全面剖析设计策略

“策略”听起来是一个朦胧抽象的词组，处于不同的环境和不同的人来讲有不一样的含义。从设计角度来讲，“策略”是传达意图和发展方向的重要环节，和商业目标有着紧密的联系。

换句话来讲，随着时间流逝，我们该如何对产品、服务和体验进行迭代来满足用户需求并实现更广阔的商业计划呢？

如今，制定计划和策略在一些组织中非常常见，简单来讲，策略就是我们会按照预期推进，并且能够成功执行的长期规划。没有规划的公司只是在押注成功的偶然性罢了。

而这显然不是什么上乘之策。

此外，策略 （计划） 的本质就像奔腾不息的瀑布一样，纵向远大的目标需要凝聚下至每一个员工，上至一个团队的力量。重点是，不论制定何种策略，都建立在理解宏观局势之上。

整体来讲，我们要牢记“战略“ 和 ”策略“ 是有区别的 。”策略“的定义是“有流动性，可变动的计划”，而“战略”更偏向行动，或采取的一些列措施，允许团队执行短期计划。因此“战略”在语境里通常与“策略”成父子关系。

然而每当我们讲到产品策略，通常会在产品策略的制定方式、流程中涉及的人员以及所述策略对商业、技术和体验组件的相对重点方面存在细微差别。

根据我的经验，产品策略通常会倾向考虑商业因素，包括：

• 相关产业和市场趋势
• 潜在市场规模
• 公司和企业进入该市场的能力/影响力的分析
• 了解竞争对手的格局 （landscape） 和空白 （whitespace）
• 产品定位 （针对相关市场）
• 长期商业目标的决策

因而，若一个策略中的商业元素能够清晰的定义商业机会，那么同样，设计和工程也可以做为主导，从科技和体验层面来描绘产品/服务的背后的逻辑含义 （implication） 。

1.共创策略 Co-Creating Strategy

当决策一个策略的细节时 （如何赢得市场） ，需要在一定程度的环境进行，通常是参考一个产品的用户体验调研，来考虑这个商业方向 （commercial direction） 下所包含的内容与相关的目标、痛点、需求，以及用户渴求，分析哪一个是 影响策略成功的核心因素。

毕竟，给出的策略只有在目标用户按照计划实现消费，使用产品，并在活动中发挥价值，才能获得成功。我们需要了解策略的目标 （市场） ，以及我们如何帮助客户达到目标 （我们提供的价值） 来实现我们的商业目的。

因而，在前期规划中，设计策略的主要内容就是 分析用户洞察 （insight）（我们对于目标消费者的了解） ，围绕现有产品 （原样体验） 带来 情景感知 （contextual awareness） ，确定 相关需求的发展方向 （愿景） ，产品未来 如何优化 （未来体验） 。

这里的要点是，在跨职能合作模式下，一个好的产品战略应该包括来自商业 （产品 / 营销 / 销售） 、技术 （工程） 和设计 （UX） 的贡献和观点，并确保导向措施跟随以下因素：

• 诉求： 这是人们需要的吗？
• 成功性： 是否具有商业吸引力
• 可行性： 技术层面是否可行？
• 实用性：是否方面人们使用？

产品管理和产品营销的投入通常聚焦于市场，以此证实可能存在的商业机会，并从中寻求答案：

何种趋势在对我们的目标市场产生影响？结果为导向 （resulting） 的商业机会规模是怎样的？

以工程为主导的输入 / 投入，常采取策略的技术因素和关键构架决定的形式：

潜在的技术如何发展 （evolve） 来支撑消费者的需求，又如何实现我们的商业策划？

最后，设计为主导的输入通常会传达用户体验的需求方向，和目标用户的需求有着紧密的联系：

产品 / 产品体验如何发展来支撑目标用户的需求，并实现商业策略？

不用说，任何好的产品策略一定会在这上述 三个层面 进行思考，齐心协力以求成功。商业策略的关键在于团队的执行能力，“执行”基于未来体验会如何影响用户行为，也基于技术在何种程度上能实现所需体验。

综上所述，一个产品策划应当是由具有产品管理能力的人员进行运作，策划的相关产物以及任何结果导向的创新，都将成为也应当作为跨职能协作的产物 （包括设计） 。

2.什么是设计策略？ What is a Design Strategy?

