人人都可以成为产品经理｜笔记侠

• 内容来源：2021 年 7 月，直播对话内容。
• 分享嘉宾：苏杰，《人人都是产品经理》系列书作者。
• 高级笔记达人 | 李云

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 产品，该如何定义？
• 需求的底层逻辑是什么？
• 如何做产品？

一、 产品的定义

1. 产品服务系统

任何一个产品既有实体部分，也有服务部分，这就构成了一个产品服务系统。

不同产品的实体部分和服务部分的比例会有所不同，但同一领域的产品对于用户来说，解决的都是一样的问题，但产品可以包装成不同的交付。

比如，对于吃饭这件事来说，什么是实体比例更高的产品呢？假如你要吃酸菜鱼，如果自己去买酸菜，买鱼头，再去买调料，买好了材料自己来做（相当于服务部分由自己提供），你买的所有产品就是实体的，这样的交付就可以称为实体比例高的交付。

什么是服务比例更高呢？同样是吃酸菜鱼，如果在餐馆点一道酸菜鱼，你完全不需要任何操作，直接吃就可以了，这就是服务比例更高的交付。

这两个都是比较极端的例子，其实介于两者之间，既有实体，又有服务部分的产品同样存在很多，比如预制菜。你买回来的预制菜实际包含了一部分服务，它是经过加工的半成品，你要吃的时候往往只需加热就行了。

所以，不同的产品服务比例构成的产品服务系统，其实是在满足不同类型的用户。

对于一些讲究食材新鲜的用户来说，他一定要求眼见为实，鱼头是不是新鲜的？酸菜好不好？或许他的厨艺还不错，就能做出一道极致的美味。而有的用户在乎的是极致的方便，他可能去餐厅点一道酸菜鱼，甚至都不用去餐厅，直接点一份酸菜鱼的外卖。

而介于两者之间的用户需求，可能原来的产品形态满足不了，而预制菜的厂家就发现了这种机会。

按我的理解（我对预制菜领域没有深入研究），可能有一部分用户觉得在家中请朋友吃饭的氛围比外面好一些，但又希望做的菜看上去有宴席的感觉。当然，如果只追求味道，也可以外卖打包回来，但一打开那些塑料盒子，氛围又被破坏了。

所以，他最终要呈现给亲朋好友一桌好菜，但看上去是自己亲自做的，而且味道还比较不错，那么，预制菜可能是一个比较好的解决方案。

2. 产品，是解决了某个问题的东西

首先，” 某个 ” 其实是在定位，找准你的用户需求场景。

在前面的例子中，自己买鱼头、预制菜、餐厅点餐和点外卖的是不一样的用户，需求场景其实是对用户概念的更加细分。在不一样的需求场景中，某个人有时候可能会去餐厅吃酸菜鱼，有时又会买预制菜的酸菜鱼，或许在心血来潮时还会买条活鱼来做酸菜鱼。

” 解决某个问题的东西 ” 中的关键词 ” 东西 “，就是解决方案。

产品服务系统中的服务和实物比例，要和你要满足的那个用户的需求场景去匹配。产品没有绝对的好坏，只有匹配不匹配。产品人经常讲的 PMF（product market fit），就是要做好产品与市场的匹配。

所以，预制菜这个品类应该是找到了一个新的用户需求场景，去满足原来的那些方案没被很好满足的需求。通过新的产品服务系统，调整实体与服务的比例来满足新的用户需求场景。

3. 产品的分析方法

用户需求场景分析的工具并不复杂，你可以画一张表格，在横轴上列出用户所关注的价值点。

比如，对于酸菜鱼来说，第一个价值点是口味，第二个价值点是价格，第三个价值点是食品安全，第四个价值点是时间消耗，第五个价值点是环境，第六个价值点是服务……

在纵轴上，列出解决问题的方案，也可以称为产品服务系统。比如，吃酸菜鱼，预制菜是一种产品服务系统，在餐厅吃也是一种产品服务系统，叫外卖又是一种产品服务系统，当然，买鱼头回来自己做，也是一种产品服务系统。

