确定企业的目标细分市场后，就需要针对每个目标细分市场制定业务策略。

制订细分市场业务计划的流程如下图所示：

以公司 A 为例，该公司是国内一家从事运动控制卡/控制器系列产品开发的高科技企业，产品主要应用于电子、激光、点胶、纺服等领域。

现有研发人员 30 多人，公司既有通用产品，也有针对行业的解决方案。

面对的行业客户越来越多，进而导致产品的客户需求越来越多，开发的版本也越来越多。

研发人员疲于奔命，随之而来的诸多问题逐渐暴露出来：

• 公司未来究竟做什么样的平台和产品，才能满足市场需求？
• 哪些项目先做，哪些项目后做，如何对项目的优先级进行排序？
• 公司有老产品，也有新产品，新老产品如何进行组合销售？
• 面对新的行业市场，老产品需要做哪些改进和升级？
• 新的产品能适应现有的市场吗？如何让现有市场接受新产品？
• 没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑。

以卫 Sir 为例，所在企业遵循以销售为导向的产品开发模式：

• 首先销售人员从客户那里得到的订单需求；
• 研发根据订单需求进行产品的开发和生产。

经常会遇到紧急的客户需求，导致项目成员为了应对订单需求，不得不停止手头的研发工作。

由于对产品路标缺乏前瞻性的规划和对项目没有进行优先级的排序，导致开发团队变成了“救火队员”的角色：

• 大部分时间都在应付销售人员提交过来的一些临时需求；
• 对于一些中长期的产品路标和已列出要开发的项目清单缺乏有效的控制和执行。

最终结果就是：

• 产品开发计划偏离正常的轨道；
• 产品错过机会窗口；
• 开发人员没有成就感；
• 销售人员觉得公司推出新产品太慢……

那么，如何对公司的产品路标进行规划和对项目进行排序呢?

产品路标往往是站在产品线的角度，对某一产品系列的进度、平台、子系统的计划，一般会跨 3 年左右。

项目排序是指实现这些产品路标需要哪些项目支撑，是一个项目排序清单（包含项目的先后顺序和完成日期）。

继续公司 A 的例子，该公司的产品线愿景是：

• 在 2023 年实现同类产品在技术上国内一流水平；
• 并实现同类产品市场占有率达到 20% 以上。

从公司 A 战略规划的角度对产品线进行定位，产品线的三年规划如下：

• 2021 年，完善新老平台的 X 算法，并打入 W 行业；
• 2022 年，完善同步控制算法，逐步进入 A、B、C、D 等行业的应用；
• 2023 年，巩固 E 行业和 F 行业的应用，进入 G 和 H 等行业。

