他觉得增加更多的小队没有意义。真正有意义的是增加了另一个层次的结构。增加产品总监(Drift 称之为产品组长)ーー每个产品组长下面有几个小队(通常是2或3个) ，这样一般会形成有3个产品组。

保持自治

随着产品团队的成长，保持自主性和授权感是非常重要的。过多的管理层级和缺乏对资源的授权会减慢产品团队的速度。没有足够的高层指导可能会导致错误的解决方案。正如Amplitude产品副总裁Justin Bauer所说的的那样，你的团队结构与未来的表现有很大关系。

这就是为什么Bauer决定将Amplitude公司的产品团队以“工作仓”的形式组织起来。每个工作仓专注于唯一的“北极星度量”。他说: “我们将工作仓定义为由他们的共同目标和成功标准定义的小型自主组织。这些目标与更高层面的产品战略紧密相连，因此可以根据我们的用户和业务的需求进行调整。”

Amplitude 的工作仓背后有几个潜在的目标。首先，团队一致认为自主性和快速创新的能力是至关重要的。

工作仓的方法以 Spotify 的产品小队[^2]为指导原则，确保每个小组都有足够的资源自主工作。

[^2]:  Spotify 产品团队是一种敏捷的组织形式。意在将多个小组织组合在一起协作，可以通过搜索关键词来查询相关信息。

除了工作仓的跨团队性质外，他们追求的目标形式也有助于鼓励自主性。每个工作仓都有自己的一套目标和追求的目标，但可以自由决定如何接近它们。虽然对产品战略负责的关键人物对目标负责，但他们并没有被规定要为团队制定具体的执行计划，这样可以给团队更多的授权。

最后，鲍尔的团队借鉴了Amazon的“两份披萨规则”(Two Pizza Rule)^3，让他们的工作仓的团队规模尽量小。通过这种方式，他们可以尽量减少沟通成本并保持尽可能高的生产力。。

Amplitude的工作仓运作良好的一个原因是，每个的团队知道他们必须实现什么，同时在如何实现的方面有着灵活性。这种灵活性有助于团队的保持创造力，鼓励他们实验，并授权团队自己做决定。与此同时，每个团队对期望的结果达成了一致。因此，产品开发的重点是发展的指标。

围绕目标而不是产品特性来组织团队

AppFolio 产品总监Emma Medjuck在任职期间看到了许多变化。当 Medjuck 在2013年加入 AppFolio 时，只是产品经理助理，产品团队的规模只是现在的一小部分。

“团队里有一名总监，然后是我们两个人，我们每个人都做了一些事情。我们三个人决定了每年要做的事情，以及我们认为最适合做这件事的团队。”她回忆道，“当时每个人没有那么多的固定权责。”

有一段时间，这对 Medjuck 的团队很管用。但是随着组织和团队的成长，团队结构不得不进化。当许多成长中的组织选择将他们的产品分解成各个部分，并建立专门的团队专注于他们产品的特定功能时，AppFolio 选择了一条不同的道路。

在我们成长的过程中，有一件事我们一直努力保持优先级，那就是没有把产品经理完全专门化。我们有一个可以拆分的大型产品，但我们是从客户的角度考虑的。客户使用整个产品，并将其视为一个产品。让产品经理理解客户的体验真的很重要。

——Emma Medjuck， AppFolio 产品总监

AppFolio跨功能的产品团队并不专注于产品的特定功能或体验，而是组建由产品经理、UX设计师和工程师组成的团队专注于主题。

“我们在任何时候都有大约5个主题，我们会根据需要调整它们，但这些主题代表着我们关注的长期战略战略”，Medjuck 说。

每个主题都代表一个具体的、高层次的和长期的业务目标，比如“确保客户非常快乐”或者“增加新客户的数量”。主题保持了相当的一致性，因为它们代表核心业务需求，然而在每个主题下都有不断变化的子类别或任务。子类别或任务的变化得更频繁。

除了帮助团队保持一个有凝聚力的氛围，Medjuck 说团队结构给了组织很大的灵活性，“我们的结构使得在事情上花费适当的时间变得很容易。我们根据我们认为对我们来说最重要的事项来分配资源,”Medjuck 说，“如果销售正在扼杀我们的业务，并且在购买主题下一切都进展顺利，但是我们看到人员流动开始增加，我们可以转变，让更多的团队专注于留存团队正在做的事情。”

Medjuck的AppFolio团队并不是唯一一个采用这种方法的团队。FutureLearn首席产品官Matt Walton也采取了类似的做法。“从很早以前在FutureLearn，我们就开始围绕我们的战略目标组织我们的产品团队，由一个跨职能团队为每个目标而工作，而不是针对某一特定功能或产品的一部分。”他解释道:“我们发现这是成功的，因为它让团队专注于他们创造的影响，而不是他们构建和维护的功能。每个小组的任务反映了战略目标。除此之外，每个团队都有一个衡量成功的关键指标。”

通过文化、原则和框架推动共识

俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。在很多情况下，为你的团队增加更多的人才可以提供更广阔的视角。然而，随着你迅速引入更多的产品人员，你如何授权并让他们如何让他们自己做出正确的决定？当你的团队从一个人发展到五个或更多人时，你如何保持团队的一致性？

作为一个可扩展的产品领导者，有两个关键的工具来支持一致的决策: 原则和框架。

价值观和原则有助于决策和协调成长中的产品团队

Intercom是如何在保持整个组织都能支持的产品路线图的，同时又能成功地发展其产品团队的呢？Intercom产品副总裁Paul Adams表示，团队成功的秘诀之一是制定一套标准化的产品决策指南。

为了发展和扩大我们的产品团队，人们需要一套价值观来帮助他们做出与我们相信的一致的好决定。

——Paul Adams，Intercom 产品副总裁

他的团队遵循的指导方针与敏捷宣言中列出的价值观和原则有相似之处。例如，“我们优化面对面的协作”和“许多小步骤比更大的发布更好。”除了帮助团队做出明智的决策之外，这些指导方针还有助于支持Intercom产品团队创建健康的产品文化。

指导原则是一些有助于提供足够方向的原则，让人们知道自己在优化什么，因此可以自己做决定，而不必求助于领导力。

——Aloka Penmetcha，Pivotal Software产品总监

Penmetcha为她的团队提供了一套“指导原则”，并认为指导原则是一种可扩展的政策，她的团队可以使用这些原则来做决定。Pivotal Software目前拥有超过100个产品团队，并且还在继续增长，因此拥有这些可扩展的政策来保持整个团队的一致是至关重要的。在定义产品原则时，Penmetcha首先问一个简单的问题:“我们要优化什么?”。

“对我来说，指导原则往往与我试图推动的东西有关。我的目标是什么？对于我现在所在的地方和我想去的地方的问题，目前的状态或判断是什么？指导原则往往是帮助人们朝着最终目标前进的东西。”Penmetcha解释道。

她的团队目前的指导原则之一是在产品组合不断扩大的情况下，让整个平台上保持一个有凝聚力的体验。

我们对所谓的‘一个平台’有一个指导原则，这是从客户的角度出发的想法，我们希望他们把这个平台看作是一个在所有产品中获得共享、统一体验的平台。在他们工作的过程中，这有助于团队理解业务的发展方向。他们能够在日常决策中应用‘一个平台’的原则。

——Aloka Penmetcha，Pivotal Software产品总监

团队共同的原则和价值观是产品文化建立的基础，所以要明智地选择它们(不要害怕它们随着时间的推移而发展)。

一个共同的优先级框架

关键是要想出一个框架，可以随时客观地将优先级划分出来，让团队(至少是团队的大多数人)专注于少数几个具有高影响力的领域。

——Justin Dilley，FullStory 产品主管

除了原则之外，你可能会发现定义一个统一的、目标性的优先级框架是很有意义的，它不仅可以帮助你的团队应对艰难的优先级挑战，而且还可以在于组织中的其他人交流时，清晰的讨论对“为什么功能A优先于功能B?”。

致力于优先级框架，为Dilley的团队快速做出决定，并专注于真正重要的事情的能力产生了巨大的影响。

你需要一种可重复的方式来快速获得真正有价值的想法。每个团队的情况都不一样。找到一种方法让团队专注于识别这些事情，并教会他们无情地取消那些不那么有价值的事情的优先级。

——Justin Dilley，FullStory 产品主管

Dilley补充道，即使你还没有完善的流程，优先级框架对于不断增长的产品团队来说也是必不可少的。

一些优先级框架的示例

• MoSCoW 方法
• 价值(Value) vs. 复杂度(complexity)
• RICE 优先级方法
• 机会评分(Opportunity scoring)
• 权重评分(Weighted scoring)
• 亲和力分组(Affinity grouping)
• 功能交易(Buy-a-feature)
• 卡诺模型(Kano model)

