第一部分：数据+漏斗、地图和路径的概述
从事互联网5年+，一直做产品这么久，有过负责一个小产品，思考产出不断打磨优化；也有过负责一个模块，打通关键链路去做衍生拓展；当然也有负责一整块业务，调研分析从0到1系统规划…也曾间歇性的复盘过一些案例和过程和固定性复盘过一些自己做过的项目和产品，但似乎好像做了好多，却不是那么清晰，又或者不够深刻，印记于心。
这段时间，这种感觉愈发明显，自己也做了比较深刻的内省和沟通，借鉴了一些模型和方法论，但是还是想站在一个更高的角度，做些战略思维的整理。只有这样，才能站得高，看得远，也能够让自己得到阶层级的提升，不再盲目，从而更加从容。
对于这么做好产品，可能如同圣徒，必然是一场一辈子的修行。我们每天既要接收到来自全世界用户给你的问候，还得苦苦从基本学科中汲取理论思考的养分，更可怕的是，每天有大量的方法论和实践派的输出和输入。跟现代社会大家不愁吃不饱、不愁剪头发，不愁不够睡，却愁吃太多，掉头发和睡不好，同样信息时代，大多数人不怕信息的获取，反而信息的筛选和消化成了一件难题。因此，纵然不断学习是一个永远不会错的道理，可如同成长，在登上峰顶之前，我们总会在不同的镜子里看见想成为的自己，被丢进入信息的海洋里面，吸收的海水似乎阳光一照，就可以被充分蒸发只剩水迹。同理，工作中似乎懂得很多的道理，却依然做不好一款产品？或者更准确来说，依然无法满副武装，自信满满的走上产品之路，心有猛虎，指哪打哪。
必须要声明的是，这种思维是一个比较基于理性、推演和逻辑的思维。我承认一些大佬关于非常感性的产品思维造就的史诗级的战略成功，但这毕竟是少数，且也是需要有非常深厚的经验带来的审时度势能力可以完成的。对于普通业务人来说，定量的角度相对来说，更具有说服力。这并不是说感性的定性思考不再重要了，而是它更像是一个与生俱来灵魂，一直都在，需要去发现和雕刻，而不需要分析和挖掘。我们怎能想象到一个产品，没有灵魂？在一个产品体系里面，灵魂可以迟到，但从不缺席；可以隐藏，但从不消失；可以复杂，但从不虚假。当我自悟到或者修炼到一个产品的灵魂的创建，那将是又一高度。因此这里我们且假设，感性之上，理性思考。
所以在接收到那么多的方法论和经验观分享后，我们该如何去融入自己的武器库呢？我思考下来做法就是：用数据做目标指引，用结构或地图或路径做战略拆分和工作拆解。那么这里，四个关键词：数据+结构、地图和路径。其中数据是支撑，同时也是标准；而结构、地图和路径就是这个过程中的逻辑推演，用这三个维度去落地工作思路，或者说是战略战术的指引。不管是结构型的拆解，还是地图型的导航，或者是路径型的引导，都可以帮助我们站在用户、功能和需求之上，找到破局方法，分析优先级，并做出决策。而这些方法和策略，一定都是基于一定的数据基础，反映出一定的价值效应。
下图就是将数据+结构、地图和路径的关系做了概括性的描述的一张图：
第二部分：数据-关于做产品应该有的目标数据
数据：北极星、OKR
核心：一切都应该基于有价值的数据指标来指导工作
北极星指标是指，企业为用户、客户带来核心价值的体现，是指引公司提升长期价值的方法。
OKR是从上至下，用指定目标和可衡量的关键成果一起结合形成的工作目标，其中指定目标和可衡量的关键成果相扶相持，共同保证正确的工作方向。
这两者，北极星和OKR中的Objective是很类似的一个维度，都是确定一个非常核心的指标，通常是数据型的定量指标，如果能匹配一定的价值意义描述，那就更好了。然后，这个核心的指标应该是符合长期价值的，适合不同的周期和节奏，会稍微有所不一样。同时，不同的业务模式，匹配其核心用户价值的情况下，它的核心指标也应该不同。
下图是从价值维度和时间维度划分的四象限图，将工具类、交易类、社区类（含社交）、和内容类四大业务模式的产品的产品模式、衡量指标和代表竞品做了一下概述，其中横坐标从左到右代表save time-kill time；纵坐标从上到下代表self value-resource value。
那么，建立了一个核心指标之后，下一步就是去做拆解工作。横向来看，一个大集团或者大平台，可能将核心指标划分给不同的业务线不同数量级的目标之后，业务线就需要将这个核心指标继续拆解，这就需要纵向拆解工作了。