设计策略阐述的是“商业策略”和其团队针对产品和服务对用户体验“进行迭代”之间的缝隙，目的是为了达成商业计划。

特别注意的是，它体现了商业策略的一角：团队需要决定如何使期望的商业成果与目标用户的需求保持一致；以及技术架构与体验设计相结合的产物，这一结果够改变用户行为习惯 （商业成功的领先指标） 。

“这是一种将业务、产品或服务的意图转化为该业务、产品或服务的体验 （并再次返回！） 的方式。这是企业想要的和人们需要的之间经常缺失的中间地带。”

—— Ben Crothers

设计策略通常包含：

• 成功（对象）的定义和标准。
• 针对已知用户机会（痛点，需求，愉悦等）的细节。
• 当前提议和体验的分析。
• 愿景和一系列体现需求，未来状态的原则。

此外，在企业背景中，设计策略不仅仅局限于终端用户，还会根据更复杂的宏观布局来考量其他组织性角色，解决方案的落实、成功和延续的基础是对于交互、界面和不同需求的理解。

在这种情况下，策略成功的定义不仅仅局限在个体用户对于单独产品的体验，而是扩展到多方面的，满足多种组织角色，并从更宽阔的层面为终端客户体验考虑 （超越产品本身） 。

“设计是为了顾客服务，并不仅仅是用户。设计的本质一直是销售。”

——  John Maeda

与任何策略相同，设计策略包含基于推理和决策的输入， 人工分析 （输出） 和假设，以及策略自身的核心，这些一般都是作为书面文本来阐述的。

3.制定设计策略 Forming a Design Strategy

广泛地来说，设计策略应该为以下三个问题提供符合相关背景和方向的答案，以及在此过程中我们需要针对特别用户而完成的挑战：

1）我们的处境是什么

为了提供必要状态意识并给出清晰的诊断，我们的任务就是根据我们对用户的理解来衡量、判断商业代理。这要强调的是，定义目标和关键受众人群的需求，产品对于这些需求提供何种程度的服务，以及当下客户体验的成效。

在商业计划的服务系统中我们意图让那些能为用户体现价值的机会 （痛点、需求、用户愉悦） 浮出水面。在某种意义上来讲，这是广泛利用调研里的洞察来识别有价值的产品机会 （可取性 desirability） ，另一方面，我们在缩小范围的视角内筛选出最佳机会来实现商业目标 （可行性） 。

用于为分析和诊断提供信息的一些方法 / 方法可能包括：

人物画像

人物画像：帮助团队简化对于具有代表性目标用户 / 客户的理解；包括他们的背景、目的、行为、活动、互动和痛点。

JTBD

JTBD：深入了解客户购买行为背后的潜在动机，以及他们通过购买产品 / 服务 （主张的核心） 来试图实现的目标。

旅程图（当前）

旅程图 （当前） ：团队能挖掘典型用户在使用产品 / 服务时的体验来实现给出的目标，包括他们采取的步骤，行动以及他们在交互过程中的体验。

竞品分析

竞品分析：让团队深入了解用户使用竞争对手产品时的体验，或者他们使用内部系统或其他方式来实现类似目标。

2）我们要去哪？

当我们拥有了必要形态意识，我们除了做设计师本身最擅长的事，还要去 设想未来可能的蓝图。悉知我们提供服务的对象，他们希望实现的目标，以及他们的需求如何被满足，当我们熟知以上信息后就可以利用设计师的超能力 —— 创造性解决问题 —— 来清晰表达需求体验。

而工作内容也不仅仅是推测未来，还要利用我们急需掌握的洞察力针对顾客中的特殊人群基于对于需要解决问题的理解以及需要改变 / 产生影响的行为，以此构想一种体验。

此外，这个创意过程的产出一般用来促进协作，表达我们由衷的理想。以故事板为结果的输出，一般被看作是设计流程中的人为产物，但重点是将它们用作与团队和利益相关者互动的工具；达成共识，鼓励进步，保持前进步伐。

