对于增长产品来说，除了研究各种玩法功能、规划用户策略外，更重要是从底层逻辑出发，锻炼3种必备的留存思维。做好留存转化的同时，提升工作管理能力。

近期输入了不少知识，多为用户增长所用，而后尝试将增长思维运用到工作管理和个人心态管理中，毕竟用户增长，自己也是自己的用户，当然也要先做好自己的增长，才能做好用户的增长。因此习得3种必备思维后，经过处理（需求运用及反思），整理输出成文章沉淀。

必备思维1：回报后置思维

近期因为各个部门都想在APP内投放资源位广告，如弹窗、banner、开屏等等，目的也是为了增加活动曝光，一个素材打天下。

这种“竭泽而渔”的做法只会导致用户慢慢流失：你越想让更多用户知道，就会越来越让用户不想知道。

这种做法背后有个本质的思维前提，就是回报前置。比如“我只需要”，这是一种自我需要先得到，才会考虑为别人提供对应的服务与价值。互联网很多的思维模式都是这样，或许是受限于着急汇报拿数据、或许是受限于合作时都本着「双方利益最大化」的前提。

而我们需要具备一种更加开放的心态，对待用户尤其如此。应该是更注重「我们为用户提供了更多的价值，并且当价值累计到足够多的时候，相信用户一定会给予你想要的会回报」这种思维的培养。

这个在增长上很难，毕竟增长是以目标为导向，有时候拿结果（特别是短期内拿结果）往往是更保守的做法。但如果要实现持续的用户增长，提升粘性和留存，就需要具备回报后置思维。

以上面投放广告位为例，如果是具备这种思维，相对更好的方式则是考虑当下这个东西的潜在价值，不要为了投放而投放，而是要考虑该给谁投比较合适。如果一个用户都没有转化为客户，给他投一些专享福利的活动，又有什么用呢？

受到回报后置思维的启发，以用户价值为核心，就需要去考虑应该是「激发」还是「消费」。比如最近本着帮助用户提升投资能力，用好我们的产品工具，我们专门沉淀了一个产品功能地图，让新用户来到这里就能一览无余，我们有什么免费好用的功能。

这件事的价值，当然不是for直接转化，而是从「激发」用户价值出发，找到用户到底想来这里获得什么，以「满足用户需求」为先，让他们感受到正反馈和有收获，才会知道我们的诚意，最终给予认可和回报。

必备思维2：精细化思维

拆分成2个部分来说，分别是工作管理精细化、用户运营精细化。想要对用户精细化运营，就必须先要对工作精细化管理。

1. 工作管理精细化

工作精细化，是必须要将自己的项目、自己对用户的研究拆分到每一个有掌控力的执行细节。案例一是近期自己在负责一个项目时做的项目拆解，包括拆模块、拆角色、拆排期。

1）拆模块

为了避免每一个小细节出了问题时没人负责，或者统统由产品背锅（但实际上产品在此项上不属于责任人）的情况，因此要模块的拆解原则是能够独立负责、确保靠谱可控、确保不重不漏。

在我负责的这个项目，拆解设计、产研、运营的每一小项都必须是有一个能够“决定”的人，他的作用是能够独立评估该项的估时、提前告知风险和解决方案。

如果当前该模块的负责人只负责执行，对排期不管，那么就需要指定一个backup。拆模块时，为了保证不重不漏，最简单的拆法是按照项目主流程来拆解，以主流程来区分几大模块。

图1：模块拆解图（举例）

拆模块其次是确保靠谱可控，这里就涉及到拆不拆的必要性了。并不是所有项目都需要拆解，也并不是所有需要拆解的都需要拆得很细。

若工作交给一个很有经验的人、或者项目本身不复杂，是没有必要拆解的；另外对于核心事情，必须要拆细，但是一些不要紧的，就不必太较真去拆解。拆得过细会导致三个问题：成本很高（无效管理损耗过高）、很难控制（计划赶不上变化）、容易越权（负责人会认为你插手过多）。

图2：拆解模块的优先级，哪些坚持，哪些妥协

2）拆角色

有些事情，既非专业领域，又非能单独决定，就需要拆角色，自己能更好地拿到结果，才叫掌控。

在职场中，不是所有事情揽在身上才叫勤奋，且用这种勤奋掩饰思考的懒惰就更不应该。拆好角色更能帮助我们做好精细化，因为专注。拆角色比较经典的模型是RASCI，分别是：

• R：Responsible，能推动事情，把事情做好的
• A：Accountable，拍板的人
• S：Support，比R有经验，能够提供适当支持/执行的
• C：Consulted，遇到拿不定的，可以找谁咨询
• I：Informed，利益相关方，应该及时对ta同步项目信息的

其中要特别注意的是A（拍板的人），要清楚知道自己项目哪些地方需要A，如里程碑；重大事项变更而影响发布时间的。需要提前做好A的预期管理，避免因A不同意、或有新想法导致“连环修改”，而影响其他事项的进度。

图3：提前明确需要A角色的内容，预留好时间

3）拆排期

做好排期的精细化管理的难点在于明确关键路径和确认依赖关系。比如在我的项目过程中，开发给了个估时远超我预期，因此需要拆解排期，明确哪些必须要在既定时间内发布，哪些可以推后做。这里涉及产品对关键路径分析，即需求的主流程，从开始到结束，最长的一条路径。