指标的拆解，最好能用一个公式去模拟指标体系，从核心指标出发去拆分，这样既可以铭记于心以始为终，更可以随时衡量及时转航。工具效率类、资讯内容类、交易平台类和社交电商类是非常典型的四种业务模式，这四种模式也有非常多公开的业务指标体系拆解方法论和实践观。这里可以举一个通过增长、留存和商业化三个维度的数据指标拆解方式来思考一款APP的商业化成果。
所有用户的总收益=用户的增长*用户的留存*每个用户的商业化收益，这样就把相应的运营目标做了比较结构化的拆分，从而可以让不同团队去负责不同的目标，去思考子目标对应应该采取的策略和方法。每个子目标，还可以映射和衍生其他维度的指标，甚至可以做第三级的拆解，来帮助运营动作更加精细化。很多时候，所谓「站在老板的角度去考虑」，其实就是站在老板的KPI角度去考虑，让自己的工作能够充分对应到指标的提升。
财务上的杜邦公式（杜邦分析法）是很类似的思考方式，从股东权益报酬率（PS：对于一家公司的财务数据来看，一个老板或者股东，最关心的就是这个数据）这个最核心的指标开始，不断拆解，落地到收入、成本、资产等各项可操作的指标。实际应用过程中，可能通过优化收入、成本或者资产的结构，让核心指标提升；或者基于不同业务线，提升相应的收入或者利润，让核心指标提升。借鉴杜邦分析法这样古老的财务设计公式，说明很多事物的本质是很接近的，原理是很一致的，尤其是在商业社会中的商业化产品，资本收益率就是大于天的第一件事。
总之，产品和运营，应该站在老板甚至股东的角度，去拥有怎么提升股东权益报酬率这样的高度，最后通过拆解到自己所负责的系统模块上，设定能够简介提升核心指标的自我的指标，来开展自己的工作，形成一股聚力。商业型平台，纯靠情怀助力是不够的，一定是有保证有现金流，这才是经济性社会和生态应该有的自驱力。
第三部分：关于用户在产品中流转的结构
结构：转化漏斗、AARRR
核心：产品核心功能使用的层级转化，通过有效的转化，帮助用户实现需求，得到效用。
转化漏斗：漏斗模型最开始是营销市场分析中常用的针对消费人群做转化分析的模型，后来被引用进互联网产品做产品用户的转化分析，也是最经典的用户分析模型，在数据分析和挖掘过程中也常常基于这个思路做结论。漏斗分析模型是指通过记录不同关键节点的用户转化率，发现用户流失环节，从而发现用户流失原因，找到提升转化的方式。
AARRR：又称海盗模型，AARRR 包括了五个指标，包含获取用户(Acquisition)，提高活跃度(Activation)，提高留存率(Retention)，获取收入也就是成交(Revenue)，自传播(Refer)。这五个指标包括了从客户注册产品或者服务到付费再到自增长的全过程，以收入或增长为目标，通过对内在的5个指标间的逻辑关系进行改善，从而推动业务增长的一种模型。
下图是以某游戏场景下的用户漏斗转化的数据模型：
在游戏这个场景下，游戏运营主要目标有4点：拉新、促活、留存、付费转化。
拉新就是通过渠道合作、广告营销或者产品自增长等方式，获得新用户；
留存是将获得的用户能够尽量持久地留在产品上；
促活即“促进用户活跃”，让用户愿意更频繁、更开心的游戏；
付费转化则包含促进用户充值和促进用户消费。
游戏行业的拉新成本很高，要投入广告、投入时间，这些都是成本。如果用户还没有产生什么价值就流失了，那一定是亏了。相反，拉过来的用户，留存的时间越长，产生的价值也就越大，也才能弥补其他流失用户所产生的损失。因此，提高用户的留存时间，也是提高公司收入，为公司创造更多价值的重要一环。我们可以在产品设计的每个可控环节当中进行埋点，并监控每个节点的漏斗转换，用于帮助发现产品设计中的问题。通过改善这些环节，可以获得更多的新增用户。
实际上，交易类的产品是最适合做漏斗模型的，从用户初进入到最后的支付，一层一层的点击事件，形成一个转化漏斗。
上图就是一个很经典的关于电商业务的漏斗转化模型。从首页-商品详情页-购物车-下订单-支付五步完成一个业务核心路径，每一步伴随着用户的流失，都可以去思考怎么提升每一步衔接步骤的转化率，从而保证实现支付GMV/GTV的最大化。
下图是在一个知识付费APP中，从AARRR海盗模型的维度去分析和促进用户的Grow成长：
从用户拉新、用户激活、用户留存、商业变现到最后的用户自推荐，是一个完整用户运营的闭环逻辑，特别是全民拉新的业务背景下，这样的一个转化漏斗，是我们推导用户增长过程中步步为营精细化运营值得借鉴的一个分析思路。海盗模型从硅谷互联网引进到中国之后，基于业务分析，既有全盘借鉴直接使用，也有修订模型优化使用，但是这里的核心就是一个很结构化的模型思路。