用于提供愿景和方向的方式可能包括：

目标机会：

我们要意识到我们需要 从需求和问题的说明出发，把这些视作作为设计策略的一部分，每一个说明都在给定的背景中，从已知用户画像的角度创造机会，这些说明在试图定义一个或一个以上的 JTBD （导向输出） 。

愿景 & 规则：

愿景可以有很多种形式，但是 高级视觉概念搭配设计原则引导 可以高效的演绎体验是如何改进的，同时，提供一系列体验核心的特殊属性，可能会对后续设计决定做出相应引导。

落实旅程图：

当下旅程图 （as-is Journey） 的反面，需要落实的旅程图描绘了当一个特殊顾客在消费未来产品/服务时的需求体验，这是站在顾客 的角度传达的 一种理想体验和顾客所需 的情感回应。

故事板：

故事板是一种强大的视觉工具，可以关键层面以客户的角度传达更多的体验，通常围绕更广泛旅程的某些关键方面提供的详细信息，这里的重点是 概念体验 ，而不是 UI 的细节。

3）我们怎么去？

终于，当我们脑海有一个大致的方向后，我们需要一策略性文件的形式把这些内容做一个总结，该文件从某种程度上能够清晰阐述一个 高等级计划 。特别是，作为设计师我们应当如何填补当下情况和未来目标之间的间隙。以及，阶梯式重要策略要如何实现这种体验呢？

此外，这也是在设计领导力中可以充分体现产品思维的机会，通过清晰的表述我们是如何定义产品机会和我们需要利用的用户行为，以此来提升我们更广阔的商业目标。

这就涉及到，我们如何利用洞察和基于商业意图夯实的理解，对于问题空间 （是否满足我们的产品） 的分析，目标的深刻理解以及目标用户的需求，做出极具说服力能够产生改变的解决方案。

虽然这种策略性模型的结构和格式可能会有所不同，但 Richard Rumelt 在“好战略坏战略”中的一般分类法是很好的分类法，其中包含类似于基于时间的计划或路线图的内容。

诊断/判断：

根据先前的洞察和分析，诊断/判断意味着根据当前体验 （我们正在提供什么） 和期望体验 （我们想要提供的） 之间的差距，从设计角度出发总结了的近期情况，包括我们所处的位置，而诊断/判断 （dagnosis） 的功能就是缩短这种差距。

指导方针：

指导方针会根据大致设计方向列出大纲，专门针对诊断/判断中罗列出的挑战而制定。理想状况下，根据你期望影响的重要客户的行为，这些会变成相关参考，也可能是通过深思熟虑得到的与原则 （principles） 一同建立起来的愿景 （vision）（参考第二步） 。

连贯行动：

连贯行动描述了你将如何执行指导的设计提议。每一个行动，都要考虑成功的近似衡量标准，通过分析，这些衡量标准要上升对标至用户行为 （产出） 。

设计计划：

最终通过快速软件设定，人们意识到，当愿景 （vision） 围绕“北极星指标” （最能预测公司长期成功的一种衡量标准） 运作时，他遗失了迭代的概念因而。如此一来，策略的最后一步应该提及一系列步骤或重要里程碑，这些步骤或里程碑将为实现理想体验铺平道路。

4.影响传播的铺垫 Paving the way to impact

总而言之，策略作为一种概念，它适用于设计，也适用于其他产品角色。一个好的策略一个好的战略是协作和整体思维的产物，确保团队的做出更有包容性的决定，得到由商业，技术和以设计中心的为主导而产生的成果。

作为设计师，我们富有创造性并且善于挖掘未来的种种可能，但也是我们在跨职能策略里与商业部分进行交互和调整的方式，这增加了愿景实现的可能性，并借此让设计产生更大的战略影响。

这也就涉及到了解市场，熟知我们要接触的人群，他们需要什么，对于现有产品他们有什么样的表现，给出了什么样的体验。类似的分析作为我们策略的基石，能够合理化推动一系列纵向设计决策，每一步都为更好的、商业一致化铺平了道路。

我们都有不同形式的策划，虽然战略思维可能不会自然而然的出现， 但有一个可以遵循的过程，知道何时以及如何利用某些方法和模型 （artefact）（策略工具中的一部分） ，这些能帮助我们为形成一个令人信服，有理有据的未来愿景，这才是推动变革的动力。