运营的价值在于不停找杠杆，实现Growth

之所以要要写文章，甚至到我这1、2年曲折的工作经历，其实也简单，一方面想停下来思考沉淀，把这么多年在脑子沉下来的东西好好梳理下，并且记录下来，另一个重要的方面，需要更多的输入，通过学习和交流，吸收新的东西。

所以，2018年，决定做一个Side Project，利用业余时间，每个月和一位同行或前辈交流，研究一家国外的互联网公司，旨在于了解行业当前一线的方法论，经过自己的吸收和理解，并且分享给大家，促成一些交流和讨论。

有了这个Project想法的时候，第一个想交流的人就是M。

M是我上家公司的Leader，目前是一家公司增长团队的负责人，之前在高大上的咨询公司有过数年的工作经历，还有过令人羡慕的海外工作背景，短短2、3年的时间，从战略规划到一线业务，他已然成为了具备丰富用户增长实战经验的专家，之前有过和硅谷一线大公司增长团队有过交流，所以刚好让他分享了一些国外做Growth的思路。

划重点

一、增长的前提是产品必须先找到Product-Market-Fit，用户能在你的产品上找到价值，表现在数据上就是留存要相对稳定，不能一直下滑，留存可以低，但一定要稳。

二、增长的核心公式=新客量*Cohort*LTV，不同的业务阶段，关注不同的业务指标。

三、运营总是不停地在找更高的杠杆，用户需要什么，运营就要思考有什么样的杠杆可以撬动，并把这个价值以合适的方式放大和传达，推动增长，这一点我非常感同身受。

四、Growth和Growth Hacking是两个概念，Growth Hacking是一个更偏技术的方式，通过黑科技找到增长点，Growth是一个更系统的概念，一套系统化的增长的体系。

访谈详情

Q：对你来说，从咨询背景出身进入到互联网行业，你觉得有什么优势和挑战吗？

M：首先，咨询公司训练出来的结构化的思维，确实是有一定帮助的，咨询行业的思维逻辑是，在最短的时间内，把思考抽象到一个很简单的框架，然后逼着你用简单框架跟客户沟通，并让客户买单。用这种方式来思考问题，在实业也是有帮助的。比如说整体的预算框架应该这样，实现什么样的目标，分哪几层……

第二，咨询背景的人沟通上还是很不错的，无授权领导力，每天给别人磕头，还得让别人买单，在互联网公司这是一件非常常见的事情，你不一定有太多资源，得求着别人一起做项目。

咨询背景能够提供的杠杆，就是这两个。

Q： 挑战呢？

M：第一，从咨询到互联网，确实是需要一个比较好的土壤让你去尝试。如果没有老板给我这个机会，我也不会有机会去证明我想证明的东西，这个有正向循环的作用。

第二，咨询同事同质化程度会比较高一些，大家的沟通背景会比较相似，但在互联网公司，大家的背景相对会杂一些，可能要学会去尊重每一个人的长处。

Q：中美在做用户增长的过程中存在哪些差异？

M： 最核心的步骤是非常类似的，但每一步用什么资源，侧重什么，中美是有差异的。不同的产品形态，我指的是，纯线上VS线上线下都有的产品，它是有非常大的区别。

第一阶段，产品从0到1，无论在中国还是美国，有意识没意识，第一步，大家都在找Product-Market-Fit 。（产品的市场价值），在这个阶段，你关注一个指标就好：Cohort（留存率），假如稳定进来100个新用户，在几个月以后，这100个用户里面还有人留存下来使用你的产品。

比如说，为什么直播类产品的估值为什么一直上不去，核心的原因是，新用户刚用的时候觉得很有趣，但过了几个月以后，他就会慢慢觉得，这个产品不能稳定持续性给他产生价值，那他就会离开这个产品，还有像足迹这类小APP，之前都曾经爆红过，但一旦过了生命周期，留存下滑就会明显。但Facebook的估值就非常高，说明他们已经找到很好的Product-Market-Fit ，而产品估值空间有多大，取决于所处业态Cohort能做多高，以及每个留存下来的用户的LTV能有多少。

