「五力俱全」的企业更能抵抗风险！我们从100家企业中找到一套数字化方法论

在数字化探索期，清楚哪些事情有益于企业快速数字化获取快速增长、哪些事情只是消磨精力消耗预算的“坑”尤为关键。

正如红杉中国区副总裁杨方在分享最后提到埃尔顿塞纳（F1车手）的一句话，「天气好的时候你不可能超过15辆车，而阴雨天的时候可以」，在经济大环境的“雨天”中，超车的最佳时机已经出现了。

关于企业数字化的「必要做」和「不可取」，请自取——

企业增长的「五力」

弯弓Digital创始人、弯弓研究院院长梅波老师在大会上发布了「弯弓五力增长模型」，「五力」也即用户力、产品力、渠道力、内容力与数据力。弯弓研究院对12个行业的100家企业进行了长达两年时间的研究，五力增长模型则从这些研究中提取而来。

「五力俱全」的企业更能抵抗风险！我们从100家企业中找到一套数字化方法论 — 弯弓Digital创始人、弯弓研究院院长梅波老师

这是企业当下的「必要做」。企业可以对照五力增长模型的每一细则来布局自身业务，完善数字化时代的企业战略。

细化到每一种「力」——

用户力

指的是私域用户数量、流量转化能力，用户从来都是企业营销的核心关键，到了现在，我们更加习惯于用「私域运营」囊括会员运营、用户运营的说法，指的都是企业可自由支配的资产，都是企业与用户关系的打造的过程，这是企业对抗互联网「碎片化」的重要手段，只有把用户铆定在身边，使用户与企业建立更深度的关系，才能抵抗碎片化带来的不确定性——抵抗外界信息抢走用户。

而流量转化能力也即公私域流量转化的能力，公域→私域：一般用户转为会员、私域用户的能力，私域（一般用户）→私域（会员），前者是获取流量，后者则更强调用户黏性。

产品力

指的是产品研发和用户匹配能力、SKU数量和供应链能力。爆款产品是打天下的一个很重要的手段，弯弓研究院发现企业除了所谓的「爆款」外，产品是否具有「技术」，是这款产品是否能够在市场上长期生存的关键，产品的研发能力也代表了企业是否具有核心技术，是让消费者记住并认可的关键。如蕉内、Ubras就是很好的例子。

其次，是企业需要「更多元的SKU」，以美妆行业巨头欧莱雅为例，有人曾经问过欧莱雅的CEO，“你们作为化妆品，你们到底是怎么不断地留住你的用户？管理用户的生命周期的？”回答是，我们管理用户周期很简单，就是让用户起码用到我们20款产品——无限延长他在欧莱雅的生命周期。

只有当SKU足够多，才能不断匹配用户更多的需求，让用户在不断的使用中增加品牌的忠诚度，毕竟用户的习惯、对产品的应用是变化的。企业要做得长远，一款产品远远不够。当然，需要注意的是，再多的SKU也同样要回到产品力的第一点——产品研发和用户匹配能力。

渠道力

即企业针对不同人群通过不同渠道销售产品的能力。多元的渠道决定了服务边界，有助于企业拦截「流动」的消费者。在社交媒体发达的当下，用户不再只停留在某个地方，而是会在各大平台间「流动」，更多的渠道也意味着更多的触点，可以触达——或者，用「拦截」其实更为准确：拦截用户停留在我们可控的域内与其进行进一步关系塑造。

如果缺乏渠道的辐射，其实也相当于缩少营销渠道，用户就很容易被竞争对手所拦截掉——用户不购买我们的产品，有可能并不是我们的产品不被喜欢，而是别的企业更快、更便利地为用户提供了相应的产品。

内容力

也即内容战略制定，四大关系建立、多元渠道和内容部署和内容供给能力。所谓四大关系，也即内容与产品之间是共生关系，内容与用户是纽带关系，内容与渠道是赋能关系，内容与品牌之间是共建关系。