第四部分：地图-关于产品、业务和功能的地图
地图：产品地图 体验地图 旅程地图 服务蓝图
核心：产品或用户的业务流程或地图导航
产品地图：产品地图不算是一个非常严格的概念，我这里自定义：产品地图是指从用户和业务两条路线出发搭建业务架构，并划分明确的功能模块，帮助业务明确工作分布和工作重点。其中用户是从用户和产品的主要路径来串联，业务是从架构、问题和方案的路径来串联，用户和业务的重合交叉确定出功能模块。
用户体验地图：用户体验地图将用户个体体验作为设计研究的核心，可深度挖掘用户的内在需求，以提供创新性的用户体验帮助服务提供者更好地理解用户，其常被应用于设计研究和用户体验设计中，以设计创新性的用户体验。
顾客旅程地图：顾客旅程地图可详细且全面地展示顾客旅程中的用户体验和流程，以便于服务提供者研究分析，为顾客创造积极流畅的体验旅程，其常被应用于体验规划设计和服务流程设计中，以设计整体流畅的顾客旅程。
客户服务蓝图：服务蓝图通过构建规范化的服务系统，揭示服务系统中可以改进和创新的机会点，以符合利益相关者的需求，其常被应用于服务系统内部的自我完善、品牌设计中，以优化服务系统、提升品牌价值。
比如下图就是一个财经资讯业务框架的产品地图：
基于财经资讯的业务背景，顺着用户和产品的路径，内容沿着生产、加工、分发和消费四个环节来演进；顺着业务和产品的路径，业务沿着底层架构、业务问题和解决方案三个环节来思考；产品、用户和业务的交叉下，就是一个个系统模块、业务功能或者用户需求。梳理这样的一张产品地图，既可以帮助我们深入到业务底层的系统逻辑和数据结构，还可以帮助我们发现产品体系上的问题，更可以随时梳理和思考可能的解决方案。
体验地图、旅程地图和服务蓝图我们用住院的场景来真实分析下：身边的人都有过去医院生病住院的过程，尤其是现在很多互联网健康公司已经在帮助传统医疗机构做一些软硬件的配置，通过硬件产品和软件产品的共同努力，帮助企业可以实现服务升级。
下图就是从一个患者的角度描绘的在医院过程中三张地图：
首先，运用用户体验地图分别对患者在咨询、挂号、就诊、缴费、化验、取药、治疗、离院等体验中的每个阶段分别进行可视化分析，以挖掘体验设计机会点。以患者挂号阶段的用户体验地图研究为例，发现患者在医院挂号阶段的主要体验痛点包括患者排队时间长、自助挂号设备不易操作、医院导视系统不明确等，基于此提出了设计简易靠椅、优化自助挂号设备交互界面和医院导视系统的设计机会点。
其次，运用顾客旅程地图对患者在医院每个阶段的整体旅程进行可视化分析，以提供流畅的患者就医体验。通过分析发现影响患者就医过程流畅性的原因在于挂号缴费、化验缴费、取药缴费等多次性缴费方式导致患者花费大量时间往返于缴费窗口与各科室之间。在顾客旅程地图中，红色线代表当前复杂的就医流程，蓝色线代表优化后简易的就医流程。基于此，提出了将银联卡与医保卡关联，实现挂号、化验、取药等环节刷卡确认身份，并同时自主扣款缴费的设计建议。
第三，运用服务蓝图将医院前后台服务系统可视化，发现整体系统中需要优化的设计点。结果发现患者就医流程繁琐、就医效率偏低、就医体验不高等问题的原因在于后台支持系统中智能医疗服务模块开发的不足。基于此，设计团队针对F 点进行挂号与财务系统智能医疗服务模块的设计优化与开发。案例比较：用户体验地图、顾客旅程地图与服务蓝图的相同点在于3 者均是以时间先后顺序为维度，对利益相关者信息进行可视化，从不同角度提升医院服务品质。
不同点在于：用户体验地图研究的是患者个体在某个阶段（如挂号、治疗等）的个体体验，并设计创新性的用户体验点；顾客旅程地图研究的是患者、陪伴者等服务接受者在医院就医的旅程体验，并设计流畅性的体验旅程；服务蓝图研究的是服务接受者、服务提供者等所有利益相关者的前后台整体服务系统，并设计优化服务系统，以提升医院效率、医生服务、患者体验等。
第五部分：路径-关于用户在产品中的路径
路径：用户路径 用户成长
核心：基于产品设计的用户行为路径或者用户发展路径