题外话：

通过这篇文章，我们能可以看到，管理产品团队不是要塑造一个超神的管理者，而充分发挥产品团队成员的聪明才智，做到“聚是一团火，散是满天星？”

聚是通过团队统一认可的价值观和行动准则。

散是通过充分的信任和授权，以及结构良好的组织结构。

建立可重复的流程

除了仔细考虑团队的结构和指导团队决策的原则之外，规范化的流程也有助于促进凝聚力。正如我们在本章开头所提到的，在流程过多和不足之间存在着微妙的平衡。由你和你的团队决定哪些活动需要规范化的流程，以及这些流程应该如何安排。

在接下来的内容中，我们将分享产品组织在不同阶段的工作流程。这些例子用来启发你的灵感，而不是具体问题的解决方案。

根据目标和关键结果(OKRs)调整组织

当产品负责人 Justin Dilley 在2018年加入 FullStory 时，他的任务是从零开始构建产品管理。

当时，产品决策主要是由核心研发团队驱动的。这个团队主要由前 Google 工程师组成，他们习惯于在传统产品经理的指导下自主工作。

“当我加入时，这个团队(和公司)觉得他们已经发展到这样一个阶段——当我们决定要做什么和如何做时，这些决定开始体现收益递减规律，”Dilley解释说，“他们希望的产品管理，或者说，他们头脑中关于什么是好的产品管理，和我们的产品管理哲学非常契合。”

由于他的产品管理原则与现有团队的想法一致，Dilley能够立即开展产品管理工作。在最初的90天里，他批判性地思考如何将产品管理实践贯穿于整个组织，以及思考决定要招聘多少产品经理。

在早期阶段，我们需要做的只是倾听、学习，以及从宏观到微观层面来理解问题在哪里。从那时起，我们开始尝试在产品管理团队中创建规范和价值观，这可以帮助整个组织在我们为什么决定创建我们能的产品上达成一致，真正提升自己的水平。

——Justin Dilley，FullStory 产品主管

如今，产品团队(或者用 FullStory 的话来说)由大约60个人组成，他们分别从事产品、研发和设计工作。而且，他们已经实施了一个季度的计划流程，他们称之为 OKR 周期，来帮助团队更好地一起做计划和执行。

它是如何工作的

在FullStory，目标和关键结果(OKRs)深深植根于日常运营中，甚至可以说它们是组织文化的一部分。FullStory重点聚焦于OKR，每年设置全组织范围的OKR，以保持高层业务目标是整个组织的中心和前沿。然后组织中的每个团队都致力于他们自己的OKR，并且与整个公司的OKR保持一致。

对于Dilley的团队来说，年度OKR会在一个全面的季度计划会中被进一步剖析和讨论。他解释说:“在每个季度的开始，我们用两周的时间来考虑计划。我们采用自上而下的方法，通常会推出一些更大、更丰富的项目或功能，并且会涉及到不同的产品线。”

一旦在产品组织中定义了更大的且必须做的项目，那么在FullStory类似小组的团队就能够就这些计划自上而下的拆解到自己的项目中。

“在这两个星期里，他们要做一些小规模的讨论和推演，思考他们的使命和他们作为一个小组需要真正关心的事情。他们需要问自己，‘我们认为最重要的事情是什么？然后进行类似的优先级排序。”Dilley解释说。

一旦计划制定完成，团队就进入到了5周的执行阶段。Dilley说，“每个人都埋头致力于他们从结果或OKR的角度，需要要他们完成的事情。在这段时间里，我们会尽量减少干扰和分散精力。我们尝试着用这5周的时间，完全投入到执行模式中。”

但Dilley很快补充道，在制定季度计划时，做出的决定并不是一成不变的。Dilley信奉敏捷和精益的原则，并为他的团队的流程提供了修正计划的机会。

在五周的执行模式之后，是时候出来透透气，用一周的时间思考一下结果。Dilley说:“我们会停下来，用这一周的时间问自己：‘嘿，从季度进展的角度来看，我们还对自己所做的事情，感觉良好吗?让我们做一些必要的调整。’然后，我们马上回到执行模式。”

它为什么能有效

Dilley相信，季度计划和 OKR 周期对他的团队有好处，原因如下：

首先，团队知道什么时候应该专注于执行，什么时候应该更有战略性地思考，并且要让专注更加简答易行。“从本质上讲，我们把五周时间切分两段。我们在每个季度，非常努力地实现着我们的OKR。在中间的一周和开始的两周，我们计划和务实地看待我们在做的事情。”Dilley说。

其次，因为OKR框架对FullStory的每个团队(不仅仅是产品开发团队)来说都是一个熟悉的概念，所以沟通“为什么”就容易得多了。

“我们 FullStory 是一家非常重 OKR 的公司，每个人都有季度和年度 OKR，这意味着 OKR 是一个非常好的沟通机制，可以向公司其他人传达我们正在建设的东西，以及我们建设这个东西背后的细节。”他解释道。

最后，也是这个方法最好的地方，它让产品组织考虑更大的而且是更有意义的项目，以及为了完成他们需要完成的功能。“实际上，我们完成了大事情的计划，同时每个小团队都可以做出个性化的团队决策，他们自己决定什么是重要的，然后适当地调配资源。”这样，小团队的目标和角色也能兼顾到。

如何完成任务

• 推动组织内的协调，以及对于战略的共同理解
• 使产品组织有足够的时间进行战略规划
• 在执行时，消除干扰，提高专注力
• 经常提供修正计划的机会

标准化的机会评估文档有助于团队协作和清晰的沟通

产品总监Ronnie Regev于2017年加入 Procore 公司，拥有多年的产品负责人经验，在多个组织的产品研发部门见证了产品的快速增长。

他在职业生涯中观察到的最大变革是转向敏捷实践和迭代开发。“理解到价值可以迭代交付，而不是一次性地交付给客户，需要随着时间推移来看到的思维转变，“Regev解释道，“企业内部对价值可以迭代交付而不是一次性交付的理解发生着变化，这是我观察到的组织在理解价值交付方面做出的转变。”

这种思维上的转变是 Procore 的持续做出变革的诸多原因之一。随着时间的推移，团队做出了许多调整，以持续改进他们交付的产品和他们交付的过程。他们目前制定年度和季度计划，并随着团队的成长，而采取措施保持团队透明度和合作。为了帮助产品团队更好地在一起做计划和沟通，他们所实施的一件事对此产生了巨大的影响，那就是机会评估文档。

它是如何工作的

“过去，年度计划总是由产品负责人单独完成的，但我们通过大量员工反馈和其他途径了解到，我们可以做得更好。人们希望在制定计划的过程中，有更多的包容性决策和透明度。”Regev解释道。

那么，Procore 公司是如何创建一个更具包容性和透明度的制定计划流程，并且在目前的企业规模上仍然有效呢？

根据 Regev 的说法，这些团队一起创建了机会评估文档。

Procore 的每条产品线由2至7个小组(小型团队)组成，每个小组可以一起工作，创建自己的机会评估文档。这些机会评估是标准化化的一页纸格式，包含如下关键信息:

•  市场上遇到了什么问题？

•  解决这个问题对客户的价值是什么？

•  解决这个问题对企业的价值是什么？

•  假设条件是什么？

•  进入市场的计划是什么？

•  潜在的业务影响是什么？

然后，在产品线的负责人对这些机会进行评估审查之前，会先将这些机会评估交给每个产品线下的各个小组中。

“最终，我们会产生10倍的机会或想法，然后我们就有了需要追加的资源。”Regev 解释说，“所以作为一个团队，我们看了年度和季度的公司 OKRs，以及我们在收入和留存等方面的产品线目标。”

基于每个机会评估中的标准化信息，团队可以一起工作。他们可以为客户和业务提供最大价值的机会进行优先级排序。

“我们问自己，我们觉得哪一种方式对客户的影响最大，哪一个对我们的业务最有利？决策是集体做出的。也就是说，人们也会意识到，在某些决策过程中，管理者、工程师、设计师和产品负责人中的某个角色会有更大的权重。”Regev 解释道。

随着这些决策的制定，产品线的负责人能够提出他们需要的资源(比如员工数量)，以产品线能够交付的目标。

它为什么能有效

•  促进协作构思和制定计划。

•  提供了一套标准化的信息，来产生和构建沟通。

•  无论信息来自于谁，都能确保信息的类型和质量在整个组织中得到一致的传达。

除了为产品开发组织的所有成员创建一个更具包容性、协作性的计划流程之外，机会评估文档还有助于提高信息质量和一致性。“如果产品团队没有这种结构，那么信息的接收者最终将得到失真的信息，这将导致单个产品经理可能做什么，也可能不做什么。”Regev解释说。这有助于确保团队尽职尽责地收集信息，并做出深思熟虑的优先级决策。