内容与产品，可以以HFP为例，HFP在早期通过公众号文章带货，而文章内容一般是对于HFP产品的研究过程以及某种成分的挖掘过程，让产品毫无保留地呈现给用户，而这种内容也称为HFP的起盘关键，成为现象级的营销手法，所以，内容对于产品而言不应该只是“文案”，而是可以带动产品生长的因子。

内容与用户的纽带关系其实也囊括了内容供给能力（具体指UGC），用户为王的当下，企业内容与用户并不是“你生产，我观看”，而是用户可以通过与企业关系的加深而成为企业内容的生产者，为企业生产内容，用户与企业关系进一步加深的同时，这些内容又为企业带来新的用户…内容，可以成为企业与用户之间的纽带，也是新用户与就用户之间的纽带。

内容与渠道是赋能关系。孩子王是最好的例子，孩子王通过内容中台对产品、活动以及其它相关的数据进行沉淀并生产新的、更具有针对性的营销内容，给业务人员（导购）进行赋能，从而促进生意的增长。而当新的生意来到之时，导购又会根据总部赋予的内容与新用户建联…形成闭环。目前，DAM是实现内容与渠道关系的最好载体。当然，SCRM、MA与企业微信都能提供不同的能力让企业内容赋能渠道。

内容与品牌的共建关系，这一点不需要多说，企业品牌的建立向来是内容重点打造的目的。

数据力

也即营销数字化布局、业务数据化能力、数据业务化能力——这也是本次大会的重点探讨的企业数字化能力的打造，业务数据化和数据业务化是企业数字化重点要实现的。

梅波老师以百果园的水果数字化生命历程为例，百果园的水果从门店前端到后端种植的整个业务过程都已经被数字化，前端，百果园会通过私域、通过门店导购收集消费者对于水果的需求，例如苹果要爽甜、桃子要软糯、梨子要脆爽等等，或者是，今年的桃子不软、葡萄多烂等等—这是业务数据化。

而后，百果园会根据数据收集及分析，直接影响种植端——水果种植哪儿除了问题？是不是欠收？等，然后再根据实际种植情况，调节/影响前端价格的制定——这是数据业务化。百果园的私域打法我们已经多番探索，现在，是时候关注百果园的底层架构如何搭建，业务数据化和数据业务化，是这一阶段需要攻克的难题。

对于五力的构建，离不开作为基建的技术，弯弓研究院在中国营销技术生态图谱7.0的基础上绘制了五力能力构建地图，希望可以给大家一些初步思路——

回到文章开始所说的12个行业100家企业的研究，我们发现：

关于用户力——达到6000万（用户）级别的有7个，占比为10.4%。分别为百果园、屈臣氏、良品铺子、伊利、欧莱雅、华住集团、东鹏特饮，所属行业为大快消、生鲜商超、美妆和酒店；

用户力达到4000万级别的13个，占比为19.4%。大快消行业占比最多，其次是生鲜商超和美妆。

用户力达到2000万级别的29个，占比为43.2%。

用户力在2000万级别以下的39个，占比为58.2%。茶酒行业普遍未达到2000万级别，主要原因是酒类茶叶的消费者相对较为小众。

关于产品力——超过80%的企业拥有多元的产品矩阵，并且建设了数字化供应链。

关于渠道力——超过95%的企业进行了全渠道铺设，即同时拥有线下门店、电商及社媒平台。花西子为纯电商品牌，暂无线下体验店。

关于内容力——几乎所有企业都通过多元渠道进行内容部署，部分品牌企业部署了重点的渠道内容，例如抓住直播风口，在抖音、快手、淘宝直播或者视频号进行直播，并且获得了较好的转化效果。

弯弓研究院也根据五力增长模型研究绘制了超百家企业的企业增长雷达图，我们发现，越是「五力俱全」，该企业在行业中的排名越靠前，这也进一步证实了五力增长模型，以及，也证明了企业应当重视发展五力。这是新一代数据驱动型企业都必备的能力。

红杉资本中国区副总裁杨方在分享中提到，很多企业现在提供的产品，实际上是非常宽泛的概念，实际上应该包括整个交付的过程，带给用户的体验、反馈，给他的美感，以及整个的服务过程。企业可以靠一些所谓的打法可以获取到流量，但是最终能否把流量变成自己的忠实用户，变成自己品牌信徒，还得依靠整体的交付能力，包括整个带给用户的体验、带给用户的价值，这是企业最终决战的关键因素。