明确关键路径后，再来确定依赖关系。

依赖关系是指各模块之间，哪些是有前后依赖的：如前端依赖设计出图、设计依赖交互定稿；

哪些是可以并行省时间：如产品体验和测试开始。确定依赖关系能够帮助我们高效的精细化，知道如何合理分配各负责人的时间，让他们先做什么后做什么才能最大程度确保将主流程在既定时间发布。

图4：确认依赖关系（举例）

2. 用户运营精细化

我们一直说做用户运营要有精细化思维，即针对把不同的用户、在不同的时候使用不同的策略。但是这种思维，落到实处首先是要有强大的精细化整理能力。案例二是我最近在做的APP产品功能推广时，发现协作部门做的产品功能手册，大概长下图这样：

图5：产品功能手册，做好精细化运营第一步（脱敏）

他们将APP中几乎所有的特色功能，按照适用人群、特征、推荐指数、核心卖点、优势、操作步骤、教学链接等等都一一列举，再分发给其他部门使用。

如此一来，各部门在推广产品功能的时候，需要了解该功能的重点都可以在上面找到，因此按照我们做精细化推广的策略，源头就是需要这份文档。

很多情况下，大多数人把这类需要日积月累、大量整理内容的工作当做无用，原因就是他们不是能立马落到执行上，其实是缺乏“回报后置”思维，急于求成但却不做好基础铺垫。

当把诸如此类的这些事情切分和做到极致之后，运营策略的准确性和指标的提升，总会来的。

必备思维3：破局思维

1. 工作管理的破局

首先是打破「忙-乱-忙」的负循环。这是在工作中经常遇到的「局」。

有两种破局的方法，一种是「局内改变」、一种是「局外改变」。举个例子，在接手现在业务前，了解过之前负责的小伙伴（以下简称A）想换业务的原因，其中一点是觉得该业务每天都要比较枯燥和繁琐的配置工作，占据比较大的一块时间，感觉提升不了。所以想换个感兴趣的业务试一下。

上面这种方法是「局内改变」，通过更换工作内容来摆脱这个「局」。但是可能无法避免的是，换了新业务，时间一长，还是会回到局里。这也恰是为什么很多人觉得现在的工作不好，拼命想要通过不断更换新工作来摆脱当前的不良状态，但还是兜兜转转，一直在局里出不来。

但是如果换个思维，从「局外改变」，可能就会找到「破局」的关键。比如配置工作真正的核心是要确保内容准确无误地上线。至于谁来配、如何配，都是达到这个目的的方式。我在接手业务后，为了避免陷入局里，做了以下事情：

图6：「局外改变」，改变模式从而提升自我工作效率

如此一来，不但减少了这部分时间，还能保证配置的高效完成，打破「忙-乱-忙」的负循环。其实所谓的「局外改变」，就是以跳出这个局的视角，重新审视这件事情的核心，才能做出真的改变。

而这种方式，离不开对每日工作做好反思和总结，根据每天工作现象，去思考「如果这件事发生在别的地方，我可以怎么举一反三去避免」。分享一个坚持了2个月的习惯：反思日记。从现象反思再到方法论反思再到底层思维反思，为做好「局外改变」铺垫基础。

图7：反思日记部分摘取

3. 用户运营的破局

运营过程中所做的「活动」，其实就好比朋友聚会「组局」。局的精彩与否、活动的成功与否，很大程度上和组局者是否能够满足局内各方的需求有关。满足需求前，需要先了解局内各方的价值供给关系。

价值供给，即为局内各方能互相提供有价值的内容，又能从中收获一些他想要的。而做局者，优先要拿出一些双方都渴望的绝对价值，才能吸引各方否参与进来。因此在「破局」前，往往需要先「组局」，并找到破局点（即满足各方价值供给关系的点）。

举个例子：假如我的目标是提升用户的留存和入资转化率，那于用户而言，需要结合行情提供及时的赚钱内容；需要传递我们产品价值，让用户感受到来这个平台投资是值得的；需要适当的行为激励，物质层面上也不能落下。

但由于我们不直接生产内容，因此还需要让内容提供部门也同时入局，于内容提供者而言，做这个事情也需要符合他们的诉求和利益，如：提升内容渗透率、借用户之手完善产品功能卖点的优化等等。那整个局就会呈现出：

图8：组局和破局（案例）

因此基于组局者的目的及破局点的明确，通过一系列动作使这个局成立和实现。

最后，回报后置思维、精细化思维、破局思维，都不一定直接作用于工作管理和用户运营，也是一直组要前期付出大量的刻意练习，需要相信复利效应的思维。

借助古典老师的一段话，恰如其分地营造出这篇文章的氛围：

真正成熟的人并非要追逐梦想才能把事情做得很专业，因为他知道即使追逐梦想，也会遇到很多麻烦和短暂的迷茫。这都需要有一种在不知道是不是梦想的情况下坚持刻意练习的能力。

#专栏作家#

文：莫琳，在线教育产品汪，爱产品，爱摄影，自顾自看，一起交谈。