在一个规模更大的组织中，信息必须传递给多个小组，然后逐级传递出去。因此首先必须保证信息质量的一致性。

—— Ronnie Regev，Procore 产品总监

利益相关者参与早期计划

在某些情况下，对产品管理架构的需求直到产品团队已经就位后才会被实现。当Scott Williamson（现任Gitlab产品VP，前SendGrid产品VP）在2013年加入SendGrid领导产品管理时，当时的3人产品团队迫切需要管理架构。

“当我加入 SendGrid 时，他们早就不再需要一位产品管理负责人了。他们有一些产品经理，但是他们并没有真正的协作起来。我有机会从零开始构建产品管理，这太棒了。”他说，“我在公司的第一年就采用了轻量级产品流程。它不能太重，因为当时的环境很混乱，我们必须迭代以获得更严格的产品方法。关于构建什么功能的决定通常是基于直觉，并没有一个真正严格的规划过程。所以，我开始尝试制定路线图、处理依赖关系、从组织中获取反馈、尝试将我们自己嵌入到一个以前从未有过的位置，并在那里打下基础，”Williamson回忆说，他还指出，第一年他还尽可能多地采访了客户，了解了市场和竞争情况。

在Williamson加入的这几年里，SendGrid的产品团队(该公司于2019年被Twilio收购，但在该组织仍可以独立运营)取得了长足的进步。团队不仅在规模上有所增长(在 SendGrid ，目前有30名产品经理和5名产品总监) ，而且在架构和流程上也有所进步。根据Williamson的说法，在这个过程中有很多的调整和迭代，但是现在一切都很顺利。一开始，没有正式的架构，甚至没有产品路线图。今天，团队已经形成了一个正式的战略规划周期，帮助他们一起更好地做规划和优先级排序。

它是如何工作的

SendGrid 的产品组织围绕着 Williamson 所说的“年度”计划周期运作。

这个计划周期的第一部分是与高管人员一起进行资源分配和制定预算。根据Williamson的说法，这个阶段的大问题是，“今年我们应该在产品线和项目任务上花多少钱?”在这部分规划过程中，让高管领导参与进来是很重要的，因为Williamson认为，最终应该由CEO来决定在某个特定领域投入多少资金(以及最终有多少人会专注于项目任务)。

大多数情况下，这些决定是根据每个项目对应的市场机会做出的:

•  市场有多大？

•  有多少收入的潜力？

•  项目将提供什么样的全局价值？

Williamson认为，在决定为哪些项目提供资金并且为各产品线和项目准备好预算之后，接下来的细节应该留给产品团队。

由项目的所有者(通常是董事级别的人)来做出项目级别的决定，因为他们更接近细节。高管团队不应该决定项目的具体的史诗级的主题，因为他们没有足够的背景。

——Scott Williamson | SendGrid 产品VP

考虑到他们的预算，每个项目的负责人需要向高管团队清楚地阐明他们打算在项目内开展的计划，并让他们了解团队项目的最新情况。

关于项目的优先级决策留给在负责每个项目的团队。SendGrid 的产品团队要使用 RICE 优先级框架评估项目。

它为什么能有效

•  高管人员参与计划的早期阶段。

•  功能级决策的责任由产品团队承担。

•  可重复且客观的优先级排序方法。

Williamson 认为，他的团队目前的计划和优先排序过程之所以能发挥作用，主要有两个原因。首先，高管从一开始就是这个过程的一部分，减少了以后出现偏差的可能性。其次，有一个客观的、可重复的、一致的方法来做出优先级决定。

减少优先级辩论对我们大有帮助。如果你不能做到这一点，这基本上是任何一个宏观和微观的需求，这真的很难分清轻重缓急。但是我们可以说‘嘿，我们同意在项目Y上花费X。在这个范围内，采用我们的RICE优先机会列表。对于任何拥有这一项目的人来说，这都是一种容易得多的对话，也是一种容易得多的优先级思考过程。

——Scott Williamson，SendGrid 产品管理VP

驱动团队前进的小引擎

流程不需要过于复杂。Drift 的产品团队已经在整个产品开发团队中实施了多个“引擎”——轻量级、可重复的过程系统，以赋予它们产品管理架构。以下是其中的一些引擎:

季度目标流程引擎

像我们在本章中讨论的案例一样，Drift 的产品组织有一个季度 OKR 式的目标流程。每个季度，产品负责人决定为了达到目标而需要做的高级别、战略性的事情，然后各个产品团队从那里接手事情——这样实现目标的责任就可以向外延伸。

双周产品回顾引擎

每两周，每个团队的产品经理都会聚在一起，分享他们彼此之间以及与 CTO 和联合创始人之间的工作成果。

Daniel说，每个产品经理有30分钟的时间来展示，“他们会以一段3-4分钟的视频作为开场，概述自己所做的工作。”

这些短视频在不同团队之间遵循一致的结构——回答了一系列相关问题:

• •  留存率怎么样？
• •  有哪些Bug？
• •  顾客们怎么说？
• •  什么正在进行中，什么即将发布？
• •  团队在学习和研究什么？
• •  有什么对客户的新理解？

在分享视频之后，产品经理们讨论他们的工作，提出问题，并获得反馈。

“它重新定位了团队的任务，并为他们提出的问题的找到答案。例如，我不知道我是否应该根据我学到的东西去追踪这个线索。这就是我们如何运作它的方式。”Daniel说。

Daniel解释说: “从每个产品团队中吸取经验教训真的很重要。”因此，在每两周一次的产品评审之后，团队的所有视频都会在 Slack 上分享，并发布在团队Wiki页面上，以便组织中的其他人能够看到。

交付引擎

对于许多在持续交付或持续集成下运作的组织来说，关于交付内容的沟通可能很棘手。Drift让所有人对交付物保持一致的方式是群组，这个群组的名字很贴切，叫做“交付工厂”(Shipyard)。

当工程师们发布新内容时(Drift公司每天发布5到15次) ，他们会在这个渠道发布的他们发布的内容。

• •  他们发布的是什么
• •  他们为什么要发布这些
• •  谁能获得这些

这使得整个组织都处于关于发布版本的循环中，并且给工程团队一些可见性。

我们所有的引擎都像齿轮——就像手表上的齿轮一样，它们彼此相互作用。

—— Craig Daniel，Drift产品管理VP

永远不会结束

随着团队的不断壮大，我们面临的一个关键挑战是，如何用一些更标准化的方式来完成工作，从而使我们的工作效率更高。

——Justin Dilley，FullStory 产品主管

我们希望你能够在建立自己的流程，并且在思考让团队更好地一起工作的方法时，能够考虑到这些成功的故事。但是我们也想警告说，单独的流程并不能使团队表现良好。伟大的领导者和优秀的人可以让团队表现出色。

在下一章中，我们将缩小范围，看看产品负责人和产品团队如何通过告知、激励和授权组织中的个人，来推动凝聚力和实现更好的结果。

题外话：

本文中提到了很多案例，但是有一个核心主线是打造目标一致的团队。这个目标一致是自上而下的目标一致。能够聚焦在关键目标，让执行团队认同目标，并做后续的执行。

说得直白些，就是把团队拧成一股绳。

构建桥梁和打破壁垒：让产品团队中的个体聚焦产品战略，并激发个体潜能

产品负责人和他们的团队经常被期望成为战略策划者，做出明智的战略性的决策，以建立一个与组织目标和客户需求相一致的总体产品战略。但是，产品负责人的职责并不仅仅是制定策略。成功的产品负责人也明白，即使是最万无一失的产品策略，在缺乏一个关键因素的情况下也会失败，那就是一致性。

随着组织的成长，让管理层和员工在产品策略上保持一致，就成为了一项更为迫切的责任。在成长期，会有很多变化与挑战，比如组织文化的建立，新的办公区设立，新的团队成员的加入。

当新员工加入公司时，他们可能对产品愿景的理解并不一致。你和你的团队要来解决这个问题，以实现在产品策略上取得所有人的一致。

在公司的成长过程中，唯一不变的是，需要让所有部门的战略和愿景保持一致。作为产品经理，我们需要将这件事情作为我们核心目标的一部分。我们要成为把这一切联合在一起的粘合剂。

—— Daniel Elizalde，产品管理教练

无论你的组织是否在成长，推动产品战略真正实现自上而下的一致认同，远不止是每季度举办一次全公司范围的产品路线图演示。它需要产品开发过程中的每一步都要融入透明、沟通和协作的心态，并且融入到产品和组织文化中。

