世界上只有两种公司，有 PMF 的，和没有 PMF 的。

硅谷知名风投 a16z，PMF 概念首创者 Marc Andreesen 如是说。

当年他提出 PMF 的时候，大家都以为可能又只是风险投资机构炒作的又一概念，但随着时间流逝，PMF 逐渐成为国内外创业者的共识。

但，人人都识得的 3 个字母，不见得人人都明白其真谛。

今天，我们再来聊一聊 PMF。

什么是 PMF

PMF，是 Product Market Fit 首字母的缩写。如上文提及，最早由硅谷知名风投 a16z 的联合创始人Marc Andreesen 提出。

翻译为中文，就是产品和市场匹配的意思。

在 SaaS 领域，它经常被用来代表产品的一种状态：

在这个状态下，SaaS 企业找到了一个好的市场，且有一个满足市场需求的产品。

为什么 PMF 如此重要？

PMF 为什么如此重要？

如果用一句时兴的话来概括，我觉得可以是：做正确的事。

对于一个 SaaS 企业的成功来讲，有一款好的产品是 1，后面的营销、增长等等都是 0。

而这个好的产品的标志，就是 PMF。

PMF 既是定义产品的过程，也是寻找目标客户的过程。只有产品匹配了市场，才能开始规模化扩张。

如果我们在有明确的找到 PMF 信号之前，进行了规模化，这种规模化投入越大，对后面的影响可能就越大。

比如，如果没有 PMF 就去售卖，可能会卖给很多非目标客户，然后带来一堆需求带偏产品的迭代；

再比如，如果没有 PMF 去售卖，可能会有极高的销售成本和留存率，会大大拉高 CAC

再比如，如果没有 PMF 就去增长，可能会因为增长的畸形，将团队的人才类型、增长理念引入歧途。

还比如，如果没有 PMF，产品的销售增长，可能很快就会遇到瓶颈，那时候再推倒重建，将有巨大的成本。

如果把企业经营比作盖大楼，那么 PMF 就是大楼的模型蓝图。

没有模型蓝图就开始动工，做的越多，错的越多，未来扭转的难度也越大。

对于一家实现了 PMF 的公司来说，业务增长是水到渠成的事，投入的增长费用，能够带来更多增长。企业资源投入 ROI 为正。

对于一家没有实现 PMF 的公司来说，业务增长和产品迭代都举步维艰，企业资源投入 ROI 为负，每前进一步，可能就离倒闭更近一步。

一句话总结的话：没有 PMF，就别轻举妄动。

如何实现 PMF？

PMF 如此重要，如何实现 PMF 呢？

在讨论具体实现路径前，我们更需要先看看，到底如何度量，是否实现了 PMF？

PMF 的标准

我们可以把 PMF 的标准，分为 3 个维度：价值创造、价值传递、价值货币化。

价值创造

价值创造，指的是产品，对目标客户群体需求的满足程度。

价值创造层面，在增长黑客一书中，有一个经典的「失望指数」，可以用来度量。

即，我们询问使用过我们产品的用户：如果无法使用我们的产品了，你的失望程度如何？

可以设置 4 个选项：极度失望、比较失望、无所谓、拒绝使用。

对于一个优秀的 PMF 了的产品，应该在 40% 及以上才对。

除了「失望指数」，还可以利用 NPS、留存率、活跃率、试用客户付费客户转化率、单用户分享邀请情况，来验证产品的价值创造。

达到 40%，证明你的产品对于用户来说不可替代，价值突出。

价值传递

价值传递，指的是如何将创造的产品价值，传递到潜在用户那里。

通过什么方式来销售，通过什么方式来做用户增长？这些也是在 PMF 阶段需要厘清的问题。

价值传递，可以使用比较经典的 LTV/CAC>=3 来衡量。

这个公式，代表的是产品的用户终身价值和获客成本之间的比例关系，根据 SaaS 行业共识的经验，这个数字大于 3 ，是一个健康的水平。

价值货币化

最后，是价值货币化。

价值货币化，简单讲就是能不能收上来钱，或者用户是否有付费意愿&能力。

虽然在最后一点，但千万别小觑这一点，有不少 SaaS 产品，就亏在这一点上。

比如说，某个团队做了个比肩 PS 的软件，但发现用户使用的都是盗版的免费 PS，那么你的产品再牛，可能也收不到钱。

这一点，同样可以使用前述的 LTV/CAC>=3 来衡量。

PMF 的实现方式

PMF 的标准明确了，下面就是实现路径。

首先需要明确的是，PMF 不只是一个结果，更是一个过程，PMF 不是产品 ready 之后开始的，而是需要贯穿产品从立项到产品生命周期结束下线的全过程的。

向前将 PMF 过程分为 5 步：