五力增长模型中的每一力，都是构成这一「关键因素」。

本次大会，我们也颁发了中国营销技术弯弓奖·年度最佳营销数字化企业奖，他们的五力打造过程非常值得大家参考——这也是我们设置年度最佳营销数字化企业奖的初衷，希望能够给到各个企业一个可“抄作业”的模板。

企业数字化的「势、道、法、术、器」

「势、道、法、术、器」是弯弓研究院联席院长/前喜茶数字化副总裁沈欣提出的一套企业数字化方法论，是企业数字化过程中所对应的「基建」，同时，也是我们本次大会分享嘉宾们都提到的企业数字化重点。

势

势，指企业战略中是否含有数字化的一席之地。有战略层面的数字化。意味着企业有足够的重视，虽然有，不一定能做得好，但是没有，基本上就不可能做好，毕竟重视程度非常低。

沈欣表示，数字化本身一定会碰到与其它业务部门之间的冲突、改变，甚至是变革，甚至说这个部门整个的功能、工作全部会发生调整，一定会有冲突，在这个冲突下一定要有组织和组织的授权，否则企业很难数字化。

在面对战略问题时，伊利集团数字化中心产品负责人杨姗姗更强调：数字化战略是「持续滚动」的，并非从一而终，「需要根据消费者需求的不同，会根据技术能力的迭代，逐步进行优化。」

道

强调企业对数字化的认知一致。沈欣老师给出了一份选择题：

其实，选择哪一个选项并不重要，数字也不重要，重要的是企业内部对于问题的答案看法是否一致，对于数字化的认知是否一致。

企业进行数字化的执行需要许多支持，资金支持、项目支持、员工支持，以及，企业内部任何一个投资都需要考虑ROI，投入了多少、产出了多少，所以在这个过程里面不管是短的、长的、中的，各种的投入和产出，企业内部需要有一个共同的认知，只有想明白才能把事情做明白。

法

这里强调「指标」。具体可以分为4个问题：数字化组织需要对工具落地进行衡量，1、如何保证尽可能广泛的让各层业务人员参与到数字化中去（组织保障）？2、各层级的数字化参与度如何（应用场景）？3、企业采购或研发的数字化工具是否都被正确使用（最佳实践）？效4、果是否达到预期（绩效评估）？

企业数字化转型是长期的系统性变革，组织架构、组织人员对于数字化的支持是支撑企业数字化走多远的关键。

术

术，强调的是匹配的投资与数字化投入的应用程度。这二者其实都是数字化的ROI，无论是投资还是应用程度，企业无法匹配对应的指标则说明“这件事情的走向不对”，具体落地，我们可以参考以下三个指标：企业数字化投入占营收比例、数字化相关业务占总收入比例和企业数字化投入的应用程度——

器

器，指的是选择可清晰计算ROI的工具，也即具体的数字化的工具，这里特别强调「合适」。

企业在布置数字化工具的时候，一定要思考清楚：为什么要做这件事情？用这些东西的目的和意义是什么？1000个企业有1000种起承转合，盲目地跟着市场走并不现实。

针对五点「基建」该如何落实，立白日化智云CDO郑远鸿也在分享中给出解决方案：

1、建议设置数字运营管理部门，统筹企业内所有的数字化项目（不管是研产供销还是2C）。这个部门应该由老的业务人员+新的业务人员+老的IT+新的技术人员组成，完全区别于原有的组织的独立组织架构，且是一级部门；

2、团队轻量级。做数字化，做的是改善公司经营的事情，而不是一家软件公司，所以数字产品模块只需要四类人，项目经理、产品经理、架构师和咨询顾问，核心团队抓重点执行，可以外包的尽量外包或引入专业供应商（解决方案和这些核心的资产需自己掌握）而咨询顾问则需要对公司业务进行详细的梳理，针对性设置数字化项目解决问题，照本宣科抄作业并不实际；