在这一章中，我们将探讨你推动产品战略自上而下的一致性。

沟通只是第一步

产品管理是一门艺术，也是一门科学。沟通是150% 的艺术。

——Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

产品经理处于业务目标和解决客户问题的战略的交叉点上，掌握着他们大量关键而又有价值的信息。因此，他们的关键职责之一：在正确的时间以正确的方式将正确的信息传递给正确的人。

必须有人成为跨组织沟通的中心，我认为产品管理处于做这件事的有利位置，因为我们了解业务、了解客户、了解研发的限制和能力。如果我们完成了我们的工作，那么我们就应该理解所有这些对其他职能意味着什么。

——Scott Williamson，GitLab 产品副总裁

产品负责人不仅需要向大众传达产品策略，而且还需要围绕该策略进行大量的宣导，并使整个组织与产品的愿景与策略保持一致。他们需要成为为了一个共同目标而连接和团结整个组织的粘合剂。

最重要的是，人们理解这一策略，以及让他们知道所做的工作是如何推动这一战略的。因为这样他们就有了自主权。他们明白我每天所做的事情将会帮助公司成功。

——Justin Bauer，Amplitude 10 产品副总裁

这就是为什么真正的团结一致远比策略更深刻。成功的产品负责人也一直致力于向他们的组织展现产品管理的价值。他们通过帮助团队搭建桥梁和建立跨职能伙伴关系来消除隔阂，并努力使凝聚力成为一种工作方式。

所以，沟通只是开始。让产品战略达到组织内一致，不仅仅靠的是简单的宣导。你需要想想更多的法子。

组织管理的层次

建立信任的基础

像大多数关系一样，产品团队与其他团队的关系是建立在信任的基础上的。产品团队需要组织内的其他人信任他们，并且相信他们具有做出可靠决策的能力，以及能够将产品引向正确的方向。

让组织看到你的团队的胜利，以及团队成员学到的东西，是一个好的开始。许多产品负责人发现，在公司的全体会议或者演示日上，花些时间让团队成员来展示他们所发布的产品以及分享学到的经验教训，是提高人们了解产品组织所取得成就的一种方式。

然而，仅凭成就并不能建立和维持坚实的信任基础，还需要透明度发挥作用。组织中的成员需不仅仅需要知道计划是什么。他们也需要知道这样做的原因。一定让团队的决策过程透明化。如果你使用了一个优先级框架，那就与组织共享它，这样其他人就可以看到每个决策的理性逻辑。这个框架要描述影响团队计划的度量标准和目标。你所讲的故事将以一对一的非正式形式在整个公司中流传。这些知识就是力量，让你的组织知道这样做的原因，这绝对是建立信任最有意义的方式之一。

最后，你的同事并不都是机器人——大多数人都会寻求与他人建立有意义的联系。与你的团队保持纯粹的工作事务层面的对话，无法让你的同事充满温暖的感觉。恰恰是这种感觉可以在未来得到回报。

不要忘记花时间私下里与其他团队联系。一些组织会选择外出、安排团建活动来促进融洽的关系。尽管“强扭来的乐趣”可能不是你想要的工作方式，但在会议室之外建立的人际关系，却是可以让人们更容易信任你和你的团队。

建立信任的基础不是一蹴而就的。建立信任需要大量的时间，而摧毁信任则只需要一瞬间。记住，如果忽视了这些原则，信任会在瞬间瓦解。一旦产品团队成员开始自由发挥，并忽视了最初创造信任的策略，这一切就会崩溃。重建信任比最初建立信任要困难得多。

促进达成共识

从表面上看，“促进达成共识”听起来像是“与组织沟通”的一种花哨说法。但沟通本身并不能创造相互的理解。当整个组织不仅明白计划是什么以及为什么，而且明白策略是如何与他们正在做的工作相关联时，你就建立了一种达成共识的感觉。

那么，你要如何做到这一点的呢? 简单说: 充分沟通，在你分享的事情上大家保持一致，并且根据你听众的喜好，量身定做你要传递的信息。让我们探讨一些不同的视角和建议，以促进整个组织之间的达成共识。

不管做多少沟通都不过分

你和你的团队有一群需要一起协作的同事。随着团队的成长，要计划花更多的时间与组织的其他成员进行沟通，当你不得不(不可避免地)重复自己所说的话时，不要感到沮丧。

永远不要以为你已经和别人进行了充分的沟通，他们就会记得住故事内容或者背后的原因。

——Lea Hickman，硅谷产品集团合伙人

Lea Hickman ,目前是硅谷产品集团的合伙人，但在此之前，她曾在 Adobe 和 Invision 等公司负责产品管理。在担任 Adobe 产品管理副总裁期间，她负责将 Adobe Creative Suite 转变为了基于订阅的模式，这是一项涉及数百人的战略转变。她从这段经历中学到了什么？那就是充分沟通。

“持续和重复的口头和书面交流绝对是至关重要的。这一点我再怎么强调都不为过。一个产品经理必须痴迷于讲述并重复他们的故事。”她解释说:“充分沟通，保持高度一致，并且一遍又一遍地重复。此外，一定要确保沟通内容与关键人员达成一致——这对于任何重大的战略转变都是必不可少的。如果你有想要如何改变某件事的想法，在真正进行更广泛的沟通之前，提前与利益相关者见面，并获得他们的反馈和支持。”

建立信息流

一定程度上，组织结构存在的意义是为了促进信息的流动。

——Ronnie Regev，Procore 产品总监

随着组织的发展，将合适的人聚集在一起分享你的策略，然后进行有意义的对话，讨论为什么要做出决策，以及策略如何影响组织内的其他团队，会变得更具挑战性。然而，这些信息需要以某种方式传播开来。产品顾问兼导师 Joni Hoadley 回忆起在 Sonos 任职期间经历过这一挑战。

她说: “在公司真正壮大之前，把所有合适的人员聚集在一间屋子里做演讲是非常容易的。这是迄今为止我们最好的沟通方式。但随着公司规模的扩大，很难把所有人都集中在一个房间里。所以我们不得不开始决定谁需要留在这个房间里。然后，这些人也需要和他们的团队分享。随着公司的成长，信息的流动成为了一个挑战。我可以想象，在更大的公司，这将成为一个巨大的挑战，因为许多人会在某种程度上感觉自己远离了信息流。利用集中式工具来进行信息共享绝对是至关重要的。”

Procore 的产品构建管理总监 Ronnie Regev 认为，建立瀑布信息流是大范围地创建共享理解的最有效方法之一。然而，他警告说，这种方法只有在具备两个关键条件的情况下才能起作用。

你需要可靠的关键人物担任负责给团队赋能和宣传的角色，而且你沟通的信息必须是保持一致的，能够被不同的成员理解和使用，以使人们能够将信息有效地传递给他们的团队。

——Ronnie Regev，Procore 产品总监

另一个关键条件是信任。如果你不能信任这些关键的布道者来向外传达你的信息，那么你将很难用好这种方法。

了解你的听众

我所见过的关于路线图和产品交付的最佳沟通方式是为听众量身定制。

——Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

组织中的每个利益相关者都有自己独特的利益点和优先级。那么，你为什么要与组织中的每个团队分享相同的信息呢？如果你想真正达到共识，你首先需要学习如何与你的成员说同样的语言。如果你向销售团队传达即将发布的产品的技术规格清单，他们可能会感到困惑而不是理解。如果你与不清楚背景的研发团队分享你的战略的高层次细节，那么结果只会令人沮丧。

与其用一刀切的心态去进行沟通，不如去了解你不同的听众，并相应地调整你的信息。在定制你的信息时，有两个关键的考虑因素。

•  听众需要什么程度的细节？

•  产品策略如何与他们的需求和他们所做的工作相联系？

你可能需要制作多个版本的路线图，每一种都有不同的细节级别。例如，高层管理者可能关注高层次的细节，但是当你与公司内部的讲技术人员交谈时，你可能会关注实现的细节。从最高层开始，确保与你的高层管理人员保持一致。根据公司的不同，你所提供的细节可能会有三、四个不同的层级。

——Joni Hoadley，产品顾问兼导师

如果你希望能够帮助团队更好地理解所需传达的信息，同时能够因地制宜的制定传播策略，那么就可以需要考虑做一些听众分析。比如，创建如下所示的矩阵。

组织内的所有团队都应该对高层战略有大致了解，你可以每季度在全公司范围内分享这些战略。这个矩阵侧重于你可以与单个团队进行的额外的、补充性的沟通，以促进共同理解。

最后，除了知道不同信息和详细程度对不同的团队很重要之外，从个人层面上了解你的团队也是有帮助的。例如，如果你足够了解你的CTO，你可能希望在你向其他高管演示高层路线图之前与他们单独会面，讨论细节问题。