然后，在这个表格中用半定量化的数值来做评分，最后把表格做成折线，去观察有没有另外组合形式的折线，因为这种折线很可能是一个还没有被满足的细分市场。

当然，不同的行业所具有的价值点和实现方式是不一样的，要根据自己的行业特征去思考。发现了这些细分市场后，还需要去做市场的测试和验证。

或许这个市场根本不存在，或许只是可能潜在的未被满足的市场，你可以做一个测试版的产品服务系统，看市场有没有人买单。

二、产品需求的底层逻辑

如果把需求定义得更完整一些，其实是三个词：用户、需求、场景。

1. 用户

用户，是指产品满足 ” 哪些人 ” 的需求。

比如，对 ToB 的产品，做产品购买决策的老板是用户，最终使用产品的人也是用户。假设一个企业采购财务培训的产品，最终付钱的是企业老板，参加培训的是一线财务人员、管理财务的财务总监，这些人都是你的用户。

一个产品的真正用户不是单一的，也不是用一张用户画像就能搞清楚的，比如中小企业的老板，或者 25 岁到 30 岁的白领。任何一个产品的用户，其实都有一个用户生态，在这个用户生态中，不同的人之间彼此会有千丝万缕的联系。

理想推出 ” 奶爸神车 “L9 最近在市场上特别火，这个产品在思考他的用户的时候需要思考哪些人呢？首先，奶爸肯定是一个重要的用户，他的夫人，他的儿子女儿都是重要的用户，还有偶尔出现在车上的祖辈，奶爸的朋友、同事也是可能的用户。

这些用户都是有需求的，但这些需求往往会产生一些冲突。所以这时候要有取舍，谁的需求更重要一些，谁的需求次要一些。

对于理想 L9 来说，可能对乘客是非常友好的，但对于驾驶者来说就缺少一些驾驶乐趣，这其实就是它所做的一个取舍。

2. 需求

用户的需求其实是分层次的，需要层层深入。

第一层，我们在和用户做各种互动的时候，获取到的是用户的言行。

福特汽车的创始人亨利福特曾说，If I had to ask customers what they want, they will tell me: a faster horse.” 一匹更快的马 ” 就是用户的言行，但这只是最表层的用户需求。

第二层，我们要去理解言行背后的目标和动机。

用户为什么会出现这样的言行？背后的原因是什么？用户要更快的马，背后的原因可能是为了更快地到达某地。当产品竞争特别激烈的时候，这种目标和动机很容易被挖掘出来。

第三层，如何让用户更偏向地选择你，就要去理解目标和动机背后的人性与心智。用户过往的什么样的价值观、什么样的生活经历使得它产生了这样的目标和动机？

我举一个例子，为什么有的老人在网上买东西时愿意选择在拼多多？在目标和动机层面，我们也许会发现他的目标其实是为了省钱，而省钱背后的心智可能是他在年轻的时候经历过一些困难，所以对于产品价格特别敏感。

如果你发现用户有这样的心智，你其实可以从用户心智出发去打磨你的产品，你的产品价格不一定要最便宜，但你的产品让这个用户群体觉得你便宜，就会成为产品很大的优势。

很多时候产品如何（某些特性，比如价格便宜）并不重要，重要的是用户认为你的产品怎么样。

比如原来的电视直播，他在卖一个品质不是那么好的产品时，如何让你觉得便宜呢？很可能他将原价标为 1999，然后用各种方式将价格砍为 99 元，即使产品从品质上来看 99 元也不便宜，但对于这类用户，他会有便宜感，就会下单。

虽然这个例子不是很恰当，但我想表达的是如果你能把需求挖掘到目标和动机背后的人性和心智层面，知道了用户的价值观是什么，就可以反向指导你的产品设计，往往会事半功倍。

比如有的老人在网上买东西，并不是为了省钱，很可能他的目标是觉得很方便或者在网上买东西就跟上了时代，跟上了潮流，还处于 ” 人老心不老 ” 的状态。

这种购买行为往价值观上去分析的话，可能他在乎的是一种自尊，在乎的是一种社会融入。当你挖掘到这些人性的点以后，在设计产品的时候，也可以对照这样来设计。

当你对需求的理解能从言行，再到目标与动机，最后达到人性与心智层面后，再在产品里面去做相应的满足，产品就会更容易脱颖而出。

3. 场景

用户、需求确定了，但如果场景不一样，对应的产品也是完全不一样的。比如，大家在了解新闻资讯时，在不同的场景下用的是不一样的产品，有可能是听广播，有可能是看电视，有时候是浏览新闻网站。

