为什么产品驱动增长越来越重要？

产品驱动增长模式是让整个公司各部门一起协同去创造更好的产品，形成一个以产品为核心的运营阵地，需要各部门通力合作利用产品达成最终的增长目标，新经济时代下的商业，产品可以真正驱动一家公司。

本期创业笔记分享主题：为什么要重视产品驱动增长。

创立一家公司，要传递什么价值给用户，即便没有市场验证，也要有个初始MVP，你想传递什么价值给用户？

创业是为客户解决需求，而一个客户之所以不选择别的公司而选择你的公司，一定是你向他传递了他所看重的价值。

你提供的每一个价值，都存在潜在的客户，细分客户群体，满足他们的需求。

用户增长的本质，是价值传递链的增长——也就是向用户传递价值的过程中，把各种向用户传递信息的链条重新组合起来，增加更多有效的价值传递链条。

如何增加价值传递链

如何增加价值传递链，就是去找能够影响用户的办法，这里有几个思路可以参考：

01/ 通过投放广告的思路来构建价值传递链；

02/ 通过线下流量线上化的思路来构建价值传递链；

03/ 通过中间环节的某些角色来构建价值传递链；

04/ 通过已有用户资源来构建价值传递链；

05/ 通过产品媒体化的思路来构建价值传递链；

06/ 通过业务创新，寻找第二条曲线的思路来构建价值传递链。

用户都在被各种各样五花八门的服务拼命拉扯注意力，我们实际上争夺的都是用户的注意力。能够获取用户的注意力，用户就留存了下来。

当然获取用户注意力的背后：

提供什么样的产品服务价值；

如何包装和传递产品和服务的价值；

价值和用户认知的匹配。

重要的事情显而易见——产品服务的价值&价值的表达方式。

因为有了明显的产品服务的价值以及合适的价值表达的方式，我们才能留存住用户。能够做到“留存住用户”，才代表我们的核心产品找到了我们真正的用户群体。

之后就是想办法激活用户让用户活跃，让用户发生自传播，相信一个具备让用户自传播意愿的产品，获取收入也不是什么难的事情，让用户帮我们传播让我们获取更多的用户也不是什么难的事情。

从产品驱动增长开始

以产品为导向的增长意味着企业中的每个团队都会影响产品。营销团队会问，我们的产品如何才能产生需求。销售团队会问，我们如何使用该产品来确定我们的潜在客户？客户关系团队会问，我们如何才能创造出一种产品，帮助客户获得超越梦想的成功？通过让每个团队都专注于产品，你创造了一种围绕持久的客户价值构建的文化。

初期的增长是产品价值驱动，因为当下要获取用户认知和产品价值的匹配，要让用户留存下来，愿意和我们建立持续的关系。

数字营销驱动是很重要的第二步，当靠产品价值和价值的正确传递积累了一定量的用户后，我们需要让新的用户进来，就需要有更多的曝光了。在数据埋点足够清晰和充分的情况下，优化广告费用的构成，数字营销是会有好的投入产出比的。

品牌驱动将在好的产品价值基础上，在持续的数字营销累积加持中，迎来转折点。在广告投放的基础之上，品牌和产品的价值也在持续累积曝光，最终会达到质变的那一天。对于线上业务而言，数字营销始终是绕不过的一个必要动作。

有趣的是，这和传统的品牌增长的逻辑刚好相反。传统的品牌增长，会是铺天盖地的广告与宣传，先铺垫好品牌的基础，然后是强有力的渠道把控，给渠道高额分成，让超市上货，让饭店上货。

时至今日，如果要进超市这样的传统渠道，都需要产品有4倍左右的毛利，才能给渠道充分的利润分配空间。最后有了品牌的铺垫和强势渠道的覆盖之后，才会到达用户体验产品接受产品价值的环节。

产品驱动不是件容易的事情，因为产品价值驱动不仅仅是瞬间的用户体验，用户的感受是连续的也是持续成长的。产品价值会受到时间和空间的考验，也会受到迭代节奏的考验；产品价值会受到协同网络的考验——像是小米音箱控制小米的机器人，也会受到价格，价值感，购买的路径，服务的细节的考验。

产品驱动增长 ≠ 产品经理驱动增长

产品驱动增长是以产品能力带来用户数量或者产品销量的增长。

产品驱动增长模式是让整个公司各部门一起协同去创造更好的产品，形成一个以产品为核心的运营阵地。需要各部门通力合作利用产品达成最终的增长目标，而不是一言堂或产品独裁制。

产品驱动增长模式需要传统的决策者们将产研决策的制定过程开放，让相关业务部门一起参与评审决策。你担心这会导致复杂、激烈、甚至更长时间的讨论？是的，你说对了。但这样才会做出更好、更有创新性的商业决策，避免产研闭门造车而导致公司不能适应激烈的市场竞争。这个模式需要个人和公司层面逐步的思维转变，这需要时间、努力、各种投入。一旦完成了，你就会知道这一切都很值得。​​​