成为一名真正优秀的产品经理的另一个因素是需要知道你的听众是谁，并且为他们量身定制你的信息。不仅分高度，而且分个体。

——Joni Hoadley，产品顾问兼导师

AppFolio的产品管理总监Emma Medjuck认为，与正确的团队分享正确的信息是促进整个组织共同理解的重要部分。组织内的每个部门每个月都会获得一次定制化沟通。这些沟通是关于产品路线图和正在进行的工作——而这些沟通并不总是由产品负责人领导的。她建议，“在我们的团队组织，每月与各个部门的谈话是对我来说是件很容易的事情，因为我可以委派给我的团队来做。我让与每个团队关系最密切的产品经理向他们展示路线图。例如，专注于用户留存的产品经理与服务部门主管的工作关系最密切，所以他们会向服务部门展示产品。或者，专注于客户增长的产品经理向销售团队进行展示。”

Medjuck 表示，她仍然会参加这些会议来听取这些问题，但如何最好地向各自的团队展示，这取决于她团队中的各个产品经理。

持续沟通

变化是不可避免的，而且在今天这个敏捷的世界里，变化的速度比以往任何时候都要快。计划改变，优先级改变，假设被推翻，新的竞争者出现，市场在发展。成功的产品组织不会让共识随着计划的变化而变得陈腐(这是不可避免的) ，而是寻找方法来对计划和背景的实时更新。

产品组织有时会挣扎，因为他们认为路线图是只需要构建一次和沟通一次的东西，仅此而已。但事实并非如此。路线图是一个活生生的，会呼吸的东西，它会变化。所以你需要考虑如何最好地持续更新路线图。这样做与最初给出路线图的走向同样重要。

—— Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

正如建立信任(并保持信任)是一项持续的努力，达成共识也是如此。

建立伙伴关系

当团队很小的时候，传播产品愿景和战略很容易，因为你经常可以能让整个公司的人聚在一起。同样的，产品团队和其他部门之间的合作不需要任何“锻造”，因为他们经常在一起协作。当每个人都关系密切时，协作程度往往会达到顶峰。

但是随着组织规模的扩大，隔阂也随之而来。

更糟糕的是，如果你的对齐策略没有随着组织的成长而发展，你的团队的声誉和关系可能会受到损害。

我在企业的经验是，随着组织的发展，产品经理往往成为一个令人生畏的组织。在更大的组织中，产品管理通常被视为“斤斤计较”的组织，这给人感觉是：产品经理是看门人，他们阻碍了我们想做的事情。

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit 产品主管

因此，如果不想成为众所周知的“斤斤计较”部门，那么重要的是改进你的方法，以确保产品团队被视为可信赖的合作伙伴。

“在成熟的产品组织中，我看到的变化是抓住了合作关系的本质。我们终于摆脱了产品经理是“迷你CEO”的观念。对我来说，合作关系和阻碍其它部门就是产品管理的意义所在——产品管理是为了得到最好的结果。为了得到最好的结果，不是为了赢。这不是关于对谁说“是”，或对谁说“不”的问题。它是关于知道如何从正确的地方获取信息，并以一种每个人都能理解的方式，将这些信息转化为最好的结果。” Van Der Merwe解释道。

健康的跨职能伙伴关系是什么样子的？

产品团队有多少流程或最佳实践并不重要。不管你和你的产品同事工作多努力，或者你有多敬业，一旦不能充分利用其他团队的知识和经验，你的产品就不能发挥其潜力。

健康的跨职能伙伴关系可以帮助产品团队获得与其他团队紧密合作的全部好处。有了信任和共识，建立健康、平衡的跨职能的合作关系是相当简单的。如果你想让你的团队获得良好的合作伙伴关系，那么你应该让你的团队成为结果优化者。

当产品团队利用他们的合作关系来优化结果时，这样做对所有人都好。

产品团队需要从整个组织中获得有价值的见解和观察。高效的产品经理能够了解客户的需求，并参与其他团队安排的客户拜访和电话沟通。组织内的其他团队愿意主动分享他们的所见所闻，因为他们知道哪些反馈对产品团队很重要。他们知道他们会被倾听，他们的意见会被考虑。这种协作的结果是，所构建的内容能够更好地服务于客户需求和业务目标。

如何实施跨职能伙伴关系

有些组织通过组织架构，让产品经理和其它团队维持跨职能的伙伴关系。例如，在产品团队与市场营销人员、销售人员和客户代表等角色密切协作。

但是，跨职能团队并不是解决组织隔阂问题的灵丹妙药，而且许多组织根本就不是以这种方式运作的。让我们探讨一些可以实现跨职能伙伴关系的简单方法。

\1.  使用伙伴系统 ：单个产品经理与其他职能团队进行配对。例如，团队中的一名产品经理负责把控产品研发和客户成功之间的关系，而另一名产品经理负责联络销售团队。

\2.   善用组织架构：让整个产品团队定期与每个部门的负责人会面，讨论他们最近的所见所闻。

\3.   考虑交流工具: 你的团队可以使用内部沟通工具，创建一个分享反馈的专用渠道。或者，给你的团队创建一个“想法”待办事项列表，在那里他们可以随时提出自己的想法。

这里提供的只是一些思路。对一个团队有效的方法不一定对每个团队都有效。比建立伙伴关系的方式更重要的是管理伙伴关系的原则。请记住，信任是这一切的基础，在伙伴关系层面上同样至关重要。这些原则可能会帮助你保持来之不易的信任。

管理预期

从一开始，你就需要与其他团队就当前的优先级和目标达成一致，并清楚地表明你不可能搭建所有的内容。作为一名负责人，你需要确保你的产品团队在沟通如何做决策方面完全一致——如果你有一个共享的优先级框架。

除了就优先级划分方法进行沟通之外，产品经理还可以通过与其他部门分享未来要做的事情来简化工作。路线图是这些对话的一个很好的起点，但是重申优先级永远没有坏处。如果其他团队知道产品团队正在做什么，他们可以寻找并分享更多相关的见解。

事事有回应

跟我重复一遍: 伙伴关系不是交易关系。

让你的团队养成与其他团队事事有回应的习惯，并阻止他们接受反馈和运行。如果一个团队要求某些东西，而产品团队认为这不是当务之急，那么就说出来。传递坏消息从来都不是件好事，但是让人们不知道他们的想法对应的反馈，这是件很糟糕的事情。

增强凝聚力

最后，我们需要实现的是凝聚力。达到这种水平的产品团队能够充分发挥他们的全部潜力，并且真正有效地一起工作。

他们之所以能拥有这样的优势，是因为他们已经打破了的“隔阂”，并建立了桥梁。他们建立了联系，发展了跨职能的伙伴关系，团结了整个组织朝着一个共同的目标努力。他们已经找到了如何使组织协作成为他们日常文化的一部分。

实现凝聚力没有简单的路径。然而，产品负责人可以通过做一些事情获得帮助，尤其是一致性和责任感这两个方面。

一致性

凝聚力需要一致性：决策方式的一致性、沟通决策的方法的一致性、信息共享质量的一致性，还有在满足组织对你部门的期望上的一致性。所有这些对于提高凝聚力都是必要的。

责任感

作为一名产品负责人，你需要让你自己和你的团队都对保持一致性和透明度而负责。这并不总是意味着要将这些事情付诸实践或实施重量级的流程，但它确实意味着要设定标准并坚持这些标准。

题外话：

作为产品负责人有责任为了产品的成功，来让产品团队与其他团队和组织建立密切的合作关系。

所以，这就需要产品负责人像唐僧一样，反复的向管理层和团队内部，其他团队，如研发、销售团队等，沟通产品策略，并且达成一致。

为什么这样做呢？

组织越大，信息流动起来越慢，甚至失真。所以产品负责人要反复沟通，确保信息能够在不同团队间保持一致。

同时，面对跨组织的协作，需要产品团队成为一个结果的优化者，能够让产品经理与其协作的团队得到最优解。

“以客户为中心”规模化：让以客户为中心成为你团队的基因

如果产品团队想要构建人们真心想购买的产品，他们需要定期与客户交谈。虽然大多数组织都意识到了这个简单的事实，但一些组织在发展的过程中，有意无意的在破坏着以客户为中心。他们在想要与客户进行交流，但是自己又设置了很多条条框框。或者，要么干脆忘记了增加客户视角在产品决策中的重要性。