用户路径：比如一个用户从进入APP到离开APP阶段或者使用某个相关功能从使用到离开的过程，用户进行了哪些路径和动作，比如用户打开直播APP刷了某个直播到关注该直播的发布者的过程，其中主功能和主路径应该是产品设计的重点，这也是培养用户个人心智和想起产品第一印象最重要的连接点。
用户成长：用户成长是指一个不经常使用或刚使用产品的用户演变成一个高频使用产品的用户的过程用户的成长过程，比如一个普通用户成为付费用户、一个低价值用户变成高价值用户、一个非会员用户变成会员用户的过程，产品、运营和设计都应该思考用户主动或者被动的成长方法。
下图是一个用户在微信分享的直播H5页面从进入APP观看直播再到离开APP的路径：
下图是一个用户在一个内容APP从注册到退出的用户路径，其中，用户假设用户遍历主要核心功能：
所谓用户成长转化，也是一种结构化的转化思维，通过一定的定量指标（既可以通过简单的指标并联符合后来划分，也可以通过指标计算成一个数值通过区间来划分）将用户划分为几个维度，一般是用「成长体系」将用户从粘性较低到较高去转化，从而将用户培养成高频用户、付费用户或者深度用户群体。
滴滴旗下的青桔单车针对C端的用户成长体系，通过权益、游戏和收获来刺激用户成长，实现越来越多高价值用户的沉淀：
某文学网站针对作者的用户成长体系，通过积分等级、资源特权和个人收益来引导作者成长，让更多的高价值作者生产更多的优质内容：
某视频APP一个用户从新用户到种子用户的过程，并从登录、观看、互动付费等维度刻画了一个忠诚用户的量化指标：
用户成长体系的构建要包含构成场景的基本要素包括：空间与环境、用户实时状态、用户生活习惯、社交氛围等。空间和环境主要依托于产品的平台，成就体系属于基础环节，因此与用户的实时状态与生活习惯连接最为紧密，例如每日任务、签到等。从产品发展的角度，扎实的成就体系可为后续产业中的其他产品形成用户转换，增强产品间的拓展性，达到用户自传播作用。
不管是基于核心功能链路的产品用户路径，还是成熟于精细化运营时代的用户成长体系，本质上都是基于互联网场景留存用户的手段，也是运营手段、产品机制相结合的设计策略，具有循环性和延展性。本质是对庞大用户基数形成精神、利益、情感的占有，形成强粘性的平台场景，实现产品和平台的成长共赢。
第六部分：对数据+架构、地图和路径的总结和应用
从类电商业务的角度出发，结合数据+结构、地图和路径这个思维方式，就可以简单做如下图的一个指引模型：
1、首先依然是核心指标的确定：比如这里的GMV；
2、其次是基于核心指标的拆解的三个维度的指标：用户基数、转化率和客单价；
3、某个维度下用户转化漏斗、体验地图和功能路径实施策略，如下单购买环节流程体验；
4、对应实施策略对应的效果度量，如拉新落地页的跳出、关键节点转化率、复购率等；
5、用户的实时旅程地图，如从关注公众号到再次购买的过程；
《亮剑》中淮海战役的场景，李云龙送给楚云飞的作战地图，显示了敌我双方的斗智斗勇的过程，如果没有「作战地图」这个真实意象，很难让这块情节足够丰富。真实业务实践过程，有这样的一张简单基于“数据+结构、地图和路径”的作为工作指引，这个过程如果能针对某个目标或者模块，去做更细的分析，比如通过结构、地图和路径把这个模块去做更细致的绘制，再结合我们的业务分析、产品规划、优先级考量，我们的更加循序渐进的开展工作，也能够迅速调整工作重点、更可以快捷转变工作思路，从而不再凌乱迷茫。
在我们成为行业中的业务大佬之前，我们必然无法拥有足够的业务敏感性和抽象建模力，因此也不是一个具有业务远见和战略高度的产品人，更何况，执行层面的工作已经让我们无法拿出更多的是时间去做深度和广度兼备的思考，在经验、时间和岗位都不具备必要条件的情况下，我们更多应该是在自己手中负责的业务中去做理性思考，得到好的结果，再慢慢拓展衍生。一开始就空提业务方向和产品战略，有空中楼阁雨中彩虹之嫌。
也许会有人说，你是不想当将军的士兵，但是，我想说，当我做将军的时候，我是一个当过士兵且知道怎么当兵的将军。机会和努力的辩论这几年一直都很微妙，但我相信唯一不变的是，机会是客观为主，主观为辅；努力是主观为主，客观为辅。毕竟一切的成长都并不容易，稳扎稳打是大部分人应该有的心理准备和成长方式：至少，我的思想和行为上，曾经为此勤勤勉勉努力过，剩下的，让我们坦然沉稳的等风来。
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