留存下来的用户，是能够持续为平台产生价值的，比如今日头条留存下一个用户，用户后期在平台上花多少时间，这个时间能卖出多少广告，这是一个固定的价值；滴滴留存的用户，稳定下来能给用户几单，这也是一个稳定的价值；美团、58其实都是类似的逻辑。

Cohort不求高，但求稳，每个阶段的留存曲线要保持稳定，不能持续下跌，如果留存率持续往下跌，就说明没有找个Product-Market-Fit。

低是没问题的，100个人里留下5个人也是OK的，只能说你打的是一个更小的市场，而你在获客的时候，其实你获得了更大的一批用户，95%的流走。但只要有5个人留下，这5个人能持续贡献价值，那你的产品就是有存在的价值，只是产品价值大小的问题。

在产品没找到Product-Market-Fit， 在此之前做任何增长，都毫无意义的，因为你加速进来多少量，最后都流走多少量，是不会沉淀下来稳定的价值。

第二阶段，从1到10，资源是有限的， 怎么做能加速从1 到10？核心还是两个事情，第一个，就是找到对的渠道，第二个就是找到提高转化的方式。

渠道概念非常非常广，不能只看线上，比如说微信、Facebook，Google是一个渠道，线下的渠道也是渠道，比如说到超市门口去摆摊，到学校门口吆喝，地推也是渠道，每一个渠道，你都可以做一个个系统化的评估，在同样的时间片内，你能够触达多少目标用户，用户质量如何？

在这个阶段，你要去构建渠道，把所有的渠道进行一轮梳理，从端内到端外，线上到线下，在cohort稳定的前提下，假如，每天能进来1000个新用户，一天留下100人，一个月就能稳定下来3000个人，但通过拓展渠道，能够将一天的拉新量翻10倍，留存下来的用户也会翻10倍，增长的速度就会非常快。

Q：通过什么样的方式去找到更精准的渠道？

M：对我来讲，构建渠道，首先是合理的开脑洞，列出这些渠道，然后对每个渠道做一个初步的评估和筛选。

Q：所以渠道构建的前期，也会有一个大概的推理的过程吗，按照目标用户的行为属性和社会属性，线上线下的消费场景有哪些，然后再从这些场景去找会有哪些接触点？

M：这是一个很好的总结，就连Linkedin，Airbnb,他们的系统方法论里面是有这么一条的，用户到底在什么场景下会存在这个需求。如果渠道迎合这个场景的话，拉新量就特别容易长起来。

举两个例子，Linkedin的使用场景是找工作，但用户找工作天然会去哪些渠道上？一类是搜索，于是搜索引擎优化就成为了它增长最大的一个渠道；第二，找朋友内推，Linkedin就把朋友推荐好好挖掘开。Airbnb是类似的，场景是用户旅行找房子，首先挖掘现有渠道-搜索，Airbnb搜索也是做得非常重。第二个，一般跟朋友一起出去玩，如果有人体验不错，就会推荐其他人，所以 Airbnb推出了用户推用户的利益刺激机制。

Q： 怎么去评估用户增长团队的工作效果？和做体验团队的同事如何区分？

M： 传统意义上的增长团队，是不太负责体验的，它只承接增长的部分，拿最少的资源，最快的去做增长。

但在国内，很多时候产品和运营是被扭在一起，我举个例子，出行平台上的用户能否留存，和叫车体验是强相关的，但体验背后，涉及运力够不够、运力和需求的匹配程度，这些都是运营在做的工作，这样看起来，运营也负责了体验优化的工作。