对于产品管理来说，孤立就是死亡。

—— Rian Van Der Merwe，Wildbit产品主管

作为一个产品负责人，让你的团队与客户进行对话是至关重要的。有时这意味着你不仅要努力消除团队与客户对话之间的层层障碍，同时还要努力推广一种让客户始终处于核心地位的文化。

在本章中，我们将探讨如何帮助你的团队建立以客户为中心的意识。并随着组织和产品的发展，继续保持与客户看法一致的观点。

帮助你的团队与客户保持一致

如果产品人员不出现在客户面前，你就不可能开发出产品。如果没有得到客户的支持，这将是一场艰苦的战斗。

— Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

AppFolio的产品团队始终把客户放在第一位。这不仅是公司文化的一部分，也是他们工作流程的一部分。

AppFolio的产品总监Emma Medjuck建议:“以客户为中心应该是流程的一个基础部分——对于团队来说是最重要的。他们需要看到这是工作流程的一部分。他们应该知道，当你在开发一个新功能时，你需要花时间与你的客户交流。我们做的第一件事就是去找他们，听听他们正在经历的问题。它需要被嵌入，所以我们要确保我们不是仅仅基于我们听到的，而是我们有真正的理解。想要确保团队能够做到这一点，这取决于领导层。我们不能把与客户的交流变成很复杂的流程，也不能说‘只有产品经理才能做到’。用户体验设计师随时待命，或者工程师待命。我们要确保每个人都有权这样做。”

对此，几位产品负责人将与客户对话的要求，直接融入团队的日常工作中。以下是他们的一些建议。

让产品经理去做客服

让我们先从简单的技巧开始。让你的产品团队，或者最好是任何参与产品开发的人，直接去做客户。这是帮助你的团队更好地理解客户的最简单直接的方法之一。

一些组织选择让产品团队的每个成员每年花一周时间单独处理客服问题，而其他组织发现最好让他们的产品经理每天处理一些客服问题或电子邮件。

创建仪式感和惯例

许多产品团队发现，与客户互动成为他们日常工作的一部分，这是有益的。无论你是通过设立每周一次的客户访谈会议，或者为整个组织安排学习活动了解他们的目标受众。这些仪式和惯例都可以帮助促进产品团队创建以客户为中心的关系。

AppFolio 的产品总监 Emma Medjuck 说，定期安排的客户座谈会对于她的组织来说是洞察客户的重要来源。她的团队管理两种类型的客户小组。

在产品开发专题讨论会上，人们可以向真正的客户询问有关他们的业务和软件的问题。

用户体验设计师举办午餐会和学习活动，客户可以参与其中，谈论他们面临的各种挑战。

根据 Medjuck 的说法，这些小组帮助 AppFolio 的团队更广泛地了解他们的客户，“我们这样做是为了确保我们不仅与客户讨论他们如何使用产品，而且还讨论他们的生活是怎样的。我们希望了解他们在使用我们的软件时，所面临的挑战。”

建立客户顾问委员会

在某些情况下，建立客户顾问委员会可以让你的团队定期接近真正的客户。

对于Alpha的联合创始人负责人 和探索团队的创始人Nis Frome来说，创建一个客户顾问小组是为了给团队授权，并让他们充分的与客户进行交流。事实上，创建这个小组是Alpha探索团队刚成立时做的第一件事。

这个由11人组成的小组，集合了Alpha最具前瞻性和最活跃的用户。他们每个月举行一次网络会议。

Alpha的团队可以根据需要联系到单独的成员，“团队可以获取他们的电话号码，在我们需要信息时他们会收到我们的短信。”

Frome 团队的客户顾问小组有一个独特之处，它需要不同以往的客户。“它偏向于我们未来想要的客户——我们未来的客户群，因为我们采取了相当武断的立场，说‘我们希望受到以客户为中心、以探索为导向的公司的欢迎。在我们看来，未来将由那些人赢得，而那些无法赢得未来的公司也将不复存在。”Frome说。

快速提示: 帮助 Frome 的团队组建客户委员会的一个经验是与其他已经拥有委员会的公司进行交流，并从他们的经验中学习。“我们问他们做得对的是什么，他们会采取什么不同的做法等等，所以我们可以从这些经验中获得帮助”他回忆道。

促进问责制

产品经理通常非常清楚拥有客户洞察力，可以为产品开发决策提供重要的帮助。但是他们每天都非常忙碌。

产品经理通常会选择最简单又有影响力的工作，通常是和工程师一起开发产品。他们有时候缺乏的是对什么重要和什么不重要的洞察力，所以他们会尽可能简单地找到这种洞察力，而这种洞察力通常会转向寻找组织内的其他人——你的销售负责人、你的销售人员、你的市场营销人员、你的工程师——在你的范围内为你打造产品的典型人物。这是一个陷阱，一个强大的陷阱。

——Shivan Bindal，RentTrack 产品副总裁

即使他们很忙，对于产品经理来说，跨出这一步也是至关重要的。

出于这个原因，许多产品负责人选择找到方法，让产品团队负责与客户交流。有些人通过在开发过程的早期阶段要求最小客户谈话量来加强问责制，而另一些人则选择密切关注他们的团队每周花费在客户身上的时间。

把与客户对话构建到流程中

如果你的人员配置正确，并将客户访谈嵌入到管理中，他们就能成功。

——Scott Williamson，GitLab 产品副总裁

对于 SendGrid 的产品经理和设计师来说，与客户交谈是他们产品开发过程中必不可少的一步。据 SendGrid 前产品副总裁Scott Williamson说，团队每个季度进行大约200次客户访谈，这是他极为自豪的一点。

产品领导团队花了很多时间阐述他的团队，在发布产品之前需要经历的步骤，最终提出了一个称为SendGrid方式的过程。

“我们明确了产品经理在构建产品时必须经历的流程，并将其划分为三个高级阶段：学习、构建和发布。”Williamson说。

在任何东西构建之前，产品经理和设计师必须进行一系列的客户访谈。首先，他们要采访10个客户，了解他们希望解决的问题。如果他们能够在这10次访谈中验证这个问题，他们就会再进行至少10次访谈来寻找解决这个问题的方法。

“产品经理在进行项目开发之前大概要和20个客户交谈。因此，我们的设计师和产品经理已经与数百名客户进行了交流，并产生了真正强大的客户直觉。客户访谈是很耗时的，所以产品经理通常不会去做，因为他们很忙。你必须把它构建到管理的期望中，以确保他们去做这件事。”Williamson说。

当然，你的团队进行这种数量的客户访谈的能力将取决于你如何为你的团队配备人员。Willamson警告说，你需要现实一点，“你必须雇佣足够多的产品经理来做到这一点。你不能指望一个与20名工程师协作的产品经理去做这件事。”他认为，在面向客户的产品领域，产品经理和开发人员的比例应该是1:6。

衡量客户互动

客户驱动是 Drift 团队的核心原则，从第一天开始就是如此。

Drift公司产品副总裁 Craig Daniel 回忆说，在Drift公司工作的头一年半里，他的团队每周要和10到20个客户交谈，“这是非常以客户为导向的方式，这就是我们迭代的方式。大多数新的尝试要么来自于对大客户的洞察，要么就是David(Drift的CEO)说：我们必须在这个领域下一些注。”

随着团队对市场、竞争以及理想客户了解的越来越多，他们就能够专注于对他们来说重要的事情，并且能够更具战略性地思考。Daniel解释说，“我们已经从极度客户驱动并做大量测试，进化到战略更加聚焦和以数据分析为导向。”

但是以数据分析为导向实际上有助于团队在成长过程中更加以客户为中心。Daniel说，团队通过每周一次的调查来跟踪和衡量他们的客户对话。

调查在每周五发送给产品经理和产品设计师，并询问“这周你和客户相处了多少个小时?”然后，研究小组用一个表情符号回应调查结果 ，并将结果列在共享表格中。

“实际上，我们可以跟踪人们每周花在客户身上的时间。这给了我一个信号。如果我的时间很少，我可以说‘嘿，已经过了几个星期了你还没有和任何客户交谈过，这是怎么回事?”Daniel说，“我们想确保我们每周花几个小时在客户身上。”

如果你不和客户交流，你就无法做到“为什么”这部分。数据不会给你答案。数据会给你一个向客户提问的信号，但它不会给你答案。

— Craig Daniel，Drift产品管理副总裁

通过原则促进问责制

如果以上两种促进问责制的措施对于你的团队文化和当前状态来说有点过于苛刻，而且你的团队规模仍然相对较小，那么简单地促进以客户为中心的思维，通过将其作为一项关键的产品原则来推动更多的客户访谈，可能会更有意义。