后续内容会涉及产品族和产品包的概念，他们与市场和产品线的对应关系如下图所示：

产品是满足客户需求的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。

为了强化这点，IPD 体系中使用产品包来替代产品这个概念，是对客户和下游环节所有交付的统称。

下面开始正式的业务计划制定流程。

一、细分市场收人预测及差距分析

基于当前的竞争地位、市场增长速度和财务地位，对每个细分市场进行收人预测。

预测结果必须可衡量、可量化，在一定的期限内是可实现且具有挑战性的。

预测时需要统计本细分市场所有可能获得收人的产品包的收人之和，进而确定细分市场初步的收人目标。

公司 A 控制卡产品线根据行业特点最终选定了 4 个细分市场，这 4 个细分市对应的产品如下：

根据每个细分市场的产品组合，确定其销售目标，将细分市场初步的收入目标与产品线的财务目标进行对比，计算其计划缺口。

该缺口即为需要通过制定细分市场业务策略来弥补的“缺口”，如下图所示：

继续公司 A 的例子，分析后的财务目标及差距如下图所示：

二、目标细分市场业务策略制定

安索夫矩阵「Ansoff」提供了支撑财务目标和弥补收入差距的框架，使用 Ansoff 产品模型需要考虑的两个方面是：

1. 市场成熟度，如，新市场或已经建立的市场；
2. 产品成熟度，如，新产品或已成熟的产品。

Ansoff 产品模型提供了一种对不同产品进行分类的方法：

通过对每一个目标细分市场进行安索夫分析，给出细分市场相应的业务策略，细化到每一年的每个细分市场中填补收入“缺口”的关键行动。

每个细分市场的行动策略可以采用 4P+2 框架制定。

1）产品策略

• 面向该细分市场应推出哪些新产品？
• 是否要基于老产品进行改进？
• 版本的迭代更新规划是什么？

2）渠道策略

• 该细分市场在渠道方面如何改进？
• 应聚焦哪些渠道、突破哪些渠道、布局哪些渠道？

3）定价策略

该细分市场应采取何种定价策略，以实现财务目标？

4）综合营销策略

该细分市场有哪些营销手段和方法可以实现业绩目标？

5）交付策略

该细分市场如何提高订单交付效率？

6）服务策略

在进行差距分析时，对每个细分市场的产品组合进行分析，例如，对于细分市场1的开发策略是老产品升级及部分新产品开发工作。

这样就会产品两个产品包的开发工作，会产生项目一和项目二，以此类推，每个细分市场会产生若干个产品开发项目。

三、产品族组合路标决策

初步确定了每个目标细分市场的策略后，需要对产品线的每个产品族所面对的目标细分市场进行综合分析，制定产品族的路标规划。

产品族路标规划的制定主要分为 6 个步骤，如下图所示：

1. 定义权重框架

定义权重框架的目的是建立一套相对公平的项目评价标准，以对不同的项目进行分类，各个因素所占的权重由评估小组商定。

其中包括以下 3 个子步骤：

1）确定一种模型，对不同的项目进行分类

因为每个项目的性质不一样，所以需要对不同的要素使用不同的权重方案，最好能够区分项目性质的两个方面：

2）了解一个项目的成本及其可以给公司带来的好处，形成一套评估维度和与其相关的评估要素，对不同的要素进行评估。

定义评估要素时要注意，每个要素都应该是独有的。

3）根据对模型的分类，评估要素在不同分类中应该使用不同的权重。

例如，对于新市场上的新产品，因为产品的首要目标可能仅仅是打入新市场，让消费者认可，而不是盈利，所以应降低财务要素的权重。

下图为项目属性与评估要素设计样例：

确定评估维度与评估要素后，从战略定位 SPAN 和财务角度 FAN 给每个维度的评估要素分配不同的权重。

下图为评估维度及评估要素的权重分配样例，不同的项目分组，每个维度具有不同的权重。

2. 确定所有潜在项目

确定各种类型项目的权重框架后，需要对产品族上的所有项目，包括规划中的新项目、现有项目及项目的背景信息进行梳理，如图下图所示：

这些信息应包括项目的所属产品线、简要的项目描述、项目所处的开发阶段、目标GA 时间、预期收益、平均税前收益率、开发费用等。

3. 将项目分成不同的组

根据 Ansoff 矩阵，将所有现有或潜在的项目进行分组：

• 确定哪些项目属于市场渗透项目；
• 哪些属于市场拓展项目；
• 哪些属于产品拓展项目；
• 哪些属于组合策略项目。

每组项目内采用同样的评价标准，不同项目组之间则采用不同的评价标准。

如图下图所示，P1、P2 及 P5 项目都分在第 1 小组，它们具有一致的评价标准。

4. 根据权重给项目打分

打分主要从三个维度（市场吸引力、竞争地位、财务）进行评估：

• 市场吸引力包括市场规模、竞争的剧烈程度、市场增长率、战略价值四个因素；
• 竞争地位包括市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构四个因素；
• 财务包括开发费用、毛利率、销售收入等。

根据每个项目的背景信息，结合项目的权重框架，对每个项目的每个评估要素进行打分。

• 打分可以使用“高—中—低”来定性评估；
• 也可以采用定量评估。

经过打分，最终形成产品族所有项目，包括现有项目和潜在项目的排序。

5. 明确项目之间的依赖关系

项目之间的依赖关系不计入总分数，只作为最终项目排序的参考项，产品线项目之间的依赖关系将影响产品族的组合路标。

分数高的项目不一定就是优先级最高的，该项目可能对某个低分项目具有很大的依赖性，因此并不一定优先开发。

确定项目之间的依赖关系通常需要绘制一个项目依赖关系图，如下图所示：

项目10、项目15、项目 17 无论分值多少，都是要作为关键项目对待的，因为很多项目对它们具有很高的依赖性。

6. 对一个路标内的项目进行排序

经过打分排序和依赖性分析后，还需要综合考虑产品族的资源和盈利能力，才能输出产品族的项目清单。

可以使用 B-H-W-S 方法作为组合决策工具，B-H-W-S 的标准由公司产品规划小组进行商定。

对于所有的项目的评价标准应该是一致的，使用 B-H-W-S 方法时，需给所有的项目标上标签，标签可分为以下 4 类。

• 买入（Buy）：投资该项目，确定其为重点项目。
• 持有（Hold）：继续投资该项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除该项目。
• 观望（Watch）：留待下一时期再评估，到时再决定是接纳还是拒绝该项目。若拒绝了，当资源充裕时，可将该项目加回项目组合中。
• 卖出（Sell）：拒绝将该项目纳入项目组合中。

进行排序决策前，可根据可获得的资源建立投资“红线”，这个红线可能包括：

在红线之上的新项目和现有项目应包含在路标中，红线以下的现有项目，确定是否要将它们保留在项目组合中。

如果决定要保留，需要重新调整红线，如将时间延后、预算增加。根据上述分析结果，将所有可能的项目列出来，并进行打分。

7. 根据项目排序的情况进行产品的路标规划

上一个步骤把所有项目列出来之后，就可以对公司的产品路标和技术/平台路标进行规划了。

如下图所示，横座标表示时间，纵座标表示产品系列，形成一张总体的时间表，这样在什么时间点有什么样的产品包上市就一目了然了。

过程中针对市场需求的变化应定期更新和完善路标。

产品规划来源于详细的市场调研评估，建立一套规范的产品规划流程和一支相关的跨部门规划团队，对企业的长远发展是非常有利的。

它不但能改变企业在面临激烈竞争时的被动响应和试错，而且使产品规划和技术/平台规划相互结合起来，相互支撑，形成企业的核心竞争力。

refer：

IPD 集成产品开发公开资料

IPD 重构产品研发 by 刘劲松

新产品开发管理就用 IPD by 郭富才