场景不一样，就会找到不一样的解决方案。所以我们对需求的理解还要加上场景，用户在何时何地产生了这样的需求。如何细化一个用户需求所发生的场景呢？我给大家一个口诀：见天地、见众生、见自己。

见天地，是指这个用户需求发生时，用户所处的客观世界的物理环境。

见众生，指用户需求发生时，用户所处的社会环境。他的周围有没有人，有多少人，是熟人还是陌生人，都会影响到用户需求的表达。

见自己，是指用户的内心环境。用户在发生需求的时候，他是什么样的心境，他刚做过什么事情，接下来要做什么事情，也都会影响这个用户需求的表达。

4. 需求的真伪

挖掘深层次的用户需求其实很难，而且很容易被伪需求欺骗。通常我会用两个方法来验证需求的真伪。

① 用户是否已经着手解决方案

任何一个真正的刚性需求，用户一定是已经在设法解决了。

对待一个需求，用户已经有一个自己拼凑的效率非常低解决方案，那么通常而言，这个需求是刚性需求的概率比较大；而如果用户是因为找不着产品，忍住没有去解决，那需求可能没那么强烈，伪需求的可能性就很大。

② 低成本验证

是不是一个真需求，用户会告诉你答案。所以要把产品交到用户的手中，看看他为什么不喜欢。当然，不是等一个产品完全成型之后才去找用户寻找答案，这样的成本我们也无法接受。

我们需要在产品的各个阶段去向用户寻找答案，其中的关键是保持低成本化，我们可以了解用户对竞品的喜恶，来降低我们的成本，也可以采用一些其他方法来保持低成本。

但最终，只有用户接不接受，才是验证需求的真伪的关键。

5. 爆款打造的逻辑

对一个产品经理来说，打造一款爆款是梦寐以求的事情。但往往很多人把打造爆款理解成：用一系列方法，去做一个确定成功的事情，把这件事的上限拉得很高。

我认为，做爆款其实是你要用一系列的基本动作把这件事的下限拉高，这样产生爆款的可能性更高。

为了便于理解，我用一个例子来说明。

NBA 的知名球星，他每天的训练在练习什么呢？其实他更多的时间是在练习基础体能、基础投篮、基础步伐，而不会去练哪些在比赛中出现的爆款（比如，在最后的几秒内，面对对手的夹防，辗转腾挪来一个后仰三分）。

同样，在产品的低成本创新上，实际要在每一步把基本功做到位，才能提升出爆款的概率。

三、如何做产品？

1. 低成本的创新是关键

现在做产品，关键是低成本。因为这两年经济环境非常差，公司通常会进行战略收缩，其表现在对已经产生现金流的产品能做好，但不太敢把更多的资源投入到创新的下一代产品工作中。

公司这样选择其实可以理解，因为创新的风险非常大，在外部大环境不好，行业不太顺的情况下，这样的选择在短期内可以保证公司的生存，但从长期来看，企业其实是没有希望的，因为任何一个产品都有自然的生命周期，它会逐渐进入衰退期，而企业又没有新的产品出来替代它。

在这种不太好的经济环境下，创新的关键是要低成本。如何把产品的过程拆得更细，每一步决策都要思考如何用尽量少的投入去验证一些关键假设，是当下做产品的重要要求。

1982 年，有人问苹果 CEO 乔布斯一个问题：你做不做市场调研？当时乔布斯的回答是：我不做市场调研，因为用户自己也不知道自己需要什么，直到你把那个产品拿到他的面前，他才会跟你说这不是我想要的。

在我看来，这其实就是乔布斯的高明之处，他用了一种非常有效的方式在做市场调研。他的市场调研方式，是拿产品给用户，让用户告诉我们这个产品哪里不对，这就是一种成本非常低的验证方式。

是不是一定要把产品做出来让用户去验证呢？其实你并不是一定要把产品做出来，因为做出来的成本并不低，你完全可以拿竞品让用户告诉你一些答案，让用户说出不喜欢竞品的原因，这是非常有价值的信息，也是成本非常低的创新手段。

有个流行的网络词叫 ” 缝合怪 “，原意是指各种的理念或物质拼凑。用在产品上，就是把现有的各种解决方案组合出一个 ” 缝合怪 ” 来，让用户告诉你他不喜欢哪里，然后你再进行修改。这是很常用的低成本验证手段。