我和我的团队有一个规则，对于我们组织的大部分人来说，我不希望任何人从仪表盘上发现任何东西。如果你在仪表盘上发现了什么，那就意味着你与客户的交流不够，也没有足够的定性洞察。仪表盘应该用来验证你从定性洞察中发现的事情。

——Nis Frome，Alpha联合创始人

办公室里没什么有趣的事

除了确保你的产品团队有足够的时间和渠道接触客户，并让他们负责与客户的联系之外，确保你的团队能够走出办公室也很重要。虽然打电话是有帮助的，但没有什么比亲自到客户的办公室(如果你在管理一个B2B产品)或其他自然环境中拜访客户更好的了。所以，有空的时候带你的团队离开办公室。

一定要做现场访问，这是没有商量余地的，你需要看到客户在他们的环境中使用产品。

——Mark Barbir， ProductPlan高级工程副总裁

让团队走出办公室并与客户交谈有一个非常简单的技巧: 让你的产品团队参加行业活动。

“让你的团队参加活动，可以让他们接触到很多重要的谈话，让他们与你的目标人物建立联系。在那里，他们可以把这些讨论带领到一个其他人无法做到的深度。”RentTrack 产品副总裁 Shivan Bindal 建议道。他建议产品负责人指导团队如何与目标用户进行深入的交流，以便最大限度地利用这些互动，“帮助你的团队摆脱只会高谈阔论的陷阱，而是深入讨论‘我们该如何做到这一点?’和‘你能告诉我你在这里做什么吗?’，‘我们的产品是这样工作的，在你们的组织中它可能如何工作?’，以及‘嘿，你介意我给你看一些我们正在开发的新功能的设计吗?’让产品团队达到这种深度，对于进行发现和验证产品来说是无价的。对一个有很多目标用户和角色的产品，这样做也很好。”Bindal建议。

AppFolio 产品管理总监Emma Medjuck表示，她的团队经常利用会议和行业活动，与客户进行交流。

每当我们计划出差，我们都试图标记客户拜访，这样我们就不会总是拜访本地人。如果我们要去参加一个会议，我们会在附近找到一些客户，甚至可能在旅途中拜访2-3次。

——Emma Medjuck，AppFolio 产品总监

客户至上

当客户处于产品团队流程的核心时，每个人都会成功。这篇文章分享了一些关于培养以客户为中心的文化，并从规模上保持这种文化的建议。当然，我们的建议绝不是一个详尽的列表，对你的团队最有效的策略可能会有所不同。重要的是，你首先要理解获得团队对与客户对话的支持，然后积极实践，使这些对话成为团队流程的关键部分。

在下一章中，我们将探索另一种心态和思维模式，这种心态和思维模式可以帮助你的产品团队取得成功。它比“去和客户交谈”更抽象一些。

题外话：

了解客户非常重要。这是一个非常费时费事的事情，需要产品经理去转变为设计产品方法。

同时，如果成为产品负责人也需要引导、调动和管理团队，把以客户为中心作为团队文化的一部分。

重新思考创新：让实验和学习成为生活的一部分

在不同领域和不同行业，无数的产品负责人对同一个主题的认识，都表现表现出惊人的一致：腾出时间学习和创新是非常困难的。

然而，在我们这个数字时代，学习、实验和创新是一个组织生存的必要条件。

世界正在快速发展，你的竞争对手也在快速发展，客户的期望在实时变化.作为一个组织，你需要能够比这更快地发展。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验负责人

数字时代需要我们加快变化。这里隐含的另外含义是，对客户的认知会非常快的过时。换句话说，你对产品的见解会很快过时。

在数字时代的今天，你可以一天迭代多次。而你的竞争对手的产品可能会在一夜之间改变，客户的偏好和期望也会以同样的速度改变。他们希望产品能够实时变得更好。你需要每天都进行测试，因为昨天正确的东西明天可能就不正确了。这和你的品牌没有任何关系，甚至可能和你的行业没有任何关系。它可以是一个 iOS 更新，可以在一夜之间改变所有人对退休、保险等的看法，对不对？所以你需要不断地学习。这些变化是实时发生的，完全出乎意料。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验负责人

在今天，虽然学习、实验和不断创新的需求比以往任何时候都更加清晰，但将这些关键活动落地实施，可能更有挑战性。在本章中，我们将探讨这些挑战的知识，并分享一些克服挑战的经验。

消除你的疑虑

在培养实验文化的道路上，我们惊讶地看到一个需要克服的障碍是怀疑。更具体地说，我们了解到，许多产品负责人必须获得管理层的支持，才能进行产品的测试和试验。

如果你遭到管理层的阻碍，你如何为为创新的学习和实验腾出空间?

Rich Mironov是一名作家，也是一名长期的产品管理高管，他已经与产品团队合作了30多年，他有一些战胜对实验的怀疑的妙计。

最常见的阻碍产品团队参与实验心态是完美谬误。如果管理层相信到目前为止发布的每个功能都是完美的，他们可能看不到测试和迭代开发是多么必要。

Mironov对此有一个解决方案: 让管理层知道，并不是所有的赌注都是成功的。

“我喜欢列出我们所创造的功能，这些功能都是精心设计并按时交付的，但却没有人想要也没有人使用。”Mironov回忆道，“当公司的每个高管都告诉我，我们所创造的所有功能都是痛点功能时，我便会写下5到6个反例，然后我便会提到这些功能，并说‘这并不是故事的全部。如果我们按时发布了功能X、产品Y和平台Z，但却未能吸引用户或为我们创收，情况又如何呢?”他说，我试图让他们难堪——在一个没人能听到的封闭房间里——让他们承认，我们建造的东西并非都是成功的。Mironov说，“如果我们真的在做实验，就不应该是这样。”

想要实验得到支持，一个好的起点是让团队明白“建好它，客户就会来”的想法通常会失败。

接下来，你会就要开始讲故事:分享你的团队在实验中取得的胜利。

根据Mironov的说法，最好从投入少的实验开始——半天或半周的实验能让你学到什么?一旦这些都完成了，你就可以分享与管理层分享哪些想法有效，哪些无效。

“我可以说，‘看，我们做了一个非常轻、快速的实验，花了两天半时间，成本不到1000美元。比如，我们发现，如果我们在显示价格之前显示交货日期，人们会买更多东西。’”Minorov说，“然后我还可以说，‘这真的是一个很好的想法，来自对面的Larry，他是一个重要项目的高级副总裁。我们做了这个实验，也许不是完全正确，但我们还没找到这样做的筹码。所以让我们下去讨论一下，因为也许他们有其他的想法，我们可以尝试。”

Mironov说，讲述你的团队所做的实验是传播学习实验理念的一种非常有用的方式。“没有人会自然而然的接受实验的理念。没有人愿意投资这件事，因为每个人都确信自己有答案。”

如果我能重复30个、40个、甚至90个故事，在这些故事中，我们要么学到了一些东西，帮助我们更快地开发产品，要么帮助我们避免在一个糟糕的赌注上花费大量金钱，人们就会开始注意到这种模式。

——Rich Mironov，作家和产品高管

最后，不要忘记在你的故事中加上“省钱”这个词，Mironov建议说，“你可以说‘我们只花了三天时间和几千美元，而不是花了600万美元来建造它。我们发现这个计划有一半是对的，有一半是错的。这样做，我想我们就节省了300万美元。’现在，我的CFO希望我们做更多的实验。”

为学习腾出空间

随着我们作为一个产品团队变得越来越成熟，维护产品和优化产品的成本占用了我们所有的时间，这使得我们很难在团队中真正创新。

——  Aloka Penmetcha， Pivotal Software产品管理总监

对于处在初创阶段的早期组织来说，实验驱动的学习通常是日常运作的一部分。产品尚未适应市场的团队，根本没有足够的市场信息、客户信息和问题信息来做出独立的决策。但是，随着组织的成熟，实验很容易被边缘化。

在初创公司的文化中，你只需要尽一切努力加速发展、获得资本和客户，这么一件事。一旦你做到了这一点，你就需要能够实现我所说的‘下一次量子飞跃式增长’。你现在的做法和第一次不一样了。必须在维护和支持模式之外拥抱创新。因为维护和支持最终不会引发大规模增长。

——  Oliver Giles，MINDBODY产品规划负责人

Giles 认为，在维护和支持产品之外，产品团队需要有空间来处理显而易见的高价值项目和“跳出固有思维模式的项目”。

他说: “跳出固有思维模式的项目属于一个被你封锁的孵化器。如果他们失败了，你就让它们爆炸，如果它们成为下一个量子飞跃，你就开始询问是否可以释放资源来继续这个项目。Giles解释道，“关于这一点，你需要接受：实验可能并不总是有效的。”但你也需要接受，如果你不尝试和实验，你可能永远不会获得你曾经拥有的成长。如果你什么都不做，你需要明白，随着时间的推移，当你开始涉足市场时，你的增长将会更加有限。”