对一个用户来讲，是否会留存下来，取决于三件事情，

第一，线上体验怎么样？线上体验到底如何，接驾距离是不是近，接驾时长是否符合用户预期等等。

第二，线下体验，上车之后，从见到司机到离开司机的体验怎么样，车上干净不干净、司机态度怎么样等等。

第三，价格体验，包括基础价格和补贴。

Q： 高价值用户是否需要做补贴？

核心的本质还是，你得研究不同的用户最需求什么，比如说，高层次用户最在乎被尊重的权利，你就给他一些优先使用权等等，稍微低一点的用户最在乎补贴了，你就给他补贴，券只是给到用户的一种价值，而每一种价值对每一个层级的用户有不同的撬动作用，对的用户找到对的价值，自然有了高的杠杆率，但发多少，怎么发，就得综合看下ROI了。

Q：做会员体系，您觉得最重要是什么？

支付宝会员体系

M：给用户提供什么样的价值，这个价值本身应该是有很强的杠杆作用， 然后是这个价值用什么样的方式被放大，并被传达给用户。这个过程，就是不停地去找到杠杆，找到某一些用户在乎的东西，只要给他们这个价值，就可以撬动他行为的改变。

运营也是如此，不断找到更高的杠杆。

Q： 如何协同公司其他的资源，一起去推动增长策略的落地和放大？

M： 直观上，我觉得只要这个公司文化没问题，你把需要别人推动的投入产出、内在逻辑讲清楚，对结果有价值，大家一般都会认可，这一方面，需要增长团队，在组织上有灵活应变的能力。

另一种方式去给是自上而下，让老板买单，这件事情自然资源进来做的。但我没那么认同所有事情都需要自上而下，因为市场变化很快，老板不在最前线，很难说做出的判断都是对的，这个时候，更多的是需要自下而上，每个同学有一个好的想法，并分享给大家，这样也能形成协力。

Q： 做用户增长，你最关注的数据指标，除了留存之外，还关注哪些？

M： 美国基本上每个公司都有一个北极星指标系统，比如说Linkedin是符合某几个条件的用户数量，类似比如符合条件的好友，符合28天内活跃，配置完成超过70%……airbnb是最后撮合多少交易，就是完单量，增长的指标最后落肯定都落在北极星系统里。

首先，无论什么行业， 增长的核心公式=新客量*Cohort*LTV，思考增长的时候，所关注的指标，很可能是这个公式的一个乘积，或者是这个公式的最关键的一部分，比如说用户能够为这个平台带来的价值，可以是频次，也是这个频次下用户到底贡献多少钱，（对一些低频的应用而言）。

其次，不同的时间，关注的指标也是不一样的，比如说支付宝初期做增长的时候只做拉新，根本不做提频，所有的经历都all in在拉新上，不断拓展新的渠道，一下子就做到了2亿的用户，然后第二年就主攻提频。

但万变不离其宗，增长的核心指标，肯定是关注这个公式当中的某一个或者多个环节，然后再往下进行拆解，最后找到关键的抓手。

Q： 你认为做用户增长的人，他的最核心的素质是什么？

M： 我借用Linkedin 增长VP说过的话，

第一，有天然的好奇心，对各种事情感兴趣，比如你能看到这个用户为什么转化，这个渠道为什么拉新效果好？

第二，分析能力，无论是在找渠道，还是在提升漏斗的转化思考这个指标为何变化，从好奇到分析，要有洞察。

第三，落地能力，有很强的目标意识，不能飘在空中不落地，一定是具备真的把事情搞定的执行能力。

第四，善于调动资源，一定要积极调动资源，推动项目往前进。

Q： 做用户增长要更偏技术背景，还是需要更偏业务背景？

M： 首先，在美国，比如Facebook或google，这些公司相对更线上化，通过纯线上的技术手段，有的时候就能获得一定的增长，所在在美国，增长团队的人通常会有一定的技术背景。

其次，Growth和Growth Hacking，大家通常会混淆这两个概念，Growth Hacking非常的技术，用黑客的方式能够找到一些黑增长点，但Growth其实不是hacking，它是一个体系化的方法，任何一个业务进来，都能用这套思路去庖丁解牛，所以做Growth的，很多是产品背景的。当然具有技术背景，肯定是一项加分项。

另外，中国的互联网业态更偏线上线下结合，产品或业务的价值会更有优势。

文：沈老师 @ 运营什么东西

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