1. 业务立项
2. 市场验证
3. 产品开发
4. 获客使用
5. 使用分析

下面简单讲解一下。

业务立项

业务立项，指的就是项目的成立。

好的立项，往往是对自身优势的理解和对市场机会的认知。

自身优势+市场缺口，就是一个好的项目。

但是，在这个阶段，还只是拍脑袋，市场机会是否真的存在，解决方案能够解决用户痛点，用户付费意愿是否强烈，其实大家还不得而知。

这时候，就需要做市场验证。

市场验证

市场验证，就是把立项的 idea，在还没有正式进入开发前，先期找到一批目标用户，进行沟通验证。

这个过程，也是最重要，最为生死攸关的环节。

怎么做呢？

可以基于 idea，先理一个最小的功能集合，然后做成 PPT，或者高保真 demo，找到一批潜在用户，和他们沟通，听取他们的反馈。

这时候，就可以在沟通结束后，使用「失望指数」打分。

在沟通几轮次之后，应该就能够初步确定 MVP 产品的 feature 范围。

有谱了，开干。

产品开发

在产品开发环节，反而是整个全流程确定性最强的一个环节。

只需要根据 MVP 范围，保质保量完成开发上线。

但很多创业者，跳过第二步市场验证，就直接投入产品开发，往往最后发现产品和市场不匹配，投入的数月开发打了水漂。

获客使用

产品开发完毕之后，就可以找客户来使用了。

这批用户，既可以通过广告投入，也可以通过销售 BD，也可以通过公开社区获取，或者也可以来自市场验证阶段感兴趣的用户。

要记住，这个阶段找客户，不仅仅是在为使用找客户，也是在为整个产品的推广增长方式探路。

在获取到目标客户之后，就可以启动使用了。

使用完成，要和客户至少沟通这 4 个问题：

• 如果无法使用这款产品，你的失望程度如何？
• 你认为我们的这款产品定价应该在什么范围？
• 你一般都会通过什么方式寻找和了解类似产品？
• 为了更好用，对于这款产品，你还有什么好的建议？

使用分析

在完成一批客户试用后，应该能够收集到一批信息，这时候，就需要做一些分析和决策。

在完成分析后往往会有 2 种情况：

情况一，是最好的情况，也是极少数情况：产品基本能够满足目标用户的诉求，用户满意度很高，这时候，就可以在持续迭代产品的同时，围绕目标用户做更大规模的增长活动了。

另一种情况，也是更常见的，是可能只有一小部分用户（比如 10%）对我们的产品感冒，且提出了不少需要补充、优化的问题。

这时候，可能有些团队，就会快速开始开发上线，解决这些问题。

但或许更重要的，是问自己一个问题：

那些会感到失望的人，他们是谁？

分析数据，找到这批人，找到他们感兴趣的点，然后修正你的用户画像，找到更精准的一批用户去沟通，直到用户无法再细分，或者失望指数接近 40%。

这时候，再回到产品开发环节，补足那小部分的 GAP 功能点。

如此循环往复，直到达到 40% 的失望度指数。

PMF 中的常见误区

上面是一个产品从概念产生，到首次 PMF 实现的过程。

这个过程中，坑很多，下面简单总结一下：

PMF 是产品开发之后的事

有不少人，觉得 PMF，是产品 MVP 开发完毕后，要完成的事情。

如果这么想，就大错特错了。

PMF，应该是持续产品整个生命后期的一系列行为。

狭义来说，PMF 也需要包含立项之后的市场验证过程。

广义来说，即使 MVP PMF 达成，后续的产品持续迭代，也都有一个 PMF 的过程。

如果在产品开发完毕之后，再考虑 PMF，往往会发现和各类客户的需求都有 GAP，会陷入拿着锤子找钉子的尴尬境地。

PMF 不是 PSF

另一个误区，是很多人认为用户对我的产品满意，我的 PMF 就达成了。

但其实这种只能叫做 PSF，即 product-seeds fit，产品和种子客户的匹配。

而产品和市场匹配，还包含前面提及的产品的价值传递能力和货币化能力。

如果 PMF 阶段，只做 PSF，到正式售卖增长的时候，会发现还有一系列问题未解决，可能包括：广告投放策略、定价策略、销售物料、服务方式等等。

所以，PMF 不止 PSF，还需要包含价值传递、货币化的能力的建设和验证。

PMF 不止是产品经理的事

当我们真正理解了 PMF，就会发现，PMF 不只是产品经理的事情，它是一个覆盖立项到最终销售赢单、客户留存的全流程的事情。

这件事，需要战略、市场、销售、产品、研发、客户成功等各种角色深度参与进来。

而要想将这件事组织好，肯定离不开 CEO 的深度参与和决策。