那么，如何为这些尝试腾出空间呢？如何让实验成为你不断成长的组织的一部分？

启动实验

对于Alpha的联合创始人和实验主管 Nis Frome来说，为创新腾出空间意味着要成立一个专门的实验团队。

团队知道如何发展已经存在的东西，而且团队真的很擅长发展已经存在的东西。我的团队首先要判断某些东西是否值得存在。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验主管

“创新不会自己发生。如果每个人都是现任团队中的一员，拥有市场上的某个产品，或者即将进入特定细分市场，那么就没有人会去探索其他领域。没有人有动机、专业知识或能力去改变环境来做到这一点，”Frome 解释说，“所以我们成立了一个单独的团队。”

Frome 很快补充道，他的团队运作方式与典型的创新实验室大不相同。首先，Frome 的团队没有优先考虑所谓的“创新”，而是重视迭代的过程。

一个创新实验室说，结果就是创新，但你不能优化创新，因为如果你知道创新需要什么，那就不是创新。它早就存在了。这是一种挑战——你可以优化学习，你可以相信学习会带来创新，但你不能优化创新。所以，相反，我们优化学习和迭代。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验主管

此外，实验团队不确定他们工作的计划，也不确定验证计划的标准。

“Alpha中的现有团队必须坚持一个需要解决的问题，或一个他们看到的机会。他们设定了明确的成功标准，在什么情况下他们会将其视为有效的。”Frome并补充道，实验团队的重点是在整个组织中验证计划的想法，而不仅仅是产品计划。一旦他们确认了一个想法或机会，Frome的团队就会将项目移交给其它团队，进行规模化。

如今，Alpha团队面临着完全不同的挑战。“最初我们认为这个团队无法完成我们想要完成的所有任务。我们实际上发现，它涉及的东西太多了。如果我们验证了太多的东西，整个组织就无法处理它。他们无法快速组建一个团队来实际操作我们验证的东西。”Frome说，“所以它实际上是双向的。你可以夸大创新，从而导致一事无成。”

在路线图上留出空间

为产品和设计团队预留一些预算，也许还需要预留研发部门的预算，用于实际的实验。如果我们不做预算，它就永远不会发生，如果我们不分配人员，它就永远不会完成，如果每个人都过度扩张，实验和学习是我们放弃的第一件事。

——Rich Mironov，作者和产品经理

尽管可以成立一个专门像Alpha实验团队的组织，但这种方法并不适用于每个团队。例如，Rich Mironov 就强烈希望将每个团队的一部分时间用于实验，并且避免成立一个专门的创新团队。

“我不希望有专门的实验团队。因为专门的团队往往不能很好地了解产品的真正用途。他们可能会不切实际，因为他们只是在尝试新的想法，他们对它充满了执着。相反，我希望我的每个团队都能在实验上投入6%到8%的资金。”他说。

或者，与其让每个团队花一定比例的时间进行实验，还不如将实验和创新放在产品路线图上，作为保持聚焦的一种方法。根据RentTrack产品管理副总裁Shivan Bindal的说法，重要的是要有选择的优先试验。

创新和实验有两面，但真正重要的只有一面。科学是为了科学，科学是为了公司。为了公司的利益，科学才是最重要的。为了科学的科学实际上就是一个研究项目，你需要建立一个解决方案并寻找问题。

——Shivan Bindal | RentTrack 产品管理副总裁

只有在你确定了你想要与产品相关的研究机会，并且愿意为其投入资源，那么你应该在路线图上为这些探索留出空间。Bindal说:“如果你正在做研究，并且对产品来说有很大的收益，那就在产品路线图中预留出空间。展示来自研究和实验的机会是如何使产品产生改变的。如果你做了一次，人们就会注意到。你做了两次，人们会注意到更多。为你的产品创造阶梯式功能和改进的机会，这是公司持续创新的方式。”

问责制

产品负责人在尝试建立实验文化时，面临的另一个挑战是问责制。正如Mironov 在本章前面所提到的，当团队开始忙碌时，创新和实验通常是首先要做的事情，我们都知道产品团队就是一直忙碌。那么，你如何让你自己和你的团队承担起常态化的实验呢?你如何确保你的团队在繁忙的日程中，积极地腾出空间进行实验和学习?

Pivotal 软件公司的产品管理总监 Aloka Penmetcha ，考虑通过将创新目标和学习，直接纳入产品路线图中来应对这一挑战。因此，除了要确保他们有实验和学习的空间之外，每个产品团队还要负责设定学习目标和回答特定问题的实验。Penmetcha 解释说，“这样，当团队谈论他们正在做什么和他们正在推动的结果时，他们也要谈论他们如何创新和他们正在进行什么样的实验。”

同样，Mironov 要求他的团队要不断的学习。他希望他的团队每周都能学到(并分享)一些新的东西。

在我的每周员工会议上，我不仅仅是问我们要产出什么。我们在房间里走来走去，每个人都分享他们正在做的实验，他们希望学到什么，他们多快能完成，他们告诉我，他们上周从实验中学到了什么。[如果你没有什么可以分享的] ，这就很尴尬了，对不对？我鼓励我的同事验收产品。因为你所检查的就是你所做的。

——Rich Mironov | 作者和产品经理

逐步建立学习文化

当你和你的团队已经忙得不可开交的时候，为创新腾出空间可能是一项艰巨的任务。但是，致力于学习和实验，对于企业来说至关重要，这不仅是保持竞争优势的一种手段，也是留在企业中的一个先决条件。

创新的成功秘诀因组织而异，分配资源给学习的能力也不同。如果你没有把一切都弄清楚也没关系。每段旅程都有开始的地方。

建立一个实验团队，即使你没有得到报酬或激励去验证新的创意，这并不意味着你不应该这样做。

——Nis Frome，Alpha联合创始人兼实验主管

题外话：

创新是个老话题。创新的重要性不言而喻，同时创新也有着组织管理方法。

但是，其中更重要的是面对创新的态度。创新并不意味着成功。或者接受创新失败，是十分重要的心态。可能存在点石成金的产品和功能，做一个功能就能扭转乾坤，或者一本万利。需要接受失败，并在失败中的探索和总结。

接受失败，比迎接成功更重要。

持续改进：培养超越产品的持续改进的文化

俗话说:“结果不重要，过程最重要。”对于产品团队(以及他们的产品)来说，这句话再正确不过了。环境和团队成员都在不断的变化。随着每一次改变，新的冒险也随之而来

产品和创造它们的团队都是无价的。同时，机会更是稀缺的。产品团队花费大量时间寻找优化产品的机会。产品负责人应该帮助他们的团队做同样的事情。他们应该在整个产品团队中培养持续改进的文化。

在日常的工作中，每一个缺陷、摩擦或小插曲都代表着一个改进的机会。把这些不完美当成是美好的机会，而不是把它们看作丑陋的不足，往往会更有成效。如果你能帮助你的团队以同样的方式看待挑战，你就走上了创造持续改进文化的正确道路。

持续学习。随着我们规模的扩大，我们会做很多错误的事情，也会尝试一些成功的事情。但那些有用的东西需要被采纳和改进。公司不能因为早期的成功而自满，每天都有新的机会提出两个关键问题——我们如何更好地为客户服务，我们如何更好地改进我们的工作方式?

——Tom Barbour，Monese前产品主管

以下几点建议可以帮助你找到这条道路的起点：

• 改变总是有益的。工作中总是有改进的空间，认识到这一点，并接受它的重要性是很关键的。
• 孤木不成林。遇到问题时，最好是作为一个团队来识别和解决问题。让你的团队能够公开地、经常地就可以改进的事情进行交流，给他们分享的空间，这样每个人都会获益，因为他们一起改进。
• 让改进成为工作的一部分。如果你仅仅是把改进作为偶尔为之的事情，那你将无法体会到改进的关键。明智的做法是创建一个规则来不断识别挑战和应对变化，这样你就可以对工作有预见性，并且促进团队的责任感。

希望以上这些内容能够帮助和启发你的团队管理，并且能够迭代你的团队能够更好地一起工作。

题外话：

持续一个月编译，终于把团队管理内容翻译完成了。编译的过程也是学习过程。

这一系列的文章中总结的产品团队管理，非常看重团队的协作，弱化团队中的个体，以及看重团队管理的不断迭代。

产品管理犹如做产品一样，是一个不断迭代的过程。不断的调整着团队管理，已实现不断的优化。

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