而在当下，低成本变得更为重要，因为企业面临着非常大的压力，要为将来考虑拿出资源做创新也是非常艰难的选择。

低成本也意味着快，意味着省时间，意味着可以尝试更多次。成本不一定理解成花费的金钱，也可以理解成花费的时间和人力。

2. 产品咨询顾问的作用

很多客户想从咨询顾问那里得到问题的答案，但咨询顾问其实只能给到他获得问题答案的方法，因为对于具体行业来说，从业者比顾问更了解产品的用户需求场景。

如果你想知道你的产品用户的各种场景以及人性和心智，你需要去问你的目标用户。要收集到全面的需求，你必须向三种人去寻求答案：第一，是产品的已有用户；第二，是产品竞争对手的用户；第三，可能会使用这类产品的潜在用户。

沉下心去做调研，无论是对产品经理，还是对创始人都是非常必要的。雷军当初创建小米的时候，一定花了很多时间去调研市场上的友商，花了很多时间去调研各种人群对智能手机的反应。

3. 商业模式的验证

要验证一个完整的商业模式，还是需要进行分步的验证，你可以把它拆解成很多细分的环节。在商业模式画布中有 9 个要素：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴以及成本结构。

在我的产品创新框架中，把这几个要素分拆到了几个环节中去验证。一开始你要验证的可能是用户价值和客户细分等要素，再验证你的核心资源，然后验证与钱有关的要素，成本结构和收入来源，最后验证你的合作伙伴及渠道通路等要素。

所以，对一个商业模式的验证，不是一下就去验证 9 个要素，而是有其先后顺序的。验证顺序通俗地来讲，第一步，先验证问题存不存在；第二步，验证解决方案靠不靠谱，用户接不接受；第三步，验证解决方案能不能产品化；第四步，要验证产品能不能获得良性的增长。

4. 保持竞争优势

在实际的商业环境中，很多产品都面临着同行的侵权和模仿。如果实用新型专利不能有效保护你的利益时，你应该怎么办？

首先，你要总比对手领先一步，如果对手模仿了这一个版本，但你已经进入了下一个版本的迭代，你比对手总是保持着领先的优势；其次，可以让你的产品跟用户产生更多的粘性，你保持更强的韧性来应对对手的模仿。

比如，企业服务类产品，当一家企业使用之后，有可能会有一些企业的经营数据积累在产品中，即使对手模仿后的功能近似，价格更便宜，用户也很难做出切换的决定。

5.MECE 不重不漏原则

在需求分析上，我们通常会把一个大问题分拆成有效的小问题来解决，这时候需要应用 MECE 原则来检查是否是不漏不重。不重不漏是把任何一个事物拆成几个部分，这几个部分彼此之间不重叠，而这几个部分加在一起又能完整的整体，又不遗漏。

不重不漏原则是比较好的拆解问题的方法，比如拆解用户、拆解市场，去找到你的细分客户和细分市场，特别有效。

6. 偏娱乐化产品的用户需求

产品有很多分类，有一种方式把产品分为了工具和玩具。工具是有用的产品、解决问题的产品，相对来说，玩具可能是无用的、偏娱乐化的产品。

工具的特点是在你有明确的需求时才会想到它；但玩具的特点是在你没事的时候就会想到它。如果两者比较，那种产品的想象空间更大呢？我认为是玩具，是偏娱乐化产品的空间更大。

作为类比，你可以想象一下，你的各种朋友，谁才是你的真朋友呢？是有事才能想到的人，还是没事的时候就会想到的人呢 ? 显然，肯定是后者。所以，我不认为偏娱乐化的产品没有刚性需求的说法。

最后，送大家六个字：用心听，不照做。用心听是在面对用户需求、面对市场、面对各种信息的时候用心听，往下挖掘。不照做是你要自己想一些创新方法满足需求，给出一个创造性的解答。

同样的，我希望大家对于我今天的分享也践行 ” 用心听，不照做 “，因为我觉得我讲的东西有可能是错的。

我所面对过的产品，我所面对过的局面与大家必定有不同之处。不管是面对产品，还是思维的碰撞，都需要和各种高手更多地交